谁当经理更合适
职业经理人应具备的职业素养
职业经理人应具备的职业素养职业经理人应具备的职业素养随着中国经济的发展和全球一体化进程的不断加快，现代企业对员工的素质提出了新的要求，职业素养成为企业招聘员工的一个重要考察因素。
以下是店铺收集整理的职业经理人应具备的职业素养，仅供参考，希望能够帮助到大家。
职业经理人应具备的职业素养1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
区域经理的工作内容和岗位职责
区域经理的工作内容和岗位职责1. 引言嘿，大家好！今天咱们来聊聊区域经理的那些事儿。
你可能会问，区域经理到底干嘛呢？就像是在商业世界里打游击的战士，区域经理可是个既重要又有趣的角色！在不同的区域里，他们就像是公司的“代言人”，带着公司的理念和目标，努力实现业绩的提升。
好吧，咱们一步步来，深入了解一下这个职位的终极职责吧！2. 区域经理的基本职责2.1 业绩管理首先，区域经理的第一要务就是业绩管理。
这可是重中之重，没业绩就没饭吃。
区域经理需要设定销售目标，制定战略，然后带领团队朝着目标狂奔。
想象一下，他们就像是足球场上的教练，既要规划战术，还得激励队员，确保每个人都能发挥出最好的水平。
想要业绩翻倍？这可不是轻松活儿，他们得不停地分析市场动态、客户需求，及时调整策略。
真是个大忙人啊！2.2 团队建设接下来，团队建设也是区域经理的一项重要职责。
好比一位指挥家，区域经理需要带领自己的团队合作演出，才能奏出动听的乐章。
团队成员各有各的特长，区域经理要善于挖掘每个人的优点，制定合适的培训计划，帮助他们不断成长。
大家一起加油，才能齐心协力把业绩推上去！再说了，团队氛围也得搞好，毕竟“团结就是力量”，谁不想在轻松愉快的环境中工作呢？3. 客户关系管理3.1 建立信任接下来我们说说客户关系管理。
区域经理就像是企业与客户之间的桥梁，得时刻维护这段关系。
建立信任很重要，毕竟客户可不是傻瓜，谁都希望跟可信赖的人合作。
区域经理需要时刻关注客户的反馈，倾听他们的声音，这样才能找到问题所在，提供解决方案。
真心诚意地对待客户，才会让人觉得温暖，愿意跟你长期合作。
3.2 拓展市场当然，区域经理还得负责市场拓展。
想要公司的业务像火箭一样上升，得开辟新的市场。
在这方面，区域经理要有敏锐的市场嗅觉和丰富的资源整合能力。
他们可能会进行市场调研、寻找潜在客户，甚至参加各种行业展会，努力让公司的品牌名声响亮。
说白了，区域经理就是在为公司的未来铺路，不断探索新的机会。
如何做个合格的上司
如何做个合格的上司谁工作了都期望自己能够升职，能够在自己工作的单位充分发挥自己的才能，能够有更加多的锤炼机会，也专门不期望自己的职务被别人顶替了。
有比较多的人在做一般职员时是个专门杰出的工作人员，也让大伙儿看到了他的工作能力和组织能力，但当他当了主管或部门经理后，他自己和大伙儿都发觉他不是个专门合格的主管和部门经理。
什么缘故会显现如此的情形呢？事实上如何做一个合格的一般职员和如何做一个合格的主管、部门经理是完全不能够雷同的两件情况。
做一个合格、称职的部门经理和业务主管，他需要多方面的素养培养和能力训练，简单的说，能够从以下几方面进行考虑：1--培养自己的大局观。
2--培养自己正确的利益观。
3--培养自己的变通能力和判定能力。
4--锤炼自己的和谐能力。
5--锤炼自己的指挥能力。
6--培养自己的应急能力。
7--培养自己的“政治手腕”。
1--培养自己的大局观：做了主管和部门经理，你所要考虑的不再是简单的个人利益和个人工作的范畴了，你是要站在公司的角度去考虑和处理问题，在工作安排和利益冲突时，你要具有战略的眼界。
一个缺乏大局观的治理干部是可不能让老总中意的。
2--培养自己正确的利益观：当你成为主管和部门经理，如何摆正自己的利益地位，如何摆正自己部门的利益位置，这些是专门重要的。
假如一个主管和部门经理把自己个人的利益考虑过重，你在工作进行的过程中就容易失去内心平稳，从而导致你的下属和你的老总对你的不满。
3--培养自己的变通能力和判定能力：当你成为主管和部门经理后，在具体执行公司的任务和执行公司的制度时，你需要具备一定的变通能力，同时对情况的进展要提早做出正确的判定，一个专门死板的治理者是不具备独立作战能力的人，他只能够成为一种工具而不是一个合格的具有主观能动性的领导者。
4--锤炼自己的和谐能力：当你成为主管和部门经理后，你必须具备一定的和谐能力，那你需要进行哪些方面的和谐工作呢？第一你要和谐你自己，要把你自己自身的精力、体力、脑力进行合理分配，要清晰哪些情况是自己亲为哪些情况是不需要自己亲为的。
对人力资源经理岗位的认识
对人力资源经理岗位的认识说到人力资源经理，很多人可能会想到一堆堆繁琐的文件、面试的桌子和会议室里永不停歇的电话铃声。
哎，说实话，刚听到这个职位的时候，大家可能会想：“这不就是个在公司里当‘人事’的吗？” 其实不然！人力资源经理可不简单，简直是公司运转中的“润滑剂”，如果说公司是一台庞大的机器，那么HR就像是机器里的油，少了它就会嘎吱作响，卡壳。
老实说，HR这个工作看似简单，但真要做起来，事儿可不小。
大家都知道，企业招聘是HR的核心任务之一。
听着好像很简单嘛，招个人填个表格就完事了，但其实这背后可是一番“大工程”。
有时候看到一堆简历堆积在桌子上，那真是“眼花缭乱”。
而且你还得站在公司发展的角度去筛选人才，不能只是看简历上的学历和工作经历，而要根据公司的需求去判断，甚至得有点“火眼金睛”的本事。
每个候选人都不是那么容易判断的，你可不能眼见他讲得天花乱坠就信了，得看人家的能力和实际表现。
有时候面试一多，自己都快快分不清谁是谁了，但作为HR的你得做到“细节制胜”，每一个细节都不能放过。
然后，恰巧有一天，你遇到一个特别合适的应聘者，心里立马就来一句：“嘿，这小子行啊！”就好像是捡到了宝藏。
当然了，招聘不仅仅是找到合适的人那么简单，还得考虑到团队的融合性。
这就像是找一支合适的篮球队员一样，不能仅仅看一个人的技术多好，还得看看他是不是能和其他队员默契配合。
所以，HR的任务不仅是找对的人，还得确保他跟团队的气氛合得来。
这就得“巧妙”了，有时候看上去很合适的人，进入团队后就变得“格格不入”，人力资源经理的眼光在这一刻就显得格外重要了。
除了招聘，员工的培训和发展也离不开HR的精心设计。
很多人可能觉得：“反正招聘进来的人都有工作经验了，培训有必要吗？” 哎呀，这样想就错了！每个员工的能力和发展方向不同，HR得通过一些个性化的培训方案来提升他们的技能和工作表现。
这不仅能提升员工的满意度，还能增强团队的凝聚力。
说实话，你让一个人在一个岗位上呆久了，没有任何新鲜感，连自己都觉得枯燥，工作效率也会大打折扣。
慧眼识人选才——HR如何甄选合适的员工
工作要素
具有的条件与工作才能的对比实例
主要职能目标
附属目标 有待处理的问题
实际情形中团队 技巧
错误：具有10年的OEM经验 正确：在1年之内将OEM销售额提高15%并组建新 团队
错误：具有优异的规划才能 正确：在90天之内提交规划并聘用3个人
错误：擅长处理问题 正确：在5月之前改进信息系统，以消除客户服 务瓶颈问题
经验及技巧 MBA学位 5年消费品研究经验 具有很强的市场核查才能 具有很强的计算机技巧和统计
技巧 良好的团队协作才能
实现的成效与实现的方法
点评产品的市场作用并提升团队形 象、提高雇员的才能
建立强有力的核心团队并研究方案 以定立重要购买需求
在第一个月里准备一份市场研究报 告
改进内部产品管理情形报告并引导 职工实行点评方案
样，汇合其全球同类问卷核查的结果，从而定立了可以通过申请表选拔关
的最低考核标准。同时也保证其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保
持甄选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理
参考。
因为每年参与宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人
申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可
建华说：“两位候选人看来好像都不错，你认为哪一位更合适呢？”
于欣：“两位候选人的资格查核都及格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资 料太少，不过即便如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的建议呢？”
建华说：“很好，于经理，明显你我对王智勇的面谈表示都有很好的印象，人嘛，有点圆滑， 但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”
那么，到底是谁的问题呢？
汽车行业项目经理职责及工作范围
汽车行业项目经理职责及工作范围1. 项目经理的基本职责说到汽车行业的项目经理，首先得知道他们的角色可不是轻轻松松的。
简单来说，他们就像是一辆车的导航系统，确保项目能顺利“上路”，不然可真是车毁人亡了。
项目经理的首要任务就是规划和组织。
想想看，如果没有一份清晰的计划，项目就像无头苍蝇，东飞西撞，最后还不一定能到达目的地。
他们得定好目标，划清路线，跟团队说明白，大家一起朝着同一个方向努力。
1.1 沟通桥梁而且啊，项目经理还是团队之间的“和事佬”。
你想，工程师、设计师、市场部，这几个部门之间的沟通可不是那么容易的。
有时候，大家各自忙得不可开交，根本没空去理解别人说的啥。
这时候，项目经理就得像调和剂一样，把各方的意见收集起来，进行合理的整合。
俗话说，“三人行，必有我师”，他们需要不断学习，了解每个部门的需求，才能做到心中有数，确保项目进展顺利。
1.2 监控进度说到监控进度，项目经理可得时刻保持警惕。
就像驾驶员看红绿灯一样，一旦发现进度落后，得立刻踩刹车，找出原因，迅速调整策略。
其实，这种时候就像是在玩一个大拼图，缺了哪一块，就得及时补上。
项目经理不仅要对进度负责，还得对预算和资源分配有个清晰的掌控。
没钱了？项目就得停下，大家可得做好心理准备。
2. 团队管理的艺术管理团队可不是一件轻松的事，尤其是在汽车行业这种高压环境中。
项目经理就像是“船长”，得带着大家穿越风浪。
首先，他们要了解团队成员的优劣势，给每个人分配合适的任务。
比如，有些人天生就是技术高手，另一些人则在市场营销上游刃有余。
这时候，项目经理要发挥“八面玲珑”的才能，把每个人的优势发挥到极致。
2.1 激励与支持而且啊，激励团队也是项目经理的一项重要工作。
就像打游戏一样，大家需要不断提升士气，才能在“战斗”中更有动力。
定期的团队建设活动、表扬优秀的员工，甚至简单的加个餐，都能让团队成员感受到被重视。
俗话说，“人心齐，泰山移”，只有大家齐心协力，才能创造出更加出色的成果。
证券公司客户经理岗一般人不要去
证券公司客户经理岗一般人不要去在广发证券做客户经理三年了，薪水一年不如一年，刚进公司那会儿任务是20万，执行了五个月不到就变成30万了，后来是40万一直涨涨到现在的100万，还有同事是180万，任务越来越高工资就越来越低，当初进去的时候还有2000左右，干到现在资产积累到两三千万的时候工资还是一千多，主要原因是完不成任务就扣，现在如果我能完成100万的任务的话，工资就在三四千到四五千之间，这样的工资在深圳算不上什么吧，一年中能完成任务的月数不到6个月，我连周末周日都在加班，但是很不好意思，我也只能是在少数月份里完成任务多数日子是完不成的，所以我继续拿一千多的工资，我邻居的老婆只会写自己的名字，没什么文化，但是人家在一个医疗器材公司平均月工资不低于三四千，我这个受过高等教育的可怜虫，弄的今天这个下场，既可怜又可悲还可恨，我只想说我真的是非常认真的在工作在去想办法完成任务，但是不管我多么的努力，一年中总有好些时候是完不成任务的，进公司三年了，拿了一些小小奖励，感觉自己做业务还不是特别差但是每当我拿到那一千一，一千二的工资的时候真的是死的心都有了，今年一月份我做了七八百万的业绩，但是月工资也没上6千啊（除掉费用我拿了3000多），为什么广发证券的任务没完没了的涨呢，不管行情，不管市场如何，任务一年比一年重，工资就只能是一年比一年低了，而且现在深圳地区证券公司业务竞争厉害，现在营销客户的费用，（客户来开户体验的礼品只是体验而已，并不是赠送，所有权归广发证券所有）但是这个客户体验的礼品的钱都要从客户经理工资里按一定计算方法扣除，这是赤裸裸的欺诈员工，我做着员工的活，拿着劳务所得，却要去支付成本费用，这是哪门子道理，市场行情不好，本来业务就不是特别好做，还要把成本的上升转移到员工身上，试问到底谁是股东，谁是利益所得者，我只是一个打工的，我不是企业的所有者，企业的既得利益不能少，成本上升了就转移到员工头上吗，市场难做，加大营销力度，营销成本也要转移到员工身上吗？那员工算什么，两头被挤压的吗？被市场挤压，被公司挤压？换一个领导来一套新的考核，在换一个领导在来一套新的考核，唯一不变的就是每一个领导来了都要求业绩要翻番，高管的工资要高，领导的工资也要一级比一级高，这都是应该的，所有人的工资都要平均到客户经理头上，客户经理就被平均到年薪10万以上了，其实是三分之一都不到人力成本与利润之间的矛盾不可调和，要让一部分人生存，就必须让另一部分人被迫离职还不用给遣散费！明白！~~~~我们都知道，企业员工退休金是按照你之前在企业工作的30年创造的价值给的，而客户经理的工资却是按照你退休后替公司每个月创造的价值再以这个为系数计算来给的，（每个月客户经理都得死命的新增，新增少了工资就惨不忍睹了，谁管你干了这么多年创造了多少积累了多少！）试问有几个人会觉得平衡呢。
ka是什么职位
ka是什么职位岗位职责简介从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。
因此KA经理在公司内部也是备受重视的。
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！角色资源保障者这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。
卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。
记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。
不然，空口白话是没人会买你的帐的。
问题解决者只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。
可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的绊脚石。
面对各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。
当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。
一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！专业提供者因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。
曹操和刘备谁更适合当CEO？
CEO的主要职责是：一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；三，主持公司的日常业务活动；四，对外签订合同或处理业务；五，任免公司的高层管理人员；六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
一个优秀的CEO需要于职员合作创造最优业绩，而不是只依靠职员CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。
一个组织要成为一个成功的企业，就必须由一个有企业家天才并遵循管理原则的CEO来领导，这个管理企业的人不应只是主持公司的运转，他或她必须能够把领导权和管理技能完美地结合在一起。
领导力是CEO的核心能力领导力=艺术+力量力量=艺术+思想力+爱+原则力1 、身份问题，刘备皇室之后，根红苗正做CEO众望所归曹操名为汉相实为汉贼，招摇撞骗，经常胁董事会以令公司，董事会每天吃饭睡觉都得提防着曹操背后捅刀子，这样的人怎么做CEO。
（他就是一个魏公司的老板，皇帝不是董事长，这正是他利用资源，充分体现CEO优化资源配置的作用）（现今社会，身份已不占优势，更需要能力）2从性格看，刘备礼贤下士，曾有三顾茅庐、与重将领同塌而眠之举，可见他足以与公司员工打成一片，让大家紧密团结在以刘备为核心的公司执行团体周围，实现公司利益最大化的宗旨，而曹操小肚鸡肠，嫉贤妒能，当年杨修孔融之流就是公司众多有才之士的下场。
这样的人怎么能事先公司的利益？（历史上的杨修的死更多的是由于政治上的原因，并不是因为他所拥有的才华。
杨修死的罪名现在已经不得而知，但是他的死因比较复杂，而最主要的原因，还是因为政治上的两大因素。
杨修小聪明，没见有重大决策，只耍嘴皮功夫）。
不过单是有才策，是不会被曹操杀头的。
曹操手下，谋士能臣犹如过江之鲤不可胜数，奇变横生的贾诩，深通兵法和政治的荀彧、荀攸叔侄，有胆有谋的程昱等等，这些人军事和政治上的能力远过于杨修，却没有一个因为有才而遭曹操忌杀的。
如何作一名合格的个人客户经理(精选多篇)
如何作一名合格的个人客户经理(精选多篇)要做一名合格的个人客户经理，我认为应从以下几方面做起：首先必须提高自身的综合素质，要具备丰富、精深的专业知识，包括银行产品、市场营销，客户关系管理、客户服务知识等；同时不断充实金融、法律、风俗习惯、社交礼仪、客户心理等多方面的知识和，通过丰富的知识武装自己，努力成为具有广博知识的杂家，有效提高个人综合素质。
二是具备较强的服务意识和专业的服务能力。
“服务”是一个永恒的话题，金融企业是服务性行业。
服务行业不谈服务，服务没有特色，就不可能留住客户。
作为一名商业银行的客户经理，只有真正把客户当成“衣食父母”，让客户永远享受当“上帝”的感觉，只有客户满意了，我们才会在竞争中立于不败。
最后是定好自己的地位。
客户是我们银行最重要的人物，他们不必依赖我们，而我们必须依赖他们；他们带给我们的不是工作上的烦恼，而是工作岗位；他们不是我们工作上的旁观者，而是我们业务的主角，我们提供的服务并非是给他们恩惠，反而是他们带给我们的业务机会，而令我们得到很多恩惠。
在个人业务日益重要的今天，个人客户经理在银行中的作用越来越明显，个人客户经理的地位和重要性是由客户对银行的重要性决定的。
银行和客户实际上已经结合成一个利益共同体，可谓“荣辱与共”，客户经营得好，银行产品销售状况和信誉就会提高，银行的效益也就随之提高；客户经营失败，银行的效益也就没有了。
所以说个人客户经理是银行的一种“资源”，要站在较高的角度预测客户需求，要一对一地为优质客户提供服务并满足客户需求，通过服务客户为银行创造效益。
分行党委已给我们搭就了舞台，我们要在工作实践中，树立现代商业银行经营理念，以客户为中心，以客户满意度为宗旨，努力培养服务能力，提高个人综合素质，作一名合格的个人客户经理。
如何做一名合格的客户经理一开始我想说的是，要做一名合格的客户经理，必须一名合格的兆丰村镇银行的员工，从思想上，从意识上，从行动上，处处表达出来“我们是兆丰人，我们是最优秀的”。
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一、案例简介
1.某电子电器公司，拥有十几家小厂组成
2. 总经理年事已高要退任，要从个性不同的李厂长和王王厂长中选择一个。
二、人物生长背景分析
1.李厂长
大学本科（电子专业），中共党员，高级知识分子家庭出生，在文革中收到迫害。
在厂中原来是技术员，慢慢做成厂长。
2.王厂长
大专毕业（企业管理专业），中共党员，家庭出身小业主，在文革中明哲保身。
在建厂时便是厂长，已近十年。
分析：两人虽然在厂中是相同的职位，但由于生出背景的不同，而培养出两种不同的性格，李厂长读大学本科，由技术员上升到厂长，都可以看出他的积极向上，干劲十足的特征。
而王厂长的人生历程相对平缓，没有经历大风大浪，所以他一定有着圆滑，与世无争的个性特点。
三、在公司中发挥的能力
李厂长王厂长
技术方面技术知识强硬，对产品开
发，升级有一手。
对电子行业的特点非常熟悉
管理方面加强了科学管理，经济效
益破纪录利用计算机进行绩效管理，大家各司其职
推广方面开设了多个经销店，每年
花十几万打广告，参与大
量公关活动
认为应以质量取胜，不喜欢做广告，不愿意参加公关活动
人力方面重金引入了高素质人才，
但与职员的沟通有障碍多出钱培养自己厂里的技术人员，人缘极好
结果工厂效益极好，员工收入
增加，全厂精神振奋。
厂里有个五年计划，厂里关系和谐，但厂里发展速度慢。
分析：从上表可以看出，两位厂长在公司都有极大的贡献，都有自己的一套方法，也都做成了成绩。
但是通过能力的比较，一个善于改革，偏执重技术，一个精与企管管理，圆滑重和谐，因此我们不能用定性思维来判断哪位厂长的能力比较强。
我们只能通过观察他们的个性能否与组织文化互相搭配来判断谁的能力更适合当经理。
四、气质性格
我们将根据以下的思路来对两位厂长进行分析，一步一步得出结论
才能→→→气质类型→→→人格特点→→→人格类型与偏好→→→结论
才能气质类型个性特征李厂长决策果断
善于改革
懂得市场营销，技术
业务能力高
不善于与下级沟通
其他厂长对他敬而远之胆汁质
反应速度快
性情开朗、热情
精力旺盛，经常以极大
的热情从事工作
行动利落而又敏捷
盛气凌人
脾气暴躁，好争论
可塑性差
王厂长精于企业管理
善做远景规划
善于做职工的思想工
作
缺乏开拓精神
按部就班
保守
听了议论依然我行我素黏液质
稳定、持久，态度持重
办事谨慎细致，从不鲁
莽
反应性低，
沉默寡言，可塑性差。
从上表，我们判断出李厂长是胆汁质的，和王厂长是黏液质。
从而推出他们应有的人格特点。
现在，我们再把他们的人格特点带入人格六大类型，来判断他们的类型与偏好。
人格特点类型偏好
李厂长自信，进取，精力
充沛企业型能够影响他人和
获得权利的语言
活动。
王厂长社会，友好，合作，
理解社会型能帮助和提高别
人的活动
分析：在上面有提到过，他们两人的能力没有上下之分，而只有哪个岗位更适合他们之分，而我认为，作为十几个厂的总经理，需要有以下的特征。
1.在能力上，应该决策果断，懂得市场营销，善于公关。
2.在技术上，由于电子公司的特殊性，需要拥有开发创新的能力，而墨守成规只能被市场所淘汰
3.在性格上，应该热情开朗，善于思考而不呆板，事业心强。
五、结论
根据以上分析，我认为李厂长更适合当总经理，但要解决与下属沟通困难的情况。
而王厂长善于规划，善于沟通，可以升职为人力资源总监，为公司制定更完善的绩效考核计划。