人单合一模式
海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴
海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。
第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。
海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。
同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在经营模式上，推行“人单合一”管理。
传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。
海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。
人单合一模式的六要素
人单合一模式的六要素作者：张瑞敏来源：《中国机械·装备制造》2018年第06期“人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为其六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。
这六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
1. 企业宗旨企业宗旨，体现为两个理念一一企业理念和人员理念。
传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。
我认为企业理念应是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。
”企业和社会、和用户的关系，不是去争利、只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。
企业应该为社会创造更大价值，否则只争谁是老大、没有社会价值再大也会死掉。
人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。
员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。
所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
“员工第一”的理念适用于不同的文化。
我们并购国外的企业，没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。
我们称之为“沙拉式”文化融合。
就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是‘人单合一”。
在美国，我们把GEA的“股东第一”转为“员工第一”。
去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。
硅谷的初创企业都很有激情，但一旦在华尔街上市，就变成了要为股东负责，慢慢就形成大企业病，失去了持续创业的活力。
在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转为“员工第一”。
斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。
为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何振动，但用户要的是好的洗衣体验。
“人单合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受。
因为不管哪个国家、哪个民族、哪种文化，有一点完全一样，就是每个人都希望得到别人的尊重，都希望把自己的价值发挥出来。
人单合一管理学培训课程 PPT
2006年，开展“信息化日清”工作，2007年，开展“1000天再造”工作。2008年，取消中心库库存。2014年，打破以企业为中心的串联流程，建立用户居于中心的并联流程。海尔一直在寻找最好的流程，最终发现，那就是同用户距离最短的距离。
流程变革
面对世界通用的金字塔组织结构，海尔大胆地提出把组织结构颠覆为倒金字塔，将“三权”（决策权、用人权和分配权）下放到一线的自主经营体，拉近同用户的距离。从自主经营体到利共同、“小薇”等组织形式的探索，“小薇+平台”的组织架构日渐成型。
内外圈融合：共创共赢将内外的资源融合起来，形成了一个智能制造的生态圈。企业边界不再重要，获得收益的唯一方法是围绕用户需求进行产品和服务创新。在人单合一管理实践中，以海尔的智能制造能力为承接，通过整个生态圈协同共享的方式，实现价值的共创共赢。
感谢领导和同事观看
汇报人：XXX
部门：人事部
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二
人单合一管理的核心观念-- 创客案例：雷神问世
PART THREE
指引人单合一的方法论
以价值观作为企业转型的坐标系开放，让一流资源无障碍进入中性思维拓展转型空间
三
指引人单合一的方法论-- 以价值观作为企业转型的坐标系
是非观
在海尔30多年持续变革的过程中，它从是非观、发展观和利益观三个维度引领了变革的方向，并在每个维度上都保持了弹性和开放性，使得价值观对业务流程、组织结构和资源配置机制等方面的变革实现了有机协同。
汇报人：XXX
部门：人事部
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前言
1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、连续几个月发不出工资、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。 当企业都在追求产量时，海尔则是“砸出”了质量意识，并抢到品牌制胜；当其他企业强调单一产品时，海尔则以“吃休克鱼”的方式实现了多元发展；在别的企业强调出口创汇时，海尔则以出口“创牌”开启了国际化战略。2004年海尔已经稳坐国内家电市场第一，紧接着2005年它又开启了新管理模式探索--人单合一双赢，并开始进入第四个战略阶段--全球化战略阶段，在2009年实现全球大型家电市场占有率第一。2012年，面对互联网的迅速发展，海尔又提出了网络化战略转型，并加速推进人单合一双赢管理创新。 这一切的一切都得益于海尔自主开启的人单合一双赢的新型管理模式。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、 企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模 理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
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经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提 供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是 新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作 中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作 出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术 创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对 传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐 降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品 推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其 惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象 显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相 虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基 大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合
营销时评海尔――人单合一实现双赢管理资料
营销时评：海尔――人单合一，实现双赢 -管理资料2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，营销时评：海尔――人单合一，实现双赢。
蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。
在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。
可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。
当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。
在蒲显开的身边，坐着李晓峰。
他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。
此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。
蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。
”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一” 即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢” 模式。
海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。
同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。
因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。
在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。
海尔的“人单合一”
是 自 泰 勒 开 始 一 直 延 续 至 今 的 工 业 企 业 组 织 管 理 方 式 ， 虽 然 以 通 用 汽 车 和 丰 田公 司 为 代 表 的 改 革 旗 手 通 过 砍 削 中 层 而 将 原 有 组 织 结 构 从
“ 金 字塔 ”式 压缩 成 扁平 式 ，但层 级
配 权 ，但 无 固 定 任 期 ，２ ／ ３ 以上 的 经 营 体 成 员 可 以 联 名 淘 汰 不 合 格 的 经
营 体 长 。 自主 经 营 体 是 一 种 自主 运
大 学 的 讲 台 一 样 ，海 尔 集 团 董 事 局
主 席 张 瑞 敏 最 近 作 为 全 球 惟 一 受 邀 的 企 业 家 登 上 了 世 界 最 顶 级 的 学 术 峰 会—— 美 国管 理 学会 第７ ３ 届 年 会 的
化 与 官 僚 化 的 管 理 本 质 依 然 没 有 得
企业实践
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到 根 本 的 改 变 。观 察 由 自 主 经 营 体
构 成 的 海尔 组 织脉 络 ， “ 金 字 塔 ”式
令 挣 工 资 ， 因此 ，管 理 者 最 重 要 的 职 责 也 不 再 是 考 核 员 工 的 指 标 和 效 益 ，而是 为 员 工 成 为 “ 自己 的Ｃ Ｅ Ｏ ”
大 的资 源协 同与价 值 创 造 网络 。 很 难 说 海 尔 模 式 具 有 普 世 价
Ｉ ＝ 彼得 ・ 德 鲁 克 语 ）创 造 机 会 和 提
供 平 台 。 不 难 看 出 ，无 论 是 在 权 力
运 行 还 是 信 息 传 递 以 及 组 织 沟 通 等
在 这 个 组 织 体 系 中 ，传 统 意 义
人单合一：能本管理模式
人单合一：能本管理模式--明阳天下拓展培训对企业来讲，最重要的是如何明确愿景。
我自己理解，愿景就是正确方向下的动态目标。
首先，我知道大方向是什么，海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这个方向。
其次，要沿着这个大方向坚定不移，实实在在往前走。
梁海山、周云杰、谭丽霞他们做了很多探索，也根据大方向在不断调整、不断校正，否则，愿景就变成一个死的东西了。
这是很难做的事情。
我们每周六开案例会，是没有答案的案例研讨会。
大家都对“黑色星期六”比较头疼，因为必须真正去探索：海尔要走哪条路，才能防止比别人落后。
方向：解放每一个职工组织里的每个职工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，努力地攥住他们，攥得他们没有发展余地。
然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。
现在我们不是去履行这种控制职工的管理思想，而是去搭建各种各样的平台，让平台为职工提供充分的支持作用。
这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。
但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“纵横连线”。
这样，沙子有自己的发展空间，能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权，就像一家小公司。
然而，他们并不停止于拥有这些权力，还充分利用这些权力做出最优选择。
“官兵互选”即是一例，我们进行了很多探索和尝试，最终变成有一个团队共七个人，原来的“官”被选掉了，又选了一个新“官”，后来七个人自己又缩减到了四个人。
这是下指令不可能完成的，七个人变成四个人，比原来的指标还翻了将近一番。
这就是平台所起的作用。
我们内部探索人单合一双赢模式已经有近十年的时间，之所以锲而不舍，是因为我始终坚信它一定能行。
人单合一双赢模式是要把每个职工解放出来：只要你做得好，你一定会得到得多。
物质方面希望多得，精神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。
我和郭台铭是好朋友，郭台铭在待遇上对下面并不是不好，但是为什么出了这么多问题?我干过工人，理解那种上面无数座大山的感觉。
海尔集团人单合一管理模式的启示
2、通过实施“人单合一”管理实现三大转型： 通过实施“人单合一”管理实现三大转型：
（1）实现制造业向服务业的转型 （2）实现从卖产品到卖服务的转型 （3）整合全球资源，创造用户资源，成为全球 白电市场的领导者和规则的制定者
3、通过实施“人单合一”模式，取得了显著的 通过实施“人单合一”模式， 市场绩效（以2010年为例） 市场绩效（ 2010年为例） 年为例
中层领导 高层 领导
一线员工
传统的企业组织架构 自主经营体组织架构
3、自主经营体的运作方式 通过设置平化转变为三级经营 体架构，建立了以“战略损益表、日清表、人单 酬表”三表为核心的自主经营体核算体系。
第一张表：战略损益表设计
传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减 费用，等于利润。 战略损益表中的收入项指特定的战略收入（指 为用户创造价值而获得的收入），有些收入若不 能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽 管产生了收入也不能计算在收入项。
进入21世纪以来，“80后”、“90后”员工比例逐渐 增多，这一现象在海尔也十分显著。因此，企业必须打破 传统的层级制管理模式，主动构建一个能为劳动者带来自 我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平 台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的 物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使他们 充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发 挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争 优势和发展潜力。
第二张表：日清表设计
日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清 表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距 的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。
第三张表：人单酬表设计
人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价 值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最 终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。 人单酬表同样体现了“合一”的理念，根据业绩 完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营 体的总体薪酬资源。 三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方 向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对 战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对 自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式
海尔集团商业模式创新的“人单合一”双赢模式陈清宇摘要：商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，本文对海尔集团的商业模式创新———“人单合一”双赢模式做了简单的介绍和分析，从最直观的财务结果对该商业模式创新的有效性即价值进行了评价，为进一步的实践打下理论基础，给互联网经济下我国企业如何实行商业模式创新提供一套分析方法。
关键词：商业模式创新；海尔集团；人单合一一、引言商业模式是企业创造价值、获利的逻辑，由重要合作、关键业务、核心资源、客户关系、渠道通路、客户细分、财务视角、成本构成、收入来源、价值主张九大要素构成（Osterwalder ，2004）。
Osterwalder （2004和2007）、Johnson 等（2008）和Lindgardt 等（2009）一批学者认为，商业模式创新是通过商业模式构成要素的创新来实现的。
因此，本文在此基础上对海尔集团的“人单合一”双赢模式进行分析和评价。
二、“人单合一”双赢模式概述海尔公司于1984年创立于青岛。
2009年海尔开始推行“人单合一双赢”模式。
该商业模式的实施进一步提升了海尔的盈利能力和对互联网时代客户多样化和个性化需求的响应速度，同时“人单合一”双赢模式的互联网特征也使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务之后便引入了人单合一双赢管理模式，该模式得到了日本管理层和员工的认同，使海尔并购当年止亏为盈。
“人单合一”双赢模式中“人”是指员工，“单”是指客户的需求，而不是指狭义的订单。
“人单合一”的含义便是让员工与客户融为一体。
所有员工协同起来变成一张网，员工成为自主经营体，和客户的需求结合到一起，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个员工都有自己的目标。
“双赢”的含义则是指将客户需求、员工价值的自我实现和企业的发展较好的融合在一起，在员工在为客户创造价值的前提下，也实现了自身的价值和企业的价值。
三、海尔“人单合一”双赢商业模式创新分析互联网经济下，海尔的客户细分不仅定位于中国客户，而是定位于全世界的客户，包括了家庭客户、公司与企事业行政单位和网购客户。
“人单合一”管理模式与悖论式领导
徐立国：西安交通大学管理学院副教授富萍萍：宁波诺丁汉大学商学院教授庞大龙：西安交通大学管理学院博士研究生郑娴婧：西安交通大学管理学院博士研究生徐立国 富萍萍 庞大龙 郑娴婧 | 文常态下中国经济面临短期的下行压力与中长期的结构性问题，亟需进行转型与升级。
作为市场经济的基本单元，企业的转型与变革是中国经济转型与升级的基础。
而在企业的转型与变革中，充满了众多的冲突和张力。
企业的转型所带来的具有极端不确定性的张力往往呈新互联网及物联网时代，企业的发展过程中充满了多种悖论与张力，对传统的管理模式提出了挑战。
具备悖论性特征的“人单合一”是在海尔战略转型的张力冲突过程中提出来的管理模式，有效应对大企业无活力的悖论，同时化解了传统模式下的难题。
“人单合一”管理模式与悖论式领导现为持续性“相生相克”的悖论，如员工与用户之间的双元与悖论关系。
悖论即指“存在于相互依赖要素之间的持续性矛盾”，广泛存在于组织之中，是当今最具挑战性的管理话题之一。
在中国企业的战略转型中，无论是强调采用“灰度哲学”平衡“继承与创新”、制衡“欲望渴求与欲望节制”的华57“人单合一”管理模式与悖论式领导为，强调“长跑与短跑”、“企业要有理想但不能理想化”的联想，还是注重在战略变革中平衡“取势与取实”的阿里巴巴，都面临战略转型中的复杂悖论；在国外企业的战略转型中，强调悖论性组织价值观的日本丰田、整合既相冲突又相依赖的东西方管理模式的韩国三星、以及奉行阴阳文化的丹麦乐高均呈现出了悖论式的特征。
在战略转型中，悖论的类型及现象错综复杂，悖论性张力无法被化解。
日益凸显的悖论问题一直困扰着众多企业家。
海尔集团自1984年成立以来，始终紧跟时代的节拍，自以为非，自我突破，把每次转型都当作一次创业，进行了从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略等一系列的战略转型与变革，其过程中充斥着多样、复杂且动态的张力。
一些张力表现为难以取舍的两难抉择，如海尔国际化过程中在美国建厂还是海外并购；一些张力则表现为辩证整合的对立统一，如名牌战略中，面对质量追求与员工质量意识低下的“砸冰箱”。