海问-李宁战略—consultingreport

物流整合项目的立项报告2000年11月提纲一、物流项目概述1、系统整合的目的2、分析的部分3、提供物流解决方案4、组织实施5、创造更大的股东价值二、物流的概念、趋势与实例1、物流的关键概念1）现代物流2）物流成本3）供应链管理2、物流的发展趋势3、企业物流的实例案例一：海尔集团的物流改革案例二：雅戈尔公司的物流整合三、公司的物流现状与机遇1、公司的物流现状1）缩短物流通道2）提高通道可见性2、公司物流工作的发展机遇1）商业环境2）通过物流赢得竞争优势3）物流与电子商务4）物流项目与SAP项目、零售公司项目的关系四、公司物流整合的基本思路1、项目组织工作1）3个方面的创新：●物流观念的创新●物流管理模式的创新●物流技术的创新2）项目人员2、项目目标1）物流管理的目标2）改善的绩效3、步骤与时限五、具备供应链设计能力的物流公司及咨询公司的比较公司物流项目小组成立于2000年4月，在7个月的时间里，我们针对公司的物流需求，开展了下列工作：研究外企和国内先进企业的物流现状；调查了国内物流市场情况，包括第三方物流公司的业务能力、供应链咨询公司的业务水平和运作案例；了解公司的储运系统操作现状。

通过分析，我们认为作为国内第一的体育品牌公司，为了牢固确立在市场竞争中的优势地位，我们面临着业务能力的突破。

公司应对采购——生产——营销——储运的综合能力进行一次全面的分析与评价，找出存在的障碍与解决的途径。

为此，我们建议尽快开展物流整合项目。

下面我们将对物流的发展趋势、公司物流的现状与机遇、公司物流整合的基本思路作出分析，供公司董事会进行决策。

一、物流项目概述每一个关注市场局势的企业管理者都在思考，如何寻求一种持久的竞争优势。

这需要对企业现有资源进行战略的分析，进而改变企业的管理模式。

物流整合为我们提供了这样一个切实的角度。

项目内容包括：1、系统整合的目的降低运营成本、加速资金周转、减少整个网络（含零售终端）的库存积压、减少储运成本、提高客户满意度。

2、分析的部分首先，我们将对公司的供应链——即采购、生产、分销渠道、储运系统、客户服务的运作进行定量分析，评价现有绩效指标，测定公司业务系统对市场的反映速度。

其次，对上述流程中发生的物流成本进行分析，测定全部物流成本。

3、提供物流解决方案根据公司总体战略和市场状况确立新的绩效指标体系，以此作为制定方案的基准。

解决方案的内容包括：1）战略设计：实现供应链价值的统一2）战术设计：渠道设计、网络优化3）运作设计：综合计划、原料采购、库存与运输4）支持系统：绩效管理、机构重组、流程设计4、组织实施具体内容和实施步骤将在本文的第四部分详细论述。

5、创造更大的股东价值通过成功的物流管理降低企业运作成本、增加收入，从而创造更大的股东经济价值。

二、物流的概念、趋势与实例物流在国外被称为——“企业的黑色大陆”（这是指物流涉及企业的多个领域，成本不够透明）、“第三利润源泉”（提高劳动生产率是第一利润源泉、扩大产品销售是第二个利润源泉、物流是第三利润源泉）。

1、物流的关键概念1）现代物流是通过对原材料和成品流通的系统设计和行政管理，使企业在尽可能低的总成本条件下，实现既定的顾客服务水平。

一个处于领袖地位的企业可以凭借它的高超的和不断改善的物流能力，通过实时监控物流动态的信息系统，实现存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性，使自己处于整个行业的水平之上，成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。

这种杰出的物流能力将成为企业总体战略的基石。

2）物流成本A．由原料采购到商品到达最终用户手中的各个环节的仓储、运输和包装成本。

B．由于物流环节多、速度慢，延迟了商品上市时间、降低市场占有率所损失的机会成本3）供应链管理是利用现代信息技术（如：SAP系统），通过改造和集成企业业务流程、与供应商及客户建立业务伙伴联盟、实施电子商务，从而大大提高企业的竞争力。

供应链管理的范围2、物流的发展趋势β第一阶段：功能部门相互独立β物资顾客β流动服务β采购---物资管理----生产----销售----分销β第二阶段：功能部门间有一定合作β物资顾客β流动服务第一阶段，企业内部每个功能部门相互独立，在互不关联的情况下发挥作 用。

它的后果是成品的库存积压和流动资金占压。

第二阶段，企业认识到至少在相关的功能部门之间需要有一定程度的合作，如运输部门和库存管理部门的合并。

第三阶段，在这个阶段，需要建立和贯彻一种首尾相连的规划框架，对企业内部各功能统筹规划，供应链的集成度更高。

第四阶段，每个企业都是供应链的一部分，在实现企业最大价值的同时，使供应链的总利润最大化。

我们认为，公司的物流工作处于第一阶段与第二阶段之间。

我们的物流整合项目是要使物流工作达到第三个阶段，在允许的市场条件下（供应链上其它企业的配合）实现第四个阶段的目标。

3、实例90年代以来，欧美企业注重从全局和整体的角度去考虑企业的竞争力。

供应链管理作为一种集成的管理方法，注重于从原料供应商、制造商、经销商、门店，直到最终用户的物流计划与控制。

供应链管理在发达国家企业得到广泛应用，北美β 第三阶段：综合物流（企业内部供应链）β 物资 顾客 β流动 服务β 物资管理-----生产管理-----分 销β 第四阶段：企业间的供应链β 物资 顾客 β流动 服务β 供 应 商-----内部供应链-----分 销有91%的企业将供应链管理列入关键或重要管理活动（据：DELOITTE咨询公司报告），NIKE 、DELL电脑是典型代表。

从1999年开始，国内先进企业如：联想、雅戈尔、海尔、科龙实施了供应链管理项目。

联想公司于今年成立了“供应链管理部”负责从流程上协调企业内部组织和外协厂家，以增强整个供应链的效率。

海尔集团认为：世界500强企业都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

因此，海尔希望通过物流重组，实现以最低的成本向客户提供最优的服务。

（海尔的具体做法，在下面案例分析中将做作细的介绍）案例一：海尔集团的物流改革在重建企业内部构架方面，海尔总裁张瑞敏提出了三个转移:第一、管理方面的转移:从直线职能型的组织结构向业务流程的市场链转移,以使企业内部组织适应外部组织变化，做到扁平化、信息化。

第二、市场方面的转移:从国内市场到国际市场。

第三、产业方面的转移:由制造业向服务业转移,通过零距离销售的模式,形成网上销售的基础。

为此，海尔集团制定了“以点带线，以线带面，全面突破”的物流实施计划。

成立物流推进部，由集团副总裁亲自负责。

下设采购、（生产）配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上作到一体化。

储运事业部负责所有成品从青岛——全国各地周转仓库——客户的整个操作流程。

在采购方面。

海尔的采购费用每年要100多亿人民币，通过采购招标，每年降低采购费用5%；一旦实施网上采购,则会降低10%左右。

1999年9月，海尔建成一个现代化物流中心库：取代了6.5万米的外租库,用48个库管人员取代了原来雇用的389人的库管人员，外租费用每年可节约1200万元。

仅空调事业部3个月降低库存资金1亿4千万元。

在生产组织方面。

海尔实行了JIT（及时制）生产模式。

供应商将海尔7天之内生产所须的原材料存放在第三方物流仓库，第三方物流公司向向海尔的供应商收取仓储费用。

海尔的检验人员对该仓库所存原材料进行质检，此时原材料的所有权属于供应商，也就是海尔不付货款；第二步，原材料到达海尔的物流中心库（也就是“立体库”），这个库建在海尔工业园内，它对原材料只保存3天的库存；第三步，原材料进入海尔的生产车间的暂存区，原材料的储存期为4个小时，也就是车间只保存4小时之内所须的生产原料，只有到了这个时候原材料的所有权才属于海尔，海尔才付货款。

这种生产模式于今年4月在海尔空调事业部首先实施，作为初步阶段，它可以为海尔节省库存周转资金3亿元。

在全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元，将给企业带来巨大的经济效益。

案例二：雅戈尔公司的物流整合雅戈尔服饰股份有限公司是国内最大的服装制造企业（总部在安徽合肥），年销售额17亿元（RMB）。

随着服装行业竞争的加剧，公司感到在整个物流系统上的费用和成本越来越高，。

公司决策层不能及时、准确地掌握供应链各环节的销售和库存情况，使得决策有很大的盲目性。

企业很难向上一个台阶迈进。

公司面临的具体问题是：①公司对国内销售网点的要货满足率为80%，由于货源跟不上所造成的销售损失达21% .②公司现有库存商品8亿元，存货周转率仅为2次/年。

③老旧库存（入库1年以上）占全部库存商品的25%④由于市场预测不准，畅销与滞销品的存货比为1：1项目组织过程中，雅戈尔公司依据组织扁平化的原则，成立了跨部门的物流整合项目组，负责公司供应链策略的制定和营销物流方案的编制与实施。

公司注重借鉴国际先进的管理经验，他们请国际最大的管理顾问公司之一——Anderson Consulting(安盛咨询)提供项目分析与实施建议。

该项目仍在实施之中，目前掌握的绩效改进情况如下：①公司库存持有成本下降1500万元/年。

②存货周转率提高20%③运费、仓储费用下降10%④设立区域物流中心⑤总部向区域市场的供货频率提高到14天/次⑥设立专门部门负责紧急订单供货三、公司的物流现状与机遇1、公司的物流现状1999年公司物流过程的平均操作时间为：①北京仓库（自接到货单）至分公司、经销商仓库：3天②经销商仓库至门店：4天③加单生产至送到门店：60天今年8月的出入库旺季，由于部门间协调脱节（销售部门的货单无最小批量限制，袜子甚至有单双出货情况）、储运管理滞后、电脑系统调整等原因，北京仓库出现了持续的出库压单现象，器材类尤其严重。

器材库当月每天接到出库单40—50张，每张出库单经拣货、复核、交接平均需1个小时才能出库完毕，最长的要2个小时。

当月北京器材库（自接到货单）至分公司、经销商仓库的时间延长到7天，平均每张单子在仓库滞留4天，最长滞留时间为10天。

针对上述情况，我们认为有2个物流管理的关键问题，应当引起重视。

1）、缩短物流通道现在应当认真分析从企业到消费者的通道长度，特别是在运输时间和库存方面。

因为，供应链中的中转库、运输和仓储操作速度缓慢都会使整个通道长度增加。

现在的库存是基于“保护”的目的建立的，保护生产、流通和市场销售，保持上游和下游的供需平衡。

这种方法降低了整个系统的灵活性、使企业对市场的反应速度变慢。

2）、提高通道可见性包括两个方面：供应链上的有限的合作，它的后果是物流通道的可见性不足。

传统的部门设置让我们看到的只是通道上自己那特定的部分，“瓶颈”或超量库存不易被发现，从而阻碍了通道的顺畅和有效运动。

（例如：公司器材部销售人员与储运部操作人员沟通不够，致使单张提货单商品数量过小，客观上延长了发货时间。