咨询公司知识管理
信息咨询机构的知识管理
信 息 咨询 机 构 的知识 管 理
宋海艳 郑 建明
（ 南京 大学 ，南京 ２０９ ） １０ ３
（ 摘 要］ 信 息咨询业与知识有着密切的关 系，最近 几年知识管理成为咨询业研 究的一 个热点 问题 ．本文着重
识管理就是促进知识共 享 ，并 最大 化地实 现这些 知识 的价 值 ，包括知 识仓库 、知识系统整合 、内部 ｒ 技 术利用 等多 ｒ
个方面 的内容 。
设 科技 、经济 、社会 及生 活等 问题 而提 供智 力服务 的机构
现代 咨询本质上是一 种创造性 的科 学劳 动 ，是社 会知识 的 继承 、发展 、传递和利用 的扩大再生 产过程 。正 因为信 息
对信 息咨询机 构知识管理建构和知识 管理咨询服务进行研 究，并结合国外的经验 。为我 国咨询机构的知识管理 实施提 出建议 。 ［ 关键词］ 信 息咨询业 ；咨询机 构；知识管理 ；知识 管理 咨询 ；建构
［ ｂｔ ｃ］ Ｉｆｍ ｔｎｃｎｕ ｎ ｄｓｙ ａ ａｃ ｓ ｒｌｉ ｓｉ ｗｔ ｋｏｌ ｇ，ａｄｉｈｓｂｅ ｎ ｆｅ Ａｓ ｔ ａ ｒ ｎ ｒａｏ ｏｓｌ ｇｉ ｕｔ ｓ ｏｅ ｅ ｔ ｎｈ ｉ ｎｗｅ ｅ ｎ ａ ｅｎｏｅ — ｏ ｉ ｉ ｔ ｎ ｒｈ ｌ ａｏ ｐ ｈ ｄ ｔ ｏｒ
咨询业还 比较 多的依赖于 组织的制 度化管理 ，对知识 进行
了一种全新的管理理念和思想。彼得・ 德鲁克 、 保罗 ・ 斯特
阿斯曼 、彼得 ・ 森格 、切瑞斯 ・ 阿齐瑞斯 、克里斯 托福 ・ 巴特
莱特和多罗西 － 昂纳多 ・ 莱 巴顿等学 者都从 不同 的侧 面对 其
有意识的管理还 不明显 。在 随后的发 展中 ，尤其是在 计算 机技术 、网络和信 息技术 的背 景下 ，咨询 业显现 出广泛依 靠拥有知识的人员生 产知识型产 品和服务 的行业特性 。如 今处 在知识经 济时代 ，知识 的作用 已经突显 出来 ，信息 咨
全过程工程咨询公司管理制度内容
全过程工程咨询公司管理制度内容第一章总则第一条出发点：为规范公司内部管理，提高管理效率，保障公司正常运转，特制定本管理制度。
第二条适用范围：本制度适用于全过程工程咨询公司全体员工，包括中高层管理人员、部门经理、一线员工等。
第三条遵守原则：全体员工应当遵守公司规章制度、符合公司价值观念、维护公司形象，提高专业素质。
第四条审核程序：本管理制度的制定和修改由公司高层领导审核批准。
第二章组织架构第一条公司构架：公司设有董事会、总经理办公会、董事长办公室、各业务部门等。
第二条组织机构：董事长为公司最高领导，直接下设总经理；总经理下设各个业务部门，部门经理直接向总经理汇报。
第三条职责分工：各个部门负责不同的工作职责，相互协作，共同促进公司发展。
第四条管理层级：公司分为高管层、中层管理层及普通员工，各层级之间进行信息互通、业务协作。
第三章人力资源管理第一条人才培训：公司建立完善的人才培养机制，为员工定制培训计划，提高员工技能。
第二条岗位职责：制定明确的岗位职责，确保员工明确工作任务和目标，提高工作效率。
第三条绩效考核：建立科学的绩效考核体系，实行定期考核，激励优秀员工，促进员工个人职业发展。
第四条招聘流程：公司建立规范的招聘流程，确保招聘公平公正，选拔合适人才。
第四章财务管理第一条财务制度：公司建立完善的财务管理制度，包括资金管理、成本核算、报销制度等。
第二条预算管理：公司制定年度预算，实行严格的预算管理，确保公司财务稳健。
第三条内部控制：规范内部控制流程，建立审计制度，防范公司财务风险。
第四条税收合规：公司遵守国家税收法规，按时按额缴纳税金，维护公司良好信誉。
第五章安全管理第一条安全意识：员工应具备安全意识，严守公司安全制度，确保自身和同事的安全。
第二条风险防范：公司建立风险管理机制，规避潜在风险，保障公司正常运营。
第三条突发事件处理：公司建立应急预案，处理突发事件，确保公司紧急情况的应对能力。
第六章信息管理第一条信息收集：公司建立信息搜集渠道，及时掌握市场动向，提供决策依据。
知识密集型中小本土管理咨询企业知识管理探究
企业知识管理实施的五个步骤
企业知识管理实施的五个步骤随着信息化建设的深入，IT不仅成为企业运营的基础平台，而且在ERR CRM 0A等信息系统内沉淀了大量的知识，成为企业创新的知识源泉，于是知识管理逐渐提上了大中企业信息化建设的议事日程。
如何实施知识管理呢第一步：认知认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。
帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。
主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
该阶段是企业接触知识管理的第一步，因此需要特别注意两点。
一是，企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用，因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状；另一方面，知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合，同时也需要深入企业业务层，必须得到高层重视，并将知识管理提升到战略高度，才能保证知识管理在企业中顺利推进；再者，由于知识管理需要长期的推进，需要对知识管理的效益进行准确量化评估，才能转化为长期发展的动力。
认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与，关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。
第二步：规划知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。
这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。
在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。
主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
基于知识管理的管理咨询公司业务流程优化研究
随着 “ 知识 经 济 ” 时代 的 到来 ，在竞 争 日趋 激 烈 的
市场 环境 中 ，知识 经济 已经成 为社会 发展 的主导力 量 ，世 界各 国也越来 越重 视知识 产业 的发展 ，管理 咨询业 作为 知
方案 ” 能够 得到成 功 的实施 。 （ ２ ）公 司间业务 流程 共 性 大 ：管 理 咨 询 公 司 整 个 咨 询过 程按 目标 和任 务可 以划分 为五个 阶段 ，即接 洽咨询 阶 段 、预备 咨询 阶段 、正式 咨询 阶段 、方案实施 阶段 和追 踪 改进 阶段 。由 于管 理 咨询 业 独 特 的行 业 性 质 ，其 业 务
１ 管理 咨询行 业相 关 内容
管理咨询 行业 是指具 有丰 富的管 理知识 和经验 ，并 且 掌握 了咨询 方法 的人所从 事 的高智 能的服务 事业 。管理 咨 询企业 作 为典型 的知识 密集 型企业 ，其核心业 务流 程和 知 识密 切相关 ，有着 显著 的特点 ：
２ ． ２ 知识 流程 与业务流 程的 关系 业 务流 程是指 企业设 定特 定的价 值 目 标 而进 行的一 系
列严格 有序 的活动 ，这组 活动 可以有 一个或 多个输 入 ，产 生 出一个或 多 个 输 出 ，这些 输 出对 公 司 客 户 来 说 是 增 值 的。知识流程 是指 为 了完 成业 务流程 中设定 的 目标 而开 展 的一 系列具有 逻辑 的知识 活动 。管理 咨询公 司所有 的业 务 流程 中必然存 在知识 及知 识流 动 ，并反 映成 一系列 知识 活 动 。知 识流程 与 业 务 流程 之 间 的关 系 主 要 表 现 在 以下
企业知识管理定义
企业知识管理定义
知识管理作为一门系统的学科是上世纪90年代在美国形成的，近几年来我国也引起了少数人的关注。
由于知识管理是个新的研究领域，到目前为止，对知识管理尚无统一的定义。
按照美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗的说法：“（知识管理）是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。
”简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段对企业已有的或新获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。
知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。
而运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。
Delphi咨询公司作为最早进行知识管理研究的机构之一，他对知识管理下的定义得到了许多企业和研究机构的认同：知识管理是一项技术实践活动，它以提高决策质量为目的，协助在整个组织范围内提高知识创新和交流效率。
国内仅有的几篇介绍知识管理的文章，都把知识管理界定为知识经济环境中知识型企业的管理模式，这就淡化了知识管理对传统企业的重要性和适用性，很不利于管理方法的提高。
其实，知识管理应该是指这样一种组织行为，即组织为了获得持久的竞争力，对各种相关的知识资源进行开发、传递和利用的过程。
知识管理（KM
知识管理（KM, Knowledge Management）：未来人力资源管理的核心知识管理的定义知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”受到1990年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
知识管理的重要性21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
企业实施知识管理的原因在于：（1）竞争市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；（2）顾客导向企业要为客户创造价值；（3）工作流动性的挑战雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险；（4）环境的不确定性环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；（5）全球化的影响全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。
知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
企业管理咨询重点内容
企业管理咨询重点内容企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
2)时间问题。
（集中某一段时间解决一个问题）3）人员问题。
（企业有能力解决问题，但人员不够）企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
咨询的本质：是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:1.对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究2.对研究范式,强调集体协作和智能互补.3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.4.对征询研究的成效,强调经过专家学者的客观论证.现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.管理咨询的阶段:(1).进行诊断.1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题发生的原因.2.设计改进方案,提出征询报告.2).实施指导.1.对有关人员进行培训.2.指导设计的实施方案.3.帮助指导实施具体的实施方案管理征询与管理诊断的区分：1.含义不同。
管理征询是请别人在生产经营商赐与忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
管理征询与管理诊断的联系：管理征询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型: (范围人员性质应用系统)1.范围分类：全局性咨询。
（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）单位性征询。
(某一职能方面进行具体征询,微观性征询如,生产产物开辟营销管理质量管理财务管理)2.人员分类:企业内部人员征询1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾问咨询优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。
咨询服务的组织与管理
咨询服务的组织与管理咨询服务已经成为现代商业活动的重要一环。
从企业到政府，从学校到个体，咨询服务都扮演着支持发展和解决问题的角色。
但随着市场的竞争和买方的挑剔，咨询服务不再是简单的知识输出，更需要专业化的组织和管理来提高质量和效益。
下面我将从咨询服务的本质、组织方式和管理流程三个方面探讨如何构建高效的咨询服务机构。
一、咨询服务的本质咨询服务是在特定的商业场景下，通过专业知识和方法，为客户提供切实可行的建议和方案，进而实现目标的过程。
咨询服务的本质在于解决问题，而不是产出产品。
这意味着咨询服务的价值不在于输入什么，而在于输出什么。
这也决定了咨询服务的收费方式和风险分担方式都有别于普通商品和服务。
从客户的角度来看，咨询服务的质量和效益直接决定了其实际价值和可接受度。
因此，咨询服务机构必须以客户需求为导向，提供卓越的服务质量和附加价值，才能赢得客户信任和口碑，进而获得市场优势。
二、咨询服务的组织方式咨询服务的组织方式基本上可以分为三类：单个咨询师、咨询公司、咨询联盟。
单个咨询师相对来说灵活性更大，并且通常在某个领域积累了深厚的经验和关系，比如国际贸易、人力资源、金融投资等。
但是，单个咨询师本身的专业能力和商业素养决定了其服务范围和独立性受到限制，在逐渐规模化和多元化的市场中可能面临竞争压力。
咨询公司通常由多名咨询师组成，具有更广泛的服务能力和资源，例如行业或跨行业的分析、定制化的解决方案和培训等。
咨询公司将咨询师的专业能力转化成了一套完整的服务体系，同时也在市场上培养出了品牌和口碑。
但是，咨询公司的组织架构和文化也可能受到管理难题和员工流动性的影响。
咨询联盟是由多个独立的咨询公司或咨询师组成的合作网络。
咨询联盟可以在保持独立性的基础上，整合各自的优势和专业领域，帮助客户更全面地解决问题。
此外，咨询联盟也可以通过共享资源、知识和经验，提升整体服务水平和市场竞争力。
但是，咨询联盟需要考虑如何平衡集体利益和个体利益，同时还要面对合作过程中协调和信任的挑战。
知识管理的方法
知识管理的方法引言知识管理是指对组织内部知识的有效收集、组织、存储、分析和利用的过程，旨在提高组织的竞争力和创新能力。
知识管理的方法是指在实施知识管理过程中采取的具体措施和方法。
本文将从知识的获取、组织、传输和应用等方面，探讨几种常用的知识管理方法。
获取知识1. 外部环境观察法通过观察外部环境，了解相关行业的最新动态、竞争对手的做法以及市场的需求变化等，以获取有价值的知识。
具体方法包括参加行业会议、关注行业研究报告、访问竞争对手网站等。
2. 内部员工交流法组织内部的员工是知识的主要持有者和创造者，通过积极促进员工之间的交流与合作，可以促进知识的获取。
例如，组织内部可以建立专门的知识分享平台，让员工自愿分享自己的知识和经验。
3. 外部专家咨询法聘请外部专家对组织进行咨询，通过与专家的沟通和交流，获取新的知识和技术。
外部专家具备丰富的经验和专业知识，可以为组织提供新的思路和解决方案。
组织知识1. 知识地图法通过构建知识地图，将组织内部的知识进行分类、组织和关联，形成一个清晰的知识体系。
知识地图可以帮助组织更好地理解和利用已有的知识资源，也可以为新知识的获取和应用提供指导。
2. 文档管理法将重要的知识和经验以文档的形式进行记录和管理，以便于存储、查找和共享。
文档可以包括技术文档、操作手册、案例分析等，通过建立文档库和制定文档管理流程，可以有效地管理和利用知识资源。
3. 专家系统法建立专家系统，将专家的知识和经验进行融合和提炼，形成一套可供系统使用的知识库。
专家系统具有自动化、实时性和可回溯性的特点，可以为组织提供实时的知识支持和决策依据。
4. 社交化知识管理法通过构建社交化的知识管理平台，促进员工之间的交流和合作，实现知识的共享和创造。
社交化知识管理可以通过建立在线讨论组、发布博客、开展内部培训等方式来实现，可以激发员工的创新思维和主动学习的热情。
传输知识1. 培训和教育法将组织内部的知识和经验通过培训和教育的方式传授给员工，提高员工的专业素质和能力。
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Involvement of all project team members is critical to achieving our objectives
Contacts PM to identify PKC and KS
sends “KC Pack” and GMT KBase CD-ROM
review KCapture report and together with stream leads, identify „Best in Class‟ GMT documents
Project Knowledge Capture Before Project End
KBase Maintenance
identifies PKC and accountable KS define and communicat e knowledge capture approach and set concrete capture expectations with team fills in KCapture report and sends to KS completes P&P form and forwards to KS updates P&P Database
In the case that the PM identifies a KS other than the GMT KS, please refer to Panel 16 to see how the KCapture process changes.
Strategic Direction
At Project Start
Define and communicat e the strategic knowledge managemen t objectives and set expectations at all levels e.g. at yearly KM conference in September, Capabilities Councils and other leadership meetings
„Knowledge Management‟ and the Consulting Industry
企业培训资料： /add/managem ent.asp
The Consultant
Once upon a time there was a shepherd tending his sheep at the edge of a country road. A brand new Mustang screeches to a halt next to him. The driver, a young man dressed in an Armani suit, Cerrutti shoes, Oakley glasses, TAG wrist watch and a Bhs tie gets out and asks the shepherd, „If I guess how many sheep you have, will you give me one of them?‟ The shepherd looks at the young man, then looks at the sprawling field of sheep and says, „Okay.‟ The young man parks the car, connects his notebook and wireless modem, enters a NASA site, scans the ground using his GPS, opens a database and 60 Excel tables filled with algorithms, then prints a 150 page report on his high tech mini printer. He then turns to the shepherd and says, „You have exactly 1,586 sheep here.‟ The shepherd answers: „That‟s correct, you can have your sheep.‟ The young man takes one of the animals and puts it in the back of his vehicle. The shepherd looks at him and asks: „Now, if I guess your profession, will you pay me back in kind?‟ The young man answers: „Sure.‟ The shepherd says, „You are a consultant.‟ „Exactly! How did you know?‟ asks the young man. „Very simple,‟ answers the shepherd. „First, you came here without being called. Second, you charged me a fee to tell me something I already knew. Third, you do not understand anything about my business ... and I‟d really like to have my dog back.‟
Key Roles
GMT KC GMT Knowledge Champion PM Project Manager PKC Project Knowledge Champion GMT KS GMT Knowledge Specialist CoE, CA, PoA, Discipline Knowledge Specialist CoE, CA, PoA, Discipline Knowledge Champion
updates KBase
updates KBase
finalize knowledge capture report, copy to PKC, PM, GMT/Disc, CoE, CA, PoA KC
A joint conference call for small projects and an on-site expectation session for large projects is suggested
• •
InterCon
• German subsidiary of a global management and technology consulting company • The IKM project • Virtual project team • IT
Organisational Structure of InterCon
The management consultant
• • • • The management consultant is a special breed of consultant. Personification of the knowledge economy; Anti-thesis to Ford‟s assembly-line worker. Symbolises the „future‟ of work: not dirty, not heavy-duty, not manual, not monotonous, not de-skilled, not de-humanized, not badly paid; but flexible, creative, international, demanding, cross-cultural, well-paid, technologically advanced, fun. The idol of today‟s working world; it is one of the main „drivers‟ of the business of business education Accenture, PricewaterhouseCoopers (PwC), Cap Gemini Ernst & Young, McKinsey & Co., Bain & Co., The Boston Consulting Group and Mercer (to name but a few) are the archetypal companies of today‟s global „informational‟ capital, which attract the „highest calibre‟ graduates.
A joint conference call for small projects and an on-site knowledge capture session for large projects is suggested
Utilities
Strategy • CAs
Disciplines
Operational Processes
•CAs
Information Management
•CAs
People • CAs
Internal knowledge management involves a number of ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱctors at all stages of the project life cycle
abstract and sanitize best documents and send to KS review documents and allocate to the relevant (GMT, CoE, CA, Disc.) KBases