人力资源管理企业战略管理考试复习资料

企业战略方向：现代企业之间的竞争不是战场上的你死我活的拼杀，而是希望实现企业与竞争对手的双赢局面。 现代管理之父彼得·德鲁克企业战略的三个基本问题：我们经营的是什么，我们的经营应该是什么，我们将来的经营应该是什么。 企业战略：企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境科学地预测未来的基础上，为谋求生存和发展所做出的长远的、全局性的谋划或方案。 企业战略的特征：全局性与复杂性、长远性与风险性、稳定性与动态性、抗争性与合作性、纲领性与层次性 战略与战术、策略的关系：战略与战术是全局与局部的关系。战略是指企业对达到战略目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。战略与策略是目的与手段的关系。先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。 战略管理的特征：具有全局性、战略管理的主体是企业的高层管理人员、战略管理涉及企业大量资源的配置问题、战略管理从时间上来说具有长远性、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 企业战略要素：产品与市场范围（表明企业是属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有有事）、增长向量（市场渗透、市场开发、产品开发、多种经营）、竞争优势、协同作用。共同经营主线：企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。协同作用：企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。（销售协同、运行协同、管理协同作用） 战略管理的层次：1、总体战略（确定资源配置；确定战略管理的范围、组合与重点）；2、经营单位战略；3、职能战略 战略性思维：管理者站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，灵活应付多变的市场环境，给企业带来预期的效益。内容：1、超前意识（有远见卓识）；2、长远意识（从长计议）；3、全局观念（站得高看得远）；4、权变意识（随机应变，接受、适应和利用变化的能力意识）；5、创新意识；6、人本意识。 定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，五种竞争力模型（供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）；企业家学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，最大特征在于枪挑领导的积极性和战略知觉的重要性。文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。 中国企业战略管理存在的缺陷：1、对战略的本质含义存在误解；2、重战术轻战略；3、战略趋同；4、内容空洞；5、战略制定者浮躁。21世纪中国企业战略管理的应对措施：1、将中国传统文化精髓与西方战略管理思想结合起来，提高企业家素养；2、学习西方战略分析的定量方法；3、与高校结合，培养既懂西方先进管理理论又了解中国企业实际的管理人才，积极将理论运用于实践，研究和解决实际问题；4、发展专业的战略管理咨询公司；5、加大政治经济体质改革的力量；6、营造良好的社会文化氛围。 外部环境的构成：宏观环境（总体环境）、行业环境、竞争环境（经营环境） 外部环境分析：1、搜索：找出环境变化及其趋势的早期信号；2、监视：持续观察环境变化及其趋势，探索其中的含义；3、预测：根据所跟踪到的环境变化和趋势，预测结果；4、评估：根据环境变化和趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。 政府从宏观层面对经济实施干预主要手段有：财政手段、货币手段、收入—价格管制。法律对企业的影响无疑具有强制性，具有保障和制约两方面效力。政治法律环境对企业的影响具有三大特点：直接性、难于预测性、不可逆转性。 有助于识别行业中关键要素的3C分析原则：顾客、竞争、合作 规模经济：企业在一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本下降的现象。 战略群组：行业内实力相近并采取大致相同竞争战略的行业 供应商的议价能力：1、上游产业即供应商所在行业由少数企业控制，而且比下游产业更集中；2、供应商产品高度差异化甚至是独一无二的，下游企业难以找到其他的供应商来源；3、供应商不受替代品的威胁；4、该企业本身并不是供应商的重要客户；5、供应商可能前向一体化，进入下游企业所在的行业。 买方的议价能力：1、集中购买或大规模的购买，且买方数量有限；2、买方从行业中购买的产品是标准化的或无差异的；3、买方从行业中购买的产品占其自身全部成本或购买费用的比重很高；4、买方生产的产品利润较低，在购买时对价格非常敏感；5、买方转换成本低，可以随意从其他任何供应渠道购买所需产品；6、买方具有后向一体化的动机和能力，进入供应商所在行业，生产自己所需产品；7、买方掌握全面而充分信息。 替代品：指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 购买行为细分：根据购买者对产品的了解成都、态度、使用情况及反映等将其划分成不同的群体。 消费者按心理变量细分：生活方式、个性特点、社会阶层。按购买行为细分：购买时机、利益追求、使用者状况、使用频率、品牌忠诚程度、对产品的认知度、对产品的态度。 企业资源的类型：有形资源（财务资源、物化资源）；无形资源（知识产权、商誉资源、人力资源、组织资源、基础结构资源） 企业资源分析：对企业资源数量和质量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 资源预测：企业根据实施战略所需的资源量与企业资源现有量、利用率进行比较，找出所需资源。 战略性资源：技术资源、信息资源、信誉资源、关系资源、人力资源。 核心能力：企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必需以来的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。特征：延展性、价值型、难以模仿性、自学习性。 价值链：企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动集合。 标杆管理：企业将自己的资源、能力与行业内或其他行业的优秀企业进行比较和衡量，以便认清自身的优势和劣势，并通过学习和不断创新，提高自身企业的经营管理水平和竞争力，从而获得竞争优势的方法和过程。 标杆管理的类型：1、战略标杆管理，是指以最好企业的绩效为基准进行的标杆管理，主 要是一种行业和其他行业之间的管理比较。2、流程标杆管理，是指 以最佳工艺流程为基准进行的标杆管理，是一种岗位之内的管理比较。3、职能标杆管理，是以优异的职能操作为基准进行的标杆管理，是一种岗位之外的管理比较。4、设备标杆管理。 标杆管理的应用价值：是一种战略管理工具；是一种绩效管理工具；有助于建立学习型组织；有助于企业的长远发展。 战略目标：企业在其战略管理过程中，对所要达到的市场竞争地位和管理绩效等主要成果的期望值。 战略目标的涵盖范围：德鲁克的组织目标内容论；格罗斯的组织目标内容论；一般的战略目标内容论。 企业战略目标中的创新目标：技术创新、制度创新、管理创新。 战略目标的决定因素：使命、环境、资源。 企业使命：企业对目前所从事的经营活动的界定，以此明确目前活动的范围，并为企业目标的确定与战略的制定提供依据。 企业使命的构成要素：1、关于企业的业务范围；2、关于企业的生存发展和盈利；3、关于企业的经营哲学；4、关于企业形象。 制定企业使命的重要性（作用）：有助于形成企业的价值标准；为企业的发展指明了方向；有利于企业树立独特的企业形象；有助于企业协助不同利益相关者的关系；企业使命是企业战略行动的基础；企业使命是设计企业组织结构的前提，企业的组织结构是为企业使命服务的。 中国企业领导对战略目标的特殊影响：偏向扩张发展；针对本土市场的创新不足；凭直觉而非重思考；高层团队管理不善。 集中成长战略四要素：现有产品、新产品、现有市场、新市场。 战略联盟：两个或两个以上企业之间为了打到某种战略目的而建立的一种长期合作关系。 战略联盟优点：优势互补；减低风险；规模经济和生产合理化；有利竞争；增强与价值链上互补伙伴间的关系；开辟新市场和进入新行业；获得海外市场的经验；克服政府对投资或贸易的限制。 战略联盟发展障碍：竞争地位失衡破坏双方的平等交流与协作；联盟各方的收益不对等，阻碍企业间平等合作；实施联盟增加组织管理难度；组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡；联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以为继，相互猜忌则彼此提防。 如何建立成功的战略联盟：1、要考虑各种可变因素对战略联盟的影响；2、要预测战略联盟风险并做好相应对策；3、在业务发展上要量力而行，突出重点，分清主次；4、对战略联盟的对象要进行全面评估与筛选；5、要明确规定战略联盟各方投入资源的时间和质量；6、要将报酬与绩效挂钩，是否增加投资要视联盟企业的表现而定；7、要有明确的分工；8、文化上要多沟通，相互信任。 差异化战略：企业在生产经营（产品价值链）的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得顾客的信任，使其他企业暂时难以与之竞争。 差异化战略的优势：提高顾客的忠诚度；有效地回避直接竞争；增强企业讨价还价的能力；更好地满足一些消费群体的特定需要。 规避风险战略：规避风险战略又称为紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤离，且偏离战略起点较大的一种经营战略。包括：收缩战略、剥离战略、清算战略 影响战略选择的因素：企业过去战略的影响；企业对外界环境的依赖程度；企业对待风险的态度；时间因素；竞争者的反应；企业文化与权力关系；中层管理者和职能人员的影响 BCG矩阵：通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 问题类：产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，实力不强，不具有优势。往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造能力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才可以采用扩张性的战略，对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。 明星类：产业增长率高，有进一步的发展机会，相对市场占有率比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采用市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采用前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一有事扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。 现金牛类：产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。尽可能使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更适合采取收缩、剥离战略。 瘦狗类：产业增长缓慢，而且又无竞争优势，应该采取收缩或剥离与清算战略。 企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。1、企业依赖于少数几个股东的程度较高，则它战略选择的灵活性就越小；2、企业依赖于少数几个股东的程度越高，则它越不可能选择进攻性战略；3、企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望越应做出较快的反应；4、企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应。 战略选择误区：利润误区、规模误区、购并误区、多样化经营误区。