并购融资经典案例

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企业并购经典案例

企业并购经典案例企业并购是指一家公司通过购买其他公司的股票或资产，从而实现对另一家公司的控制权或所有权。

并购是企业发展战略中常见的一种手段，可以通过并购来实现市场扩张、资源整合、降低成本等目的。

下面我们将介绍一些经典的企业并购案例，以便我们更好地了解并购的过程和影响。

第一则案例是2000年美国康卡斯特公司（Comcast）收购AT&T有线业务的案例。

康卡斯特是美国最大的有线电视运营商之一，而AT&T是美国最大的电信运营商之一。

康卡斯特通过收购AT&T的有线业务，实现了在有线电视市场的垄断地位，并且进一步扩大了公司的规模和市场份额。

这个案例展示了并购可以帮助公司实现市场扩张和增强竞争力的效果。

第二则案例是2016年德国拜耳公司（Bayer）收购孟山都公司（Monsanto）的案例。

拜耳是一家全球知名的生物科技和化工公司，而孟山都则是农业生物技术领域的领军企业。

通过收购孟山都，拜耳实现了在农业领域的全面布局，拓展了自己的产品线和市场份额。

这个案例表明了并购可以帮助公司实现资源整合和产业升级的效果。

第三则案例是2008年中国联通收购中国网通的案例。

中国联通是中国领先的电信运营商，而中国网通是中国电信领域的重要企业之一。

通过收购中国网通，中国联通实现了在固网领域的强强联合，提升了自己在中国电信市场的地位。

这个案例显示了并购可以帮助公司实现产业整合和提升市场地位的效果。

通过以上案例的介绍，我们可以看到企业并购对于公司发展的重要性和影响。

并购可以帮助公司实现市场扩张、资源整合、产业升级和提升竞争力等目标。

然而，并购也面临着诸多挑战，如整合团队、文化差异、法律风险等问题。

因此，在进行并购时，公司需要充分考虑各种因素，并制定合理的并购战略，以确保并购的顺利进行和最终实现预期目标。

总之，企业并购是一种重要的发展战略，通过并购可以帮助公司实现多种目标，但也需要充分考虑各种风险和挑战。

希望以上案例的介绍可以帮助大家更好地理解并购的过程和影响，为未来的企业发展提供借鉴和参考。

蛇吞象并购经典案例联想公司与IBM重大并购案例分析

• 假设3：折现率分别为8%,
10%, 12% ,14%
。
• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值
毛利率表
年份联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
三、并购价值评估
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例（ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。
• 2. 财务风险及其治理 • 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金,
• • •
• •
而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为 1. 44 亿美元。财务风险表现在：（1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利

瑞辉并购惠氏案例

辉瑞收购惠氏的原因：1、辉瑞在2010年和2011年失去治疗抑郁症和心绞痛两种重要产品的专利保护，面临销售回落、盈利下滑的压力。

2、辉瑞新产品研发不力，固定成本居高不下等因素产生企业危机。

辉瑞和惠氏两家企业有着高度的相似，此时合并可以在短时间内起到降低成本、巩固市场份额的作用。

3、辉瑞公司是全球最大的制药公司，而惠氏是全球最大的以研发为基础的制药和保健品公司之一，合并前就已经有一定的基础了，合并后的财力和技术条件都很雄厚，有利于企业间借力使力、资源整合、优劣互补并达到双赢的境界。

例如，瑞辉营养品业务缺乏，而惠氏营养品业务是其主力之一，在新兴市场发展迅速。

合并将会为带来营业收入的增长，企业竞争力的提高。

4、辉瑞目前面临的主要原因在于“立普安”在2011年失去专利保护，使得其全年营业收入将大幅缩水，这个时候需要通过受过惠氏来使得产品研发中心转移，以此强化一些辉瑞的薄弱环节。

5、辉瑞自身企业产品单一，收购后将使企业具有庞大和多样化的全球产品组合，并降低对小分子产品的依赖。

6、本身有前例，早在2000年收购华纳-兰伯特公司，因现在生物制药在未来有很大的市场空间，通过并购可以强化辉瑞在生物科技领域的地位。

7、政府的支持。

辉瑞收购惠氏后对辉瑞有什么影响：1、辉瑞和惠氏本身就是两个大企业，可谓是强强联合，辉瑞收购惠氏后，医药技术相结合，企业文化相互感染，企业的管理技术提高，人才有效利用。

2、在营业收入上，瑞辉已经是全球最大的制药公司，惠氏排名第十三，合并后辉瑞获得惠氏的生物制药技术和疫苗，这将使瑞辉销量明显增加，年销售额也将突破七百亿美元。

而合并后辉瑞公司的市场份额将达到49.4%，占市场份额的1/2。

3、并购后，能为瑞辉带来每股盈利的增值以及成本的节约。

目前全球医药行业都受到新产品研发不力、固定成本居高不下的因素影响，合并将为双方带来稳定的营业收入增长，并有效节约资源和控制成本。

其中，成本节省主要来自于销售费用，行政及信息管理费用、研究开发费用以及生产制造费用。

浅析迪斯尼并购案例

浅析迪斯尼并购案例班级：09经济学5班姓名：***090115022李丹090115035浅析迪斯尼并购案例一、公司背景介绍1922年5月23日，创始人沃尔特⋅迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。

现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司。

其创始人沃尔特⋅迪斯尼，则被誉为“奇特的天才”、“百年难遇的欢乐使者”，美国总统约翰逊称“他所创造的真、美、欢乐是永世不朽的”，是全世界的一笔宝贵财富。

1928年，沃尔特⋅迪斯尼首次大胆使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，那可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。

其后，一系列经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《皮诺曹》等更是俘获了一代又一代观众的心。

迪斯尼的品牌迅速树立起来。

1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。

这是老迪斯尼给迪斯尼帝国留下的最宝贵财产之一。

1966年老迪斯尼的去世带走了迪斯尼激情四溢的创作灵感。

但是，迪斯尼公司还是延续老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。

直到1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。

然而，整个20世纪70年代对迪斯尼公司来说几乎是“失去的10年”。

迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。

直到1984年，出身于ABC电视台的迈克尔⋅艾斯纳成为迪斯尼董事会主席和首席执行官，情况才被彻底改变。

艾斯纳就职是迪斯尼帝国真正建立的起点。

由于艾斯纳的出色运作，公司利润在两年内迅速翻了两番。

目前，迪斯尼公司已经成为全球性的多媒体公司。

它是好莱坞最大的电影制片公司，而且已经不仅仅局限在卡通影片，开始真人实景影片的制作；迪斯尼乐园至今已经成为迪斯尼王国的主要收入来源，提供了总利润的70%；1995年收购美国广播公司，全面进入电视领域；出售依卡通形象制造玩偶的特许经营，每年的营业额在10亿美元上下；迪斯尼唱片公司致力于唱片、录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营，其中将过去几十年出品的影片制成影像带出售，每年即可收入 1.7亿美元。

并购成功案例

并购成功案例
并购成功案例有很多，以下是一些著名的例子：
1. 谷歌收购YouTube：谷歌于2006年以亿美元收购YouTube，这是当时互联网历史上最大的并购交易之一。

YouTube成为谷歌旗下子公司，并继
续保持独立运营。

谷歌通过YouTube扩大了自己的广告业务，同时YouTube也成为全球最大的在线视频网站之一。

2. 埃克森美孚收购XTO Energy：埃克森美孚于2009年以350亿美元收购XTO Energy，这是当时石油和天然气行业最大的并购交易之一。

通过收购XTO Energy，埃克森美孚扩大了自己的天然气业务，并成为全球领先的天
然气生产商之一。

3. 百威英博收购SABMiller：百威英博于2016年以710亿美元收购SABMiller，这是全球啤酒行业最大的并购交易之一。

SABMiller是全球第
二大啤酒制造商，收购完成后，百威英博成为全球最大的啤酒制造商之一。

这些案例表明，成功的并购需要仔细的计划和执行，包括评估目标公司的价值、确定合适的交易结构、管理并购后的整合过程以及确保符合监管要求等。

格力融资历程

格力融资历程格力融资历程格力电器是中国知名家电企业，成立于1991年，始终致力于创新和科技研发，以满足消费者对优质健康生活的需求。

然而，一家优秀的企业需要不断发展壮大，这也就需要持续进行资本运作。

接下来，我们将为您介绍格力电器的融资历程。

一、股权融资1996年，格力电器在深圳证券交易所挂牌上市，成功获得首次股权融资。

此举大大提高了企业知名度和资金实力，为后来的发展打下基础。

二、债券融资2001年，格力电器开始进行债券融资。

通过发行债券，公司获得了更为灵活的资金来源，并且债券的持有人可以获取相应的收益，与此同时，这也加强了格力电器的信誉度。

三、并购融资2007年，格力电器收购股份有限公司是格力电器的一次重大并购，这也是其进行并购融资的经典案例之一。

在成功收购后，格力电器的产品线得到了进一步拓展，在竞争中具备更强的优势。

四、项目融资2013年，格力电器开始进行项目融资。

针对公司的新业务及项目的融资需求，格力电器引入外部资金，帮助其更快地实现新业态的推进。

五、重组融资2016年，格力电器开始进行重组融资。

公司通过股权交易等方式进行重组，将燕京啤酒的股权纳入格力电器旗下，在市场中极具竞争力。

六、全球发行2019年，格力电器开始进行全球发行。

公司在海外证券市场发行债券，以获得更为广泛的资金来源。

综上所述，作为一家成熟的企业，格力电器在融资方面经验丰富，无论是股权融资、债券融资，还是并购融资、项目融资、重组融资，都取得了优异的成果。

这些成功的经验可以为其他企业提供借鉴，也进一步加强了格力电器的市场竞争力，有助于其在未来取得更加辉煌的成就。

2004年联想并购IBM案例分析

2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。

收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。

一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。

或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。

誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。

“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。

”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。

一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。

截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。

联想集团：其全球员工总数为19000多名。

并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。

从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。

鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。

2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。

IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。

放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。

弘毅并购中国玻璃案例

弘毅并购中国玻璃案例解密联想收购中国玻璃资本大戏2005年10月04日 15:55 证券市场周刊声名在外的联想，盯上了江苏宿迁市的国有资产。

从开始尽职调查，到联想叩开国资大门，再到将其海外上市，前后仅一年半。

这场闪电般收购战的背后，是收购者曲径通幽，抢在政策障碍到来前，逼退华融和信达等其他强势股东，扫清绊脚石的智慧展览。

将国有资产民营化，一直是冰山下的躁动。

在目前国企产权改革的形式和路径又陷争议的背景下，联想的举动注定不会风平浪静证券市场周刊/赵燕凌陈晔2005年9月24日晚，南京，联想第五少帅--弘毅投资顾问有限公司(下称弘毅投资)总裁赵令欢正为一桩收购案奔忙，而就在离其不足二百公里远的江苏宿迁市，他刚刚完成的上一部收购作品正散发着联想集团的精神香味。

这部作品就是今年6月在香港上市的中国玻璃(3300.HK)，而中国玻璃的诞生，也使联想创始人柳传志开始了从实业家向资本家的角色转换。

中国玻璃是弘毅投资收购国有资产的产物。

在新疆德隆、广东科龙等相继坍塌，国企产权改革的形式和路径又陷争议的背景下，联想的举动注定不会风平浪静。

就在此时，中国玻璃的员工向《证券市场周刊》反映:联想对该企业家族展开的一系列收购中，可能存在国有资产流失的嫌疑。

在《证券市场周刊》随后的调查中，看到的是一个精妙绝伦的资本故事:一群投行精英，设计了一套天衣无缝的投资方案，动用香港、内地资源，将内地资产搬到香港上市融资。

为了操作便利，避税天堂英属维尔京群岛、百慕大自然是不可不用的工具。

而国资在故事中是赢是输，有待时间检验。

成功者的微笑一位投行人士告诉《证券市场周刊》:中国玻璃的收购故事之所以精彩、神速，和弘毅投资的身世及赵令欢的背景有关。

对于弘毅投资，外界总是只闻其声，不见其人。

而与弘毅投资同样富有神秘感的是一直刻意躲避镁光灯的赵令欢。

据说，赵深得柳传志的青睐，美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士毕业，后进入USROBOTICS公司，1997年以90亿美元将公司卖给3COM公司，此后在华尔街创业。

经典十大并购案例集锦

经典十大并购案例集锦事情概述：自2021年中国民营企业〝并购生长〞的逻辑初步确立以来，国际并购市场日益风起云涌。

发现依托自身累积开展太慢的企业家，从2021年起纷繁减速并购扩张，2021年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横案例令人眼花纷乱，降生了不少教科书式案例。

由于该10大经典案例篇幅过长，分为前五个为〔上〕，后五个为〔下〕，分两篇发布。

2021年十大经典并购案例包括：【1】电建集团全体上市【2】中信股份923亿港元配售【3】招商蛇口全体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资，启动销售板块混改【6】南京新百收买中国脐带血库【7】神州数码IT分销业务借壳坚信泰丰【8】首旅酒店收买如家酒店【9】利亚德兼并平达系统【10】天神文娱两次并购完善游戏产业链虽然，2021年下半年，并购重组监管严厉，但中国经济转型和结构调整，尤其结构性供应侧革新，是离不开资本市场的资源优化配置的，而并购重组作为影响实体经济和资本市场结构的重要手腕，是不会中止的，只会愈加生动。

当然，我们要严厉遵守证监会的最新规则，做坏事，做坏人，要置信好并购才会有好报！一、电建集团全体上市触及上市公司：中国电建〔601669〕独立财务顾问〔经办人〕：中信建投〔林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚〕、中信证券〔高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶〕案例类型：全体上市买卖背景：电建集团2020年成立时，正值中国电建央求IPO。

为维护上市公司及中小投资者利益，防止集团与上市公司的潜在同业竞争，增加关联买卖，电建集团准备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善管理结构，协调业务开展，具有条件后实施全体上市。

虽然2021-2021年A股继续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充沛思索到中小投资者利益，赢得了投资者支持。

这一买卖的结构包括两个局部。

一是中国电建以3.63亿元/股，向电建集团非地下发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收买的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院〔即北京勘测设计研讨院，下同〕、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的下游资产。

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篇一：投行经典并购案例分析

招商银行并购永隆银

招商银行并购永隆银行案例分析

二、并购定价按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的价格较高。具体按下列方式支付对价：（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075完成日期向卖方支付，其中港币8,595,086,255布派发或已派发任何20080.50元，则每股元的2008年中期股息之金额而相应被调低。根据该等金额相应减低每股永隆银行股份价格，年中期股息。如2008年中期股息（如有）等于0.50 三、并购方案 200863 《买卖协议》的约定有条件地收购永隆银行123，336，170股股份，232,190,115股的53.12%。 2、本次收购总计港币193亿元，将以现金方式收购目标股份。 3、本次收购是有条件地收购伍絜宜有限公司持有的永隆银行65,524,929股股份（约占永隆银行总股本的28.22%）、伍宜孙有限公司及宜康有限公司合计持有的永隆银行57，811，241股股份（约占永隆银行总股本24.90%）。 4、本次收购价格为每股156.50港元，目标股份收购完成后，本公司将持有永隆银行约53.12%的股份，成为永隆银行的控股股东，并须按照香港法律规定就永隆银行全部已发行股

份（已为收购方或与收购方一致行动人士于进行全面收购建议时拥有或同意收购的永隆银行股份除外）提出全面收购建议。 5、卖方（永隆银行）的承诺：每一卖方向本公司承诺，在《买卖协议》签署日期和目标股份收购完成期间内，他们每一人，并将确保永隆银行集团，将按正常过程继续其各自的业务。除非本公司另有书面同意或除非与卖方已披露的事项有关，各卖方亦承诺其（并确保永隆银行集团）：（1）不会发售或赎回其任何股本（股东或从属债务）；（2）不会宣布、作出或支付任何股息或其他分配（2008 中期股息除外）；（3）不会就任何个别金额超过港币一亿元之个人责任﹑索赔﹑行动要求或争议的诉讼或仲裁程序作出妥协﹑和解﹑免除或解除任何责任﹑索赔﹑行动﹑要求或争议或放弃任何权利。师审核永隆银行截至2008 年6月30 及须于目标股份收购完成前或2008 年9 月30 日或之前合并资产负债表﹑损益表及现金流量表之副本。 6本公司已向卖方承诺，（并将促使任何永隆银行集团之成员不会）但在一些有限的特定的情况除外。四、并购过程中的博弈并就该收购行动在战略、财务、 1、有一半的收入来自于证券经纪业务。永隆银行在香港拥有的35家分支机而这正是招行所看重的稀缺性资源。招行高层认为并为公司提供了一个在香港建立广泛的客户群以及分销网络的独特机会。“扩张外围市场业务”的战略决策定位，另一个体现其战略思想的行动就是招行纽约分行的加紧筹建，这种步伐非常明显的反应了招行希望向外围市场扩张，冲出国内市场的制约的长期打算。此次收购的成功对招行的其他业务比如说信用卡业务的开展，特别是境外或者是外围市场业务的开展起到了积极和正面的作用，并特别大大便利了内地和香港的关系。通过观察香港银行的情况来看，永隆的经营非常稳健，而且在香港扎根很深，有着良好的声誉，是继永亨银行之后的一个难得的收购资产，只不过招行没有以像很多人认为的低价格对永隆进行收购。从长远来说，招行的战略安排是比较清晰的，但是短期来说也是要付出一定的代价的，短期的各个方面指标的消化仍需要一定的时

间。 2、反对方的观点：对招行收购永隆银行持保留意见的观点认为，本次收购将显著拉低招行的资本充足率。2007年底，招行的核心资本充足率为9.02%，资本充足率为10.67%。本次收购完成后，招行的核心资本充足率将降至6.8%，资本充足率将降至8.1%。收购完成后，招行将面临整合的挑战。目前，永隆银行陷入经营困境，该行今年第一季度的投资发生4.7亿港元的亏损，导致整体业绩净亏损0.83亿港元，与去年同期净利润3.76亿港元形成反差。与此同时，招行的收购案也并未得到国际评估机构的认可。标准普尔将招商银行长期和短期的交易对手方信用评级均列入负面信用观察名单。标普认为，核心资本构成重大影响，但具体影响将取决于其未来的资本补充计划、生资本创造能力。如果此次收购完全通过次级债进行融资支持，整后总资产比率将由2008年一季度末的5.12%大幅下降至212.2亿元人民币的商誉支出。购的漩涡，其支付的对价过于昂贵了，实质性的影响。如果按照8%显然与363 五、并购的启示法律风险等多种风险在内的巨大的风险压力，稍有不慎，并购活动留下的启示如下：在并购的过程中，定价在不同市场条总之，金融业作为市场风险高发的行业，国内金融机构不仅要综合自身的特点选择合适的并购对象，还要审慎评估被并购方的价值进行合理定价，更重要的是要客观评估和加强自身的管理监管等能力进行整合达到预期的目标。这样国内金融机构在并购热潮中才不会随波逐流有所收益。篇二：吉利跨国并购融资的案例分析吉利集团跨国并购融资案例分析吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“i-a-i”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。吉利控股系列跨国并购及其融资路径从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲dsi的融资路径在并购英国锰铜和澳洲dsi过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、吉利控股系列跨国并购融资创新“i-a-i”模式分析（一）内部资本市场跨国并购融资 2.吉利汽车与吉利控股之间的关联交易、现金股利与贷款担保。通过增资、母公司资产收购、新设合资公司等关联交易、现金股利与贷款担保等多种形式满足吉利控股快速扩展的融资需求。

（1）吉利汽车与吉利控股之间的关联交易。（2）吉利控股历年从吉利汽车获得的现金股利。（3）吉利控股从吉利汽车获得的贷款担保。（二）战略联盟跨国并购融资 1.私募股权基金。2009年9月23日，吉利汽车向国际投资银行高盛集团的一家联营公司高盛资本合伙人（gscp）定向发行可转换债券和认股权证，募得资金25.86亿港元（约合3.3亿美元）。作为战略投资者，gscp获得吉利汽车15%的股权，成为吉利汽车的第二大股东。吉利汽车称，这笔资金将用作公司资本支出、潜在收购以及一般企业用途。

底，成都工业投资集团（简称“成都工投”）为吉利控股融资20亿元，银行同期基准利率下浮10%；此后，成都工投又为吉利控股提供责任担保，由国家开发银行和成都银行各提供20亿元和10亿元低息贷款，3年内吉利控股仅需付约三分之一的利息，三年后酌情偿还。虽然这些资金不是专门作吉利收购沃尔沃项目之用，但却为吉利控股能够拿出41亿元资金，保障集团的正常运营提供了关键性帮助。比利时根特车厂是沃尔沃在瑞典以外最大的汽车工厂之一。2010年12月14日，比利时银行宣布向沃尔沃位于比利时的根特（ghent）汽车工厂提供5年期1.98亿欧元贷款，由比利时弗拉芒（flemish）地区政府提供担保。此外，吉利控股不仅获得了建设银行伦敦分行2亿美元的低息并购贷款和10亿元企业债券额度，而且在瑞典政府担保下获得了欧洲投资银行（eib）提供的6亿欧元贷款。 3.出售方。按照并购协议，福特将继续在某些业务领域内与沃尔沃进行合作，以确保很好地完成收购中的过渡；福特将继续向沃尔沃不同发展时期提供动力系统、冲压件及其他车辆零部件；在过渡期内福特将向沃尔沃提供工程支持、信息技术及其他特定的服务；按照知识产权协议，双方能推行其各自的业务发展战略，并且确立各自知识产权的合理使用权限。因此，福特也是本次并购的战略联盟方，它向吉利控股提供了2亿美元票据的卖方信贷。 4.国内金融机构。虽然国内金融机构在此次并购交易阶段出于风险原因没有参与吉利控股融资，但是在并购顺利完成后他们的态度在悄悄改变。2011年3月，吉利控股在浙江工商联的帮助下与南京银行杭州分行签署了战略合作协议。2011年6月21日，吉利控股在中国银行间债券市场发行了7年期10亿元中长期企业债券，成为中国自主品牌民营汽车首家发行人民币企业债券的企业。该期债券在短短5个工作日内以低利率、低成本、超额认购，顺利完成了融资。（三）金融创新跨国并购融资（略）篇三：并购运作与经典投资案例分析正文一、关于投资我们要做一个决策，这个决策的依据是来源于什么呢？有的人来源于理性，有的人来源于感性，还有的人来源于直觉。不同履历和经历背景培养出来的投资嗅觉和职业行为特性是不一样的。对人性的判断，及细节的判断也是我们投资的一种逻辑所在。谋定即动，机会来