公司运营策划方案
公司运营策划方案
【篇一：一个新公司的运营计划书】
核心出品必属精品
公司计划书
深圳市xx实业发展有限公司
公司年度经营计划书
（2007）
一、2007年的经营方针
在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（swot）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2007年的经营方针确定为：
灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干
部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，
都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、2007年的
经营目标（一）核心经营目标
2007年，公司的核心经营目标是：
年度销售收入6500万元，增长率93%，保底销售收入5000万元；年度税后利润780万元，增长率338%，税后利润率12%，资产回
报率20%，保底利润360万元。
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也
是评价和考核经营团队的“核心之核”。（二）销售目标细分
销售目标细分表（计算单位：万元，人民币）
上述销售目标的分解，按《2007年度销售目标分解表》执行（附件）。三、主要经营策略（一）市场策略
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2007年确定为“市场拓展年”，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。
2．国际贸易中心和中国区营销中心必须整合各项资源，在2007年
上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。
3．海外市场的主攻方向是北美洲和俄罗斯市场，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。
4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道
经销商（计划66家，力争120家），应以“稳步发展、适度调整”的
策略发展直营市场。（二）产品策略
市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。
2007年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出
发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体
销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1．国际贸易中心应调整主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以
做辅助材料为主（如柜身及门板）。 2．中国区市场的产品策略按产
品系列推进：
1）针对橱柜产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充2、2、3系列，必要调整4、5、6系列，少量
改进7、8、9系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列，新上
石英石项目。
2）针对衣柜产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。 3）针对浴柜产品，以“依据
需求、适当投入，力推国贸、淡对国内”为策略，以出订单为主，以
适度利润为目标。国内市场除非承接大量工程订单，否则，以较少
精力投入。
3．生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采
购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结
构和生产结构的调整到位。（三）品牌与招商策略
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近十五年的经营，“xx”已经成为行业的优势品牌，具有较强的
号召力；同样，经过多年的运作，“xxx”也已成为“xx”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2007年，公司
必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络
等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“xx”和“xx”两大品牌。为此，相应措施如下：
1．国际贸易中心应以“xxx”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外建材商、采购商和经销商为目标大力开展招商活动。
2．中国区营销中心应在中国区市场主推“xxx”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向橱柜业、家电业、建
材业、卫浴业和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。四、
实现目标的保障措施（一）生产资源保障
1．公司新增投资400万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保
产品生产6500万元和各项营销策略的实现。
2．生产中心作为二线部门，理应成为国际贸易中心和中国区营销中
心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按
照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料
采购、产品
生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生
产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品
质成本，为经营一线准时提供合格产品。
的降低，使主营业务的材料成本控制在46%以内。（二）人力资源
保障
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部
门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源
管理，是人力资源中心2007年的三大任务。为此，必须从以下四个
方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《2007年人力配置标准计划》为基础，加快
新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用
人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2007年6月31
日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工
和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。 3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可
持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工
作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2007年1月1
日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2007年4月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效
管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。（三）
综合管理保障
市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客
户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2007年定义成为未
来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是
公司核心竞争力的一个核心。
1．由人力资源总监主导，集合内外资源，自2007年3月1日起，
公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建
立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等
在内的顺畅的、高效的管理体系。
管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进
性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打
好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队
建设、骨干队伍建设、经营目标落实检
讨等工作。
（四）财务资源保障
2007年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须
从下列四个方面加大监测和监控力度：
1．逐步下放费用审批：在2006年已经下放部分权限的基础上，财
务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下
放给各业务中心总监（厂长），以便形成权责对等机制；财务中心
在费用流向的合理性等方面加强监测。
2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必
须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3．整合多个公司资源：由财务中心主导，对奥米尼、米尼、新得宝、德国华伦西尔等公司资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4．健全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增
强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背
后的财务信息流。（五）组织管理保障
1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。
2．由各责任中心总监（厂长）负责，2007年2月12日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定《目标管理责任书》，逐级
明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇
集于人力资源中心，实施归口管理。
3．由财务经理负责，2007年2月12日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和
奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由人力资源总监负责，2007年2月12日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，
明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大
事故控制为零。
5．由营销总监负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。五、总体要求
公司高层清醒地认识到：2007年的经营目标，是在全面权衡和全面
分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具
有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共
同努力。（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成2007年的经营目标，首先要更新观念，各级干
部和全体员工必须彻底摈弃“因循守
【篇二：运营管理方案(新)】
广西某房地产开发有限公司
《运营管理方案》
一、组织架构
公司组织架构图
二、部门设置和职能配置
公司层设置8个职能部门，各部门的职能配置如下：
? 运营部：负责集团公司日常行政和办公管理、计划管理、会议管理、信息管理、企业策划、印章管理、档案管理、法务、接待、外
联公关和车辆后勤管理等工作，公司运营体系的构建和实施，部门
内部的协调和总经理办公会议决议的执行落实与监督跟进，督促、
检查和指导各项目分公司的项目运营管理，监督落实公司相关政策
的执行。
? 人力资源部：负责制定公司人力资源规划、薪酬、招聘、培训、
绩效考核、劳动合同管理、社保及相关政策，指导各项目分公司人
力资源管理活动，监督各成员企业相关政策的执行。
? 财务部：负责制定公司财务制度和政策，全面预算管理、财务状
况分析，成本管控，税务筹划，合并报表，统筹安排财务活动，统
筹公司资金的调控，集中统一合理调配公司内部系统资源，提高工
作效率；对各项目分公司财务活动进行检查、指导、规范、考核和
评价；对项目分公司内部管理审计稽核，并及时监控整改。
? 营销部：负责制定公司营销系统的管理政策及执行监控，产品定
价及市场、营销管理政策的制定及实施，产品营销监控及事件处理；各项目营销策划方案的审核。导入统一的标准化的操作模式，使整
个公司的营销体系的工作规范化、标准化、制度化；加强营销各个
环节的计划与控制，包括市场定位环节（产品定位）、营销策划环
节（项目ci、广告、推广）、销售环节（价格、销控、销售情况）、后期服务（客户满意度测量、客户服务）和营销费用的控制，加强
对各项目分公司的监控和指导；负责产品牌定位、规划以及宣传、
维护，通过各个项目环节控制来统一对外宣传的品牌形象，提升企
业无形资产，建立品牌效应。
? 客服部：负责制定公司客服和会员系统的管理制度、规范及执行
监督。主要包括：售后服务、会员管理和业主投诉监督跟进工作。
参与房地产项目定位与产品规划方案；销售过程中客户按揭办理跟进，催款等销售辅助工作和客户回访、销售满意度调查等工作；销
售后到交付前的客户关怀工作，包括定期的房屋进度通告、客户活动，交付后期客户的维修接待以及投诉处理，以及会员系统相关管
理工作等。
? 工程部：负责制定公司工程系统的管理制度、规范及执行监控，
工程管理监控及事件的处理，制定符合本公司发展的工程项目管理
模式和业务流程，构建和完善公司项目预算体系，导入统一的标准
化的项目管理操作模式，检查、监控和指导各成员企业项目工程的
实施，推动公司工程管理体系的工作规范化、标准化、制度化。
? 采招部：负责制定公司采购系统的管理制度、规范及执行监控，
建立和完善供应商信息库并规范管理好供应商；组织承建商、供应
商考察、考评活动，建立并维护承建商、供应商名册；组织并实施
各项大宗建材的招标和采购；推动公司采招体系的工作规范化、标
准化、制度化。
? 开发部：负责制订项目开发相关证件手续办理的流程、规范并组织实施。做好项目开发前期的信息收集，开发项目的立项、申报，负
责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件，协助做好前期工程
的服务工作，协助办理企业注册等各项审批工作，并协助做好与相
关政府部门的关系。
三、公司总部管理层人员配置
（一）公司经营班子
1、公司经营领导班子由总经理、副总经理、总监（或总工）构成。（1）公司设置总经理 1人
（2）副总总经理、总监若干名：
运营副总1人,分管公司运营管理系统，直接主管运营部、人力资源部、开发部工作，负责公司日常事务。
财务总监1人，负责主管和统筹公司财务管理、成本管控体系工作，主管财务部。营销总监1人，负责主管和统筹公司营销体系工作，
主管公司营销部、客服部。工程总监或总工1人，负责主管和统筹
公司项目工程管理和技术，主管公司工程部、采招部。
（二）各职能部门定岗定编
1、运营部：经理1人，运营主管∕或专员1人，信息管理主管∕或专
员1人
2、人力资源部：经理1人，人事主管∕或专员1人
3、开发部：经理1 人，主管或专员1人
4、财务部：财务经理兼会计1人，出纳1人
5、营销部：营销部经理1人，营销主管∕或专员1人
6、客服部：经理1人，客服主管∕或专员3人、平面设计1人、会
务助理1人
7、采招部：经理1人，采招主管∕或专员2人
8、工程部：工程部经理1人，预算主管或专员1人，工程技术人员1人
四、运营管理的含义、内容和管控模式
（一）运营管理的含义和内容
1、含义。房企项目运营管理，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，
从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面
管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项
目建设（包括采购招标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的
重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位
运营管理。
2、内容。房地产项目运营管理管什么？简而言之，就是“管目标”、“控进度”、“防风险”，实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。（1）管目标：承接经营计划管理，实现指标的pdca循环管理
管目标重点抓好以下几方面工作：
1）做好经营目标下的项目运营维度分解
2）《年度经营目标责任书》的编制和管理跟进
3）建立和健全“4＋1”管理指标体系
4大类管理指标：经营类、销售类、现金类、财务类
四大类管理指标细分见下表：
四大类管理指标
4）目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配
重点关注：生产进度（主要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、
销售进度、回款进度、利润完成进度、存货指标。
（2）控进度：“七控”强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监
控①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。
②专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点管控。
③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。
④控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期。
⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。
⑥受外部政府影响的证件管理的管控。
⑦类似质量停止检查点的特殊管控点的管控。
（3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系
1）事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理。
项目运营按时段依次分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案
设计、工程建设、营销管理、客户服务等七大标准环节。七大环节
分为：利润规划区（投资策划（即项目论证）、土地获得和项目策划）和利润实现区（方案设计、工程建设、营销管理、客户服务等）。七大环节中，对利润贡献和风险表现为从前端向后端影响力
依次递减。
项目利润的可能实现关键取决于项目利润规划区的管控，对项目前
端成果的管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措施，对项目前端的“项目策划、方案设计”等关
键成果进行严格的审核评定后，才能继续推进项目。
设立项目成功标尺，标尺的内容包含多维度的项目成本、项目收入、项目利润、irr、一次性交房通过率等指标。
2）事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系。
①要站在项目全局的高度，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。②建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系
一是以时间为周期（如按半年或季度）定期回顾；
二是以事件为触发的不定期回顾，通常是以关键节点。
③项目投资收益跟踪管理的回顾要点
主要是通过对项目基准成功指标对比、月度报告回顾模型对比、各
项指标对比评估。
【篇三：经营计划书范本】
2011年度经营计划书
2011年为公司初创之年，公司管理层确定的年度主要任务包括三
个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企
业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；二是打造一支高素质
的管理团队；三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。
一、2011年经营方针
在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展
趋势的基础上，公司确定2011年的经营方针为：灵活策略赢市场，
扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕
经营方针展开、贯彻和执行。二、2011年的经营目标
（一）核心经营目标
2011年，公司的核心经营目标是：
（1）收入及利润指标：
年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，xx公司完成利
息收入3369.11万元，xx公司完成中间业务收入1491.90万元；年
度税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回
报率34.80%，其中，xx公司完成净利润2144.17万元，xx公司完
成净利润1335.94万元。
（2）呆（坏）账总额：
年度呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按年度可用资金15000万元计算，年度呆（坏）账总额不得超过75万元。
在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质
量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）收入及净利润目标细分
收入目标分解表
（单位：万元，人民币）
分类项目年度
目标第一
季度第二
季度第三
季度第四
季度
按责任中心分解 xxxx 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04
xxxx 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17
合计 4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21
进度比 100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60%
累计进度比 100% 11.6% 37.58% 67.40% 100%
净利润目标分解表
（单位：万元，人民币）
分类项目年度第一第二第三第四
目标季度季度季度季度
按责任中心分解 xxxx 2144.17 204.53 596.00 639.29 704.35
xxxx 1335.94 163.92 371.18 404.47 396.38
合计 3480.11 368.45 967.18 1043.76 1100.73
进度比 100% 10.59% 27.79% 29.99% 31.63%
累计进度 100% 10.59% 38.38% 68.37% 100%
三、主要经营策略
2011年，公司立足xx区的基础上，向主城九区逐步扩大影响范围，扩大实质客户群，大幅提升各项收入。为此，公司将2011年确定为“市场拓展年”，在适量投放广告的基础上，充分利用银行、工商、
税务等资源，建立目标客户群，有针对性地开展市场营销、发展客户、争取业务。市场营销方面，公司将采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。
公司制订各项营销政策，鼓励公司全体员工参与营销工作。
2．市场营销部和风险管理部必须积极整合各项资源，在2011年上
半年，采取一切措施，集中精力做好xx区内企业客户群的开发和业
务拓展工作。
四、实现目标的保障措施
（一）资金保障
为全面完成公司各项预算，在公司注册资金10000万元基础上，计
划于2011年4月初向银行申请融资5000万元，同时从5月份开始
启动“委托贷款”业务，全年力争完成2000万元的委托贷款业务。（二）人力资源及后勤保障
市场拓展，人才引进起着至关重要的作用。为此，必须从以下四个
方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以公司目标责任为基础，加快市场营销部人员的
引进和补充，确保市场营销部、风险管理部用人需求；建立人才激
励机制，保证引进人才“进得来、用得上、留得住、”，2011年3月
底前，全部紧缺岗位人员应该补充齐全；建立人员淘汰和人才储备
机制和计划，在2011年6月31日前完成全部员工的试用期考核及
定岗，将应淘汰更换人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。 2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工
进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的员工薪酬体系。员工薪酬体系应当包括员工薪资、福利、奖励在内，并在施行中不断地加以检讨和完善，各项分
配体系将尽最大限度向公司营销一线倾斜。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可
持续”的原则，由人力资源部门牵头，以目标管理为基础，建立起工
作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2011年1月11日起，董事会对总经理实施目标责任考核；总经理对公司各级管理
人员施行考核。绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管
理切实落实。
（三）综合管理保障
公司将2011年定义成为未来三年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司的核心竞争力。
1．由人力资源部门主导，集合内外资源，自2011年3月1日起，
公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建
立起包括营销管理、风险管理、财务管理、综合管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为
公司将来升级为村镇银行时的达标验收打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队
建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
2011年，公司将为市场营销部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部门必
须从下列三个方面加大监测和监控力度：
1．增收节支，严格预算管理，财务部在实施全面预算的基础上，财
务部重点加强各项费用支出的合理性审核，严格预算管理和检查，
尽最大努力节约各项支出；
2．健全财务管理体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强
管理体质”活动，理顺、健全财务管理体系，重点关注市场营销活动
背后的财务信息流，及时清收应收利息费用，关注贷款贷后检查，
为公司高层决策提供信息。
3、制定合理的税收筹划方案，按时交纳各项税费，有效降低企业涉
税风险。
（五）组织管理保障
1．由董事长负责，与总经理签定《2011年度经营目标责任书》，
总经理与公司各级经营管理团队签定《2011年度经营目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。
2．由各部长负责，于2011年2月28日前，对各项目标进行层层
分解，制定可行性方案和年度工作计划。
3．由财务经理负责，2011年2月20日前，编制《2011年度财务
预算》，明确全年各项成本费用控制目标，制定月度、季度、年度
预算执行检查计划，明确责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报
等工作。
4．由市场营销部部长负责，组织每月/季“经营目标达成总结会”，
总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：2011年的经营目标，是在全面权衡和全面
分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具
有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共
同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成2011年的经营目标，首先要更新观念，各级干
部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、等米
下锅”的思想观念，应该以宏观的立场，树立“行业争先、三年升级”
的目标意识、“行业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司、分享
成果”的捆绑意识，在市场营销创新、贷款产品创新、财务管理创新
等方面，创新经营思维、创新管理模式，为建立现代企业管理制度
奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的
关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营
团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得形
成“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和
执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是2011年公司经营指标的“核心之核”，营销是实现利润的载
体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，
分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心
指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上
级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全
体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队
成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等
措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：所有xxxx从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效xx，实现三年升级”的伟
大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！
下列文件是本计划书的相关文件或附件：
《2011年度公司财务预算》
《2011年度目标经营责任书（总经理）》
《2011年度目标经营责任书（经营团队）》