工程项目管理知识点

工程项目管理知识点

为什么需要项目管理

项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理手段，已成为适应新经济时代最具生命力的管理模式之一。

是有效降低成本和提高效率的系统管理方法

面向客户、面向过程、面向变化

经济发展的客观需要

应用范围已经有很大的拓展

【2】我国为什么要进行工程项目管理

1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容

2、项目管理是建筑业企业成为支柱产业的支柱

3、项目管理是建筑业企业竞争实力的体现

【3】可行性研究和项目评估有什么不同？

决策的类型

1、确定型决策

已确切掌握当前及未来所面临的自然状态，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策

2、风险型决策

每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算

3、（完全）不确定型决策

每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责，处理各项事务。

招标投标是在市场经济条件下进行工程建设、货物买卖、财产出租、中介服务等经济活动的一种竞争形式和交易方式，是引入竞争机制订立合同(契约)的一种法律形式。

它是指招标人对工程建设、货物买卖、劳务承担等交易业务，事先公布选择采购的条件和要求，招引他人承接，若干或众多投标人柞出愿意参加业务承接竞争的意思表示，招标人按照规定的程序和办法择优选定中标人的活动。

建设工程招标是指招标人在发包建设项目之前，公开招标或邀请投标人，根据招标人的意图和要求提出报价，择日当场开标，以便从中择优选定中标人的一种经济活动。

建设工程投标是工程招标的对称概念，指具有合法资格和能力的投标人根据招标条件，经过初步研究和估算，在指定期限内填写标书，提出报价，并等候开标，决定能否中标的经济活动。

3.招标投标的意义

?形成了由市场定价的价格机制

?不断降低社会平均劳动消耗水平

?工程价格更加符合价值基础

?公开、公平、公正的原则

【】三、建设工程招标的方式

从竞争程度进行分类，可以分为公开招标和邀请招标

1.公开招标

公开招标，又称无限竞争性招标，是指由招标人通过报刊；广播、电视等大众媒体，向社会公开发布招标公告，凡对此招标项目感兴趣并符合规定条件的不特定的承包商，都可自

愿参加竞标的一种工程发包方式。

2.邀请招标

又称有限竞争性招标或选择性招标，是指由招标人根据自己的经验和掌握的信息资料，向被认为有能力承担工程埔务经预先选择的特定的承包商发出邀请书，要求他们参加工程的投标竞争。

【】网络计划技术的概念

是以工序所需时间为时间因素，用描述工序之间相互联系的网络和网络时间的计算，反映整个工程或任务的全貌，并在规定条件下，全面筹划、统一安排，来寻求达到目标的最优方案的计划技术。

.网络计划技术的特点

直观性强，可形象反映项目全貌；

主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾；

可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本；

可估计各项作业所需时间和资源；

便于修改；

可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间。

【】资源优化的方法

1、资源有限，工期最短的优化

通过优化，使单位时间资源的最大需求量小于资源限量，而为此需延长的工期最少

2、工期固定，资源均衡的优化

在工期不变的条件下，使资源需要量尽可能平衡的过程。

方法：

削高填谷法

最小方差法

【】什么是质量？

产品或服务的优劣程度

（一）工程项目质量

1、定义：工程项目的固有特性（性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等）满足工程项目相关方要求（需要和期望）的程度。

2、内涵

适用性（居住舒适，布局合理，使用方便，造型美观）

耐久性（安全使用年限）

安全性（保障劳动者和使用者的安全和健康，预防伤亡）

可靠性（强度，稳定性，抗震，防腐）

经济性（保证质量前提下成本最低）

协调性（与周围环境、所在地区协调）

3、分类

1、产品质量（工程质量）

2、工作质量（间接）

3、工序质量（连接）

【】质量管理发展的三个阶段

共同的生产劳动产生了初始的管理，劳动分工带来的产品交换萌发了质量管理，质量管理的发展大体经历了三个阶段：

1、质量检验管理阶段

二十世纪初到四十年代，对产品质量进行检验，目的是通过对最终产品进行测试，挑出次品和废品。

代表：泰罗制——《科学管理原理》1911年

2、统计质量管理阶段（SQC）

四十年代到五十年代，基本特征是主要在生产过程中重视工序的管理，采用了数理统计方法来确定质量控制的界限。

3、全面质量管理阶段

从60年代至今（日、美已普遍应用），TQC的主要标志是把企业管理、专业技术和统计方法密切结合在一起，建立一套完整的质量管理工作体系。

【注】全面质量管理是以企业全体人员为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和管理人员的作用，实现对生产全过程各因素的控制。

【】风险有以下两种定义：

(1)风险就是与出现损失有关的不确定性；

(2)风险就是在给定情况下和特定时间内，可能发生的结果之间的差异(或实际结果与预期结果之间的差异)。

2.与风险相关的概念

(1)风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因；

（2）风险因素分为以下三种：

1、自然风险因素；地震、洪水

2、道德风险因素；从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动（自行车、银行），见义勇为

契约的不完备性和信息的非对称性

3、心理风险因素。是与人的心理状态有关的无形的因素，它指由于人的不注意、不关心、侥幸或存在依赖保险的心理，以致增加风险事故发生的概率和损失幅度的因素

(2)风险事件是指造成损失的偶发事件，是造成损失的外在原因或直接原因。

(3)损失是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少。

损失一般可分为：直接损失和间接损失两种，

也可分为：直接损失、间接损失和隐蔽损失三种。

(4)损失机会是指损失出现的概率。

概率分为：客观概率和主观概率两种，

客观概率是某事件在长时期内发生的频率。采用这种方法时，要有足够多的统计资料。

主观概率是个人对某事件发生可能性的估计。

3.风险因素、风险事件、损失与风险之间的关系

风险因素→风险事件→损失≡风险

【】风险的分类

(1)按风险的后果可将风险分为：纯风险和投机风险。

纯风险是指只会造成损失而不会带来收益的风险。

投机风险则是指既可能造成损失也可能创造额外收益的风险。

纯风险与投机风险还有一个重要区别：在相同的条件下，纯风险重复出现的概率较大，而投机风险重复出现的概率较小。

(2)按风险产生的原因可将风险分为：政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技术风险等。

政治风险、社会风险和经济风险之间存在一定的联系，有时表现为相互影响，有时表现

为因果关系，难以截然分开。

(3)按风险的影响范围可将风险分为：基本风险和特殊风险。

基本风险是指作用于整个经济或大多数人群的风险，具有普遍性，影响范围大，后果严重。

特殊风险是指仅作用于某一特定单体（如个人或企业)的风险，不具有普遍性，影响范围小，虽然就个体而言，损失有时亦相当大，但对整个经济而言，后果不严重。

(4)风险还可以按风险分析依据分为：客观风险和主观风险，

按风险分布情况分为：国别(地区)风险、行业风险，

(5)按风险潜在损失形态分为：财产风险、人身风险和责任风险等等

【】工程项目风险

对工程项目风险的认识，要明确两个基本点

(1)建设工程风险大。建设工程风险因素和风险事件发生的概率均较大，往往造成比较严重的损失后果。

(2)参与工程建设的各方均有风险，但即使是同一风险事件，对建设工程不同参与方的后果有时迥然不同。

对于业主来说，建设工程决策阶段的风险主要表现为投机风险，而在实施阶段的风险主要表现为纯风险。

【】风险管理过程

风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、实施决策、检查五方面内容。

（1）风险识别的特点和原则

1.风险识别的特点

风险识别有以下几个特点：(1)个别性；(2)主观性；(3)复杂性；(4)不确定性。

2.风险识别的原则

(1) 由粗及细，由细及粗。

由粗及细是指对风险因素进行全面分析，逐渐细化，从而得到工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险中，确定主要风险，作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。

(2) 严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。

(3)先怀疑，后排除，不要轻易否定或排除某些风险。

(4)排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑。

(5)必要时可做实验论证。

【】(一) 风险评价的作用

(1)更准确地认识风险。

(2) 保证目标规划的合理性和计划的可行性。

(3)合理选择风险对策，形成最佳风险对策组合。

（三)风险损失的衡量

风险损失的衡量就是定量确定风险损失值的大小。建设工程风险损失包括投资风险、进度风险、质量风险和安全风险。

投资增加可以直接用货币来衡量；进度的拖延则属于时间范畴，同时也会导致经济损失；质量事故和安全事故既会产生经济影响又可能导致工期延误和第三者责任。第三者责任除了法律责任之外，一般都是以经济赔偿的形式来实现的。因此，这四方面的风险最终都可以归纳为经济损失。

【】四、工程项目风险对策

(一)风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。

采用风险回避这一对策时，有时需要作出一些牺牲。

(二)损失控制（风险减轻）

l.损失控制的概念

损失控制可分为预防损失和减少损失两方面工作。

预防损失措施的主要作用在于降低或消除损失发生的概率，

而减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。

一般来说，损失控制方案都应当是预防损失措施和减少损失措施的有机结合。

(三) 风险自留

风险自留是从企业内部财务的角度应对风险。它不改变建设工程风险的客观性质，即既不改变工程风险的发生概率，也不改变工程风险潜在损失的严重性。

(四) 风险转移

风险转移分为非保险转移和保险转移两种形式。风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。符合这一原则的风险转移是合理的，可以取得双赢或多赢的结果。

【】风险转移

1.非保险转移

非保险转移又称为合同转移，建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：

(1)业主将合同责任和风险转移给对方当事人；

(2)承包商进行合同转让或工程分包；

(3)第三方担保。

担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合同以及违约所产生的责任。

2.保险转移

建设工程业主或承包商作为投保人将本应由自己承担的工程风险(包括第三方责任)转移给保险公司

在进行工程保险的情况下，建设工程在发生重大损失后可以从保险公司及时得到赔偿，使建设工程实施能不中断地、稳定地进行，还可以使决策者和风险管理人员对建设工程风险的担忧减少，而且，保险公司可向业主和承包商提供较为全面的风险管理服务。

缺点：

(1)机会成本增加；

(2)保险谈判常常耗费较多的时间和精力；

(3)投保人可能产生心理麻痹而疏于损失控制计划。

【】（一）保险概论

1、保险是规避风险的办法

保险的基本作用是在风险事件发生时可对买保险者蒙受损失而给予的钱财补偿。

投保人是指与保险人订立保险合同，并按照保险合同负有支付保险费义务的人。

保险人是指与投保人订立保险合同，并承担赔偿或者给付保险金责任的保险公司。

保险不能对付所有的风险，只能对付满足一定条件的风险。

2、对保险的理解

人们对保险从许多不同的角度理解，有多种定义。

1）保险是以集中起来的保险费建立保险基金。

2）保险是一种补偿制度，收取少量的保险费，承担被保险人约定的风险。

3）保险是一种社会工具，这种工具以数理方法预测损失，补偿受损者的损失。

4）保险是一种复杂而又精巧的机制，将风险从个人转移到团体；并由团体的所有成员公平地分担风险造成的损失。

5）保险既是一种经济制度，也是一种法律关系。

以上定义告诉我们，保险最基本的作用是在因受保事件发生而蒙受损失时给予钱财补偿。

（二）工程保险

工程保险是针对工程项目在建设过程中可能出现的因自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者的人身伤亡或财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。

这种对于风险后果的补偿只是整个工程损失的一部分！

工程保险特点

1）投保人的险种和应承担责任由工程合同规定；而保险人对于保险标的责任和补偿办法则通过保险条例和保单做出了明确而具体的规定

2）保险费率不固定，而是具体分析工程所在地区和环境和其他风险因素，以及要求承保的年限，结合当地保险条例并参照国际通行做法决定。

（三）建筑工程一切险

建筑工程一切险是对各种建筑和土木工程提供全面保障，既对在施工期间工程本身，施工机具或工地设备所遭受的损失予以赔偿，又对因施工而给第三者造成的物资损失或人身伤亡承担赔偿责任。

【】协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。

在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

1、特点

内容多、涉及面广

协调对象以人为主

协调重在沟通联络

时间长，存在磨合期

2、内容

外部环境的协调

项目参与各方的协调

项目参与单位内部的协调

【】沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：

1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。

2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。

3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。

4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。

三、项目沟通的困难

1．沟通网络复杂

2．参与各方行为动机的不一致

3．由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。

4．企业组织中反对变革的态度。

5．人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。

6．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。

工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：

1．项目经理与业主的沟通；

2．项目经理与承包商的沟通；

3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通；

4．项目经理与企业职能部门的沟通

【】沟通的意义

沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.

沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.

沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.

（1）沟通的四大目的

1.说明事物(信息表达)

2.表达情感表露观感? 流露感情? 产生感应

3.建立关系暗示情分? 友善(不友善)? 建立关系

4.透过关系明(暗)说? 达成目标

【】有效的影响技巧

（1）观察的技巧

注意眼神

掌握姿势

反复次数

声调高低

（2）倾听的技巧

听(listen)：对声波振动的获得

倾听(hear)：对信息的理解

倾听就是接收其他人所讲的一切，倾听就是理解其他人的想法，理解并不意味着接受。

（3）澄清回馈的技巧

描述情境

表达感受

提出条件

征询意见

（4）引起共鸣的技巧

?表现真诚

?趋同法

?产生信赖

?转化冲突

一.下对上沟通技巧

?除非上司想听,否则不要讲.

?若是意见相同,要热烈反应.

?意见略有差异,要先表赞同.

?持有相反意见,勿当场顶撞.

?想要有些补充,要用引伸式.

?如有他人在场,宜仔细顾虑.

?心中存有上司,比较好沟通.

沟通要领

?了解对方的言默之道.

?明白对方的表达方式.

?衡量对方的身份背景.

?对事凭数据,勿凭记忆.

?对人凭记忆,点到为止.

?交浅不言深,妥为节制.

?可言则言,应该默则默.

总结

人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.

?在沟通时,只针对问题,不要翻旧账.

?不要在生气时沟通,容易语无论次.

?在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)

?讲话内容简单扼要,不要重复.

?不要用命令的语气沟通.

?不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)

?沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式

?沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑

?多说赞美的话

【】激励技巧

?定义----推动他人内心的动力去完成一件工作

?目的----通过激励,提高绩效.

?方式----奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.

当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。

从激励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。

所以，如果你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。

【】麦克莱兰德的需要理论——不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励

（1）成就的需要

追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。他们追求的是个人的成就而不是成功报酬本身.他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.

（2）权力需求

影响或控制其它人的欲望,喜欢承担新责任,努力影响其它人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.

（3）合群的需要

被其它人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.

【】激励的原则

（1）参与的原则

当部属参与的时候,他们达成任务的使命感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.

（2）沟通原则

当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支持就会增加.

（3）肯定原则

对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.

（4）授权原则

权与责是相对的,你授权,他卖力.

不花钱的激励方式

有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表现,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法.不花钱的激励方式很多而且很有用.

【】项目中几种重要的沟通

一、项目经理与业主的沟通

1．项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。

2．让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。

3．业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。

4．项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。

二、项目管理者与承包商的沟通

1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。

2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。

3．项目管理者在观念上应该认为自己是提供管理服务、帮助，不能随便对承包商动用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。

4．在招标、商签合同、工程施工中应让承包商充分掌握信息、了解情况，以作出正确的决策。

5．为了减少对抗、消除争执，项目管理者应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果和遇到的困难，自己心中的不平和意见向他作汇报，这样寻找和发现对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。

三、项目经理部内部的沟通

1．项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。

2．建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。

3．由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。

4．对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。

5．应鼓励职能人员对项目和对部门的双重忠诚。

6．建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。

四、项目经理与职能部门的沟通

1．在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。

2. 项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。

3．与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。

4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。

5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。

6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。

7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。