如家竞争战略分析
如家商业模式分析
如家商业模式分析经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。
华住集团轻资产运营模式及竞争力分析
华住集团轻资产运营模式及竞争力分析华住集团是中国领先的轻资产酒店管理集团，拥有如家酒店、如家精选酒店、7天酒店等品牌。
华住集团以其独特的轻资产运营模式在行业内占据重要地位，并且具备较强的竞争力。
本文将就华住集团的轻资产运营模式及其竞争力进行分析。
一、轻资产运营模式1.1 集中式管理模式华住集团通过建立完善的集中式管理体系，实现了对分散布局的酒店进行高效管理。
通过整合资源、降低成本，提高效率，集中式管理模式使得华住集团能够快速响应市场需求，提高综合竞争力。
1.2 品牌标准化华住集团引入国际先进的管理理念，对酒店品牌进行了标准化设计，包括装修、服务、管理等方面。
这种标准化的运营模式使得各家酒店品牌在外观、服务、设施等方面具备一致性，提高了客户对品牌的认可度。
1.3 灵活的战略合作模式华住集团通过建立灵活多样的合作模式，包括加盟、特许经营、租赁等方式，灵活应对不同地域、不同需求的市场，实现了资源最大化的利用，降低了投资风险，提高了资产的周转效率。
1.4 信息化管理系统华住集团通过引入信息技术，建立了完善的信息化管理系统，实现与酒店前台、客房管理等多个环节的无缝对接，使得管理更加高效，提升了客户体验。
二、竞争力分析华住集团的如家酒店品牌具有较强的品牌影响力，在消费者心中有较高的品牌认知度和美誉度。
这使得华住集团在市场竞争中能够获得更多的客户资源，形成较为稳固的市场地位。
2.2 资源整合能力华住集团建立了灵活多样的合作模式，能够根据市场需求快速调整合作方式，降低了投资风险。
这种灵活性在市场竞争中具备明显的优势，能够更好地适应市场变化。
2.4 创新能力华住集团在轻资产运营模式上进行了不断的创新，包括信息化管理系统的引入、品牌标准化等方面的创新，使得公司在行业内具备较强的竞争力。
通过不断的创新，公司能够更好地满足客户需求，抢占市场先机。
总结来看，华住集团的轻资产运营模式以及具备的竞争力使得公司在激烈的市场竞争中能够脱颖而出。
平衡计分卡与战略地图应用研究基于如家快捷酒店案例分析
平衡计分卡与战略地图应用研究基于如家快捷酒店案例分析一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，现代企业对于战略管理和绩效评估工具的需求也日益增强。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）和战略地图（Strategy Map）作为两种重要的战略管理工具，能够帮助企业明确战略方向，实现战略落地，从而提升企业绩效。
本文旨在通过对如家快捷酒店应用平衡计分卡和战略地图的案例进行深入分析，探讨这两种工具在酒店行业中的具体应用及其效果，以期为其他企业提供借鉴和参考。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。
本文选取如家快捷酒店作为研究对象，通过对其在平衡计分卡和战略地图应用过程中的成功经验进行梳理和总结，旨在揭示这两种战略管理工具在酒店行业中的实际操作价值和潜在影响。
通过本文的研究，读者将能够了解平衡计分卡和战略地图在酒店行业中的应用方法、实施步骤以及可能遇到的问题和解决方案。
本文还将对如家快捷酒店应用这两种工具所取得的成效进行评估，以期对其他企业在战略管理和绩效评估方面提供有益的启示和参考。
二、理论框架平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）和战略地图（Strategy Map）是现代企业战略管理的重要工具，它们旨在帮助组织在复杂多变的市场环境中明确战略方向，优化资源配置，实现可持续发展。
平衡计分卡通过四个维度——财务、客户、内部业务流程、学习与成长，将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保组织在追求短期业绩的也关注长期发展。
战略地图则通过可视化的方式，揭示各维度之间的因果关系，为战略实施提供清晰的路径。
如家快捷酒店作为国内知名的经济型酒店品牌，面临着激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。
因此，运用平衡计分卡和战略地图进行战略规划和管理显得尤为重要。
本研究将结合如家快捷酒店的实际情况，深入探讨平衡计分卡和战略地图在如家快捷酒店战略管理中的应用，分析其如何帮助如家快捷酒店明确战略方向，优化资源配置，提升竞争力。
如家酒店营销分析论文参考
如家酒店营销分析论文参考摘要：以如家为代表的经济型酒店，从2021年起进入急速扩张期，金融危机带来的影响逐渐淡化后，如家又进入新的高速增长期，已成为中国最大的经济型连锁酒店。
分析如家的营销模式，总结其营销战略特征，针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。
关键词：如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购一、如家的营销战略特征一市场定位精准豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。
价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。
如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。
房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。
其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。
这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局，以较低的成本实现了高额的回报。
二门店扩张速度惊人经济型连锁酒店的门店数量决定了企业销售网络的成熟程度，也直接关系着营业收入的增长速度。
而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点，想实现快速增长并不容易。
实际上，创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店，但因其扩张速度不够迅速，行业的第一把交椅已被如家稳坐。
从最近5年的发展规模看，如家的门店扩张速度已超过锦江之星，后来者居上，这主要归功于多种经营方式的综合运用。
在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式，由于直营店占有资金过大，不利于迅速扩张，如家从一开始就引进多种经营模式，利用外部资金迅速增加门店数，而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。
如家快捷酒店案例分析
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
（其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任）如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活,自然自在”的生活理念.截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元,较13。
8美元的发行价格飙升了63％，这使如家募集资金超过1亿美元.由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵.一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品,为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
用4P理论分析如家
微博销售
• 微博营销是近年来非常火爆的一种营销方式。微博建立在用户 关系基础上的的信息分享、传播以及获取平台~拥有着广泛的客 户端以及个人社区~着重于百字左右简短信息的即时分享。据最 新数据统计显示新浪微博的注册用户已经超过了2.5亿~每天产 生的微博内容接近一亿条。在微博的火热中~微博营销成为了现 在网络营销的主流~许多企业纷纷试水微博营销~希望通过这个 高人气的平台来推广自己的服务或产品。 中国酒店行业也正经历者酒店的“微”生活~不少知名快捷酒店 品牌都创建了自己的微博~例如7天、格林豪泰、速8等。如家也 顺应时代的趋势创建了自己的官方新浪微博~并且可以在如家官 网的明显位置看到如家新浪微博的网络入口。通过建立官方微 博~将如家这个企业拟人化~作为企业与客户间信息交流、建议 反馈、品牌推广于一身的网络营销平台。
搜索引擎推广和竞价排名
• 有数据显示几乎九成以上的网络用户都通过搜索引擎 来寻找网站~这就使得搜索引擎营销成为了网络营销中 的一种重要的方法。搜索引擎推广和竞价排名的目的都 在于全面而有效的利用搜索引擎来进行网络营销和推广 ~以最小的投入获得最大的来作即可给企业带来大量潜在页前两行看到如家官网和在线 预订的链接~同时可以看到品牌推广和推广链接的注释。 显示出如家参与了其品牌推广项目。
如家一改其他酒店采用白色的床上用品的惯 例转而采用粉色和绿色等暖色系的物品布置 房间，给人以温馨、舒适的家的感觉。
Place
• 多样化连锁化营销。店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值， 就在于客人即使没有去过某一家新店，他在同品牌的别的店的体验会 告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业 的竞争优势，如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、 管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。 • 会员制也是如家首先引进经济型酒店的。开业之初，如家就开始积累 自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预定优 先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上 的利润是会员贡献的。 • 互联网+的销售渠道。
如家快捷酒店服务营销策略
如家快捷酒店服务营销策略专业:姓名:学号:时间:年月日摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。
随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。
然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。
摘要二：如家快捷酒店所获荣誉：2003年2月如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2004年7月如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。
2006年4月中国酒店『金枕头』奖，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。
2006年5月 5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2007年4月如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”2007年5月全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。
“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。
2007年5月 5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。
2008年3月如家商标被评为中国驰名商标。
2008年12月如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”，CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009”殊荣。
2010年5月25日如快捷品牌在200多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，荣获“2010年度中国最受欢迎绿色经济型连锁酒店品牌”，这是如家快捷自2006年以来连续五年获得中国经济型酒店的唯一单项大奖。
如家为什么会成功，如家采用了怎样的营销战略，如家是怎样会成为中国经济型酒店的龙头老大？本文将从如家酒店的服务营销策略进行简要解读。
如家酒店的战略成本管理
、
相 关 理 论概 述
宿 环 境 和 健 康 的早 餐 服 务 。如 家 几乎 不 提 供 午 餐 和洗 涤 服 务 ，从 而 减 少
战略成本管理是 由迈克尔 ・ 波特首次提 出。战略成本管理有 三大分 析工具 ，分别是战略定位分 析 、战略价 值链分 析 以和 战略成本 动 因分 析 。战略定位分析 主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析 企业如何在其竞争环境 中选择恰当的竞争武器 ，从 而确定其 成本管理的 方向。价值链 分析按照所属范围不同 ，可 以分为内部价值 链分析和外部 价值链分析 。战略成本动因分 为结构性成本动因和执行性成本 动因两大 类 。结构性成本动因从 战略成本管理的角度来决定企业 的经 营规模 和资 源整合程度等 ；执行性 成本 动因分析要求 强化企业 内部 员工的 向心 力 ， 进行全面质量管理等，为战略成本管理 目 标 的实现提供保证 。 二 、战 略 成 本 管理 在 如 家 的 运 用
（ 五 ） 如 家的 战 略 成 本 动 因分 析
及 战略成本动因分析。这三种分析工具是我们分析如家实施 战略成本管 理 最 为核 心 的 内容 。 首 免 ，如 家 要 进 行 战 略 定位 分 析 ， 了解 其 所 处 的 环 境 ，从 资 源基 础 、组 织 结 构 和 顾 客 发 展 的 角 度 来 确 定 成 本 管 理 的方 向 。 在 战 略 定位 确 定 以后 ，如 家 还需 要 弄 清 成 本 产 生 的地 方 ，进 行酒 店 内外 部 的 价值 链 分 析 ，进 而 更 好 地 控 制 企 业 的 成 本 。 最 后 进 行 成 本 动 因 分 析 ，找到降低企业成本的最佳战略方式 。 （ 三 ）如 家的 战略 定位 分 析 １ 、资源基础 ：如家大多 以租 赁物业 的形式 发展酒店 ，这就 在物业 成 本 方 面 成 功 地 实施 了成 本 控 制 ；在 具体 的运 营 中 ，如 家 以满 足 顾 客 的 基本需求为核心 ，剔 除 ＿ 『许多不必要的设备 和服务 ，酒店除 了客房 和简 易餐厅 以外 ，不设任何娱乐设施 ，节约了大量 的投资成本 、人员成本 和 日常维 护成本 。如家把客房服务作 为其核心业务 ，把桑拿 、Ｋ Ｔ Ｖ、 餐 饮 等 非核 心业 务 实 行 外 包 。因 此 如家 的房 价 比当 地 三 星级 酒 店 的平 均 价 低 约１ ０ ％ 一３ ０ ％ ，客房出租率 能够 达到 ９ ０ ％ 以上 ，毛利润率 可 以保 持在 １ ５ ％一 ３ ０ ％的高水平上。 ２ 、顾 客 发展 ：首 先 ，如 家 实 施 会 员 制 度 ，通 过 消 费 积 分 给 予 会 员 较大 的消费优惠 ，从 而培养 了一大批的忠实顾客 。如家 目常房费的９ ．２ 折 的嘉宾普卡的发行 量达到 了２ ０万张，而打 ８ ．８折的嘉宾金卡 的发行 量则达到 了９ Ｏ万 张 ，极 大 地 推 广 了 如家 的 品牌 ，提 高 ｒ酒店 的 回头 率 。 其 次 ，如家 打造 自己独 特的 “ 家文 化 ” ，强 调人 性化 服 务标 准 ，为顾 客 提供舒适的床铺、干净的毛巾和便捷的淋浴设施及网络服务。这 细节的投 入成本很低，却使顾客有宾至如归的感觉，给如家带来了很好的经济效益。 （ 四 ） 如 家的 战 略 价 值链 分析 １ 、如 家 的 内部 价 值 链 管 理 （ １ ） 市 场 营 销 。 星 级酒 店 通 常 采 用 电 视广 告 等 营 销 方 式 来 提 高洒 店 的知 名 度 、扩 大市 场 份 额 ，但 营 销 成 本较 高 。如 家 打 造 了 属 于 自 己 的 网 络平 台 ，采 用 网络 营 销 模 式 ，同 携 程 网 联 手 打 造 了 自 己 的 网络 预 订 途 径 ，迎 合 了许 多 年 轻 顾 客 的需 求 ，也 大 大 降 低 了企 业 的营 销 成本 。 （ ２ ）非核心服务外包 。企业可以将不增值或者不 占优势 ，并且即使 分 离 出 去也 不 会 影 响 客 源 的业 务 外 包 出 去 。 如 家专 注于 客 房 服 务 这 个 核 心业务 ， 这也是它与其他酒 店不 同的市场定位。如家注重满 足顾客的基 本需求 ，排除那些不重要的非核心的业务 ，着重从为顾 客提供舒适的住
酒店大战方案分析
酒店大战方案分析1. 背景随着旅游行业的发展，酒店业成为了其中的一个重要领域。
然而，随着酒店的数量不断增加，市场竞争越来越激烈，导致市场份额难以保持。
在这种情况下，酒店业需要思考如何制定有效的战略，与竞争对手展开激烈的竞争，提升自己的市场份额。
2. 竞争对手分析在酒店业中，竞争对手主要包括国内及国际品牌酒店，民宿等。
其中，国内品牌酒店市场占有率最高，比如如家、布丁等。
而国际品牌酒店则得益于品牌优势和全球化网络，能够吸引更多高端客户。
与之相对应的，民宿作为新兴业态，具有一定的市场份额。
民宿的优势主要在于客户的人性化服务和价格上的优势，这也很好诠释为什么民宿业得以在市场竞争中取得一席之地。
3. 目标客户分析在制定酒店大战方案前，需要了解酒店的目标客户。
在酒店业中，目标客户主要包括商务客户、旅游客户、年轻人等。
其中，商务客户主要是商务旅行需要的住宿客户，通常需要高品质的住宿环境和便捷的交通条件。
旅游客户则注重住宿环境的舒适性和周边的景点，而年轻人则更注重酒店的餐饮和娱乐设施。
4. 酒店大战方案4.1. 产品定位在目标客户的基础上，酒店需要根据定位来选择合适的产品。
酒店的产品定位应该以客户需求为中心，同时结合酒店自身的定位和特色，进行市场占有率的不断提升。
4.2. 品牌形象营销在竞争激烈的市场环境下，酒店需要有自己的品牌形象，这不仅可以提高客户的品牌忠诚度，也可以提升酒店自身的品牌价值。
酒店在营销方面可以加强对品牌形象的打造，同时在各种渠道进行品牌营销，包括电视广告、网络营销、微信公众平台等。
4.3. 特色化服务酒店业在服务上需要根据不同的客户群体选择不同的服务方式，更注重细节的服务，这样可以增强客户的满意度。
例如，对于商务客户，可以提供24小时的房间服务、商务专线、多种语种服务等，对于旅游客户，则可以提供旅游咨询、免费接送等特色服务。
4.4. 经营成本管理在不断提升酒店品牌形象和服务质量的同时，酒店还需要加强经营成本的控制，提高经营效率。
如家：你有什么与众不同？
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
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1如家酒店介绍 (2)2如家店成长发展史 (2)3如家酒店主要竞争对手 (4)4创业阶段，该企业的进入策略及其效果 (4)4.1 总成本领先战略 (4)4.1.1 降低物业成本 (4)4.1.2 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务 (5)4.1.3 工作人员占比低 (5)4.2差异化战略 (5)4.2.1 网络营销及完善的订房系统 (5)4.2.2、室内设计突出个性 (5)4.2.3 连锁经营及大力推行会员制 (5)4.3 专一化战略 (6)5如家酒店核心竞争优势 (6)5.1 严格控制成本 (6)5.2 标准化经营 (6)5.3 专注细分市场 (6)6如家竞争战略的环境分析 (7)6.1 政治环境 (7)6.2 经济环境 (7)6.3 社会和文化环境 (7)6.4 技术环境 (7)7 如家酒店未来发展趋向 (7)7.1 市场细分精细化 (7)7.2 .网络营销深入化 (8)7.3 .扩张方式并购化 (8)7.4 .强强联合 (8)7.5 .利用连锁技术 (8)1如家酒店介绍如家酒店连锁创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。
成立至今，如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动带动着中国经济型酒店市场走向成熟和完善。
2如家店成长发展史2001年8月携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。
2001年8月起公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
2001年12月公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标注册（曾用名：“唐人”、“朋来”）。
2001年“如家”成功发展了11家加盟酒店。
2002年5月华东地区第一家如家快捷酒店――上海世纪公园店，改建工程开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。
2002年6月携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
2002年6月首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营酒店。
2002年6月如家酒店连锁店数量达到20家。
2002年12月如家酒店连锁全国免费预订电话正式开通。
2003年1月如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
2003年2月如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
如家酒店2003年4月至6月由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。
2004年2月首都旅游集团总裁梅蕴新、如家董事长杨建民、董事黄小波、首都旅游集团市场部总经理丁小亮一行在如家首席运营官梁日新的陪同下，一同参观了如家在上海和苏州的分店，并给予如家积极的评价。
2004年3月如家酒店连锁率先在上海成立了如家酒店管理学院，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。
2004年7月如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。
2004年7月至8月7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新开8家店之际，分别在北京和上海两地举行了两周年庆典。
2005年1月如家酒店管理平台正式使用2005年1月酒店管理平台正式使用2005年7月开通网上预定支付系统2005年9月第51家店——北京学清路店开业2005年10月如家采购平台正式使用2005年11月如家和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议2005年11月第61家店——北京东直门店开业2006年1月如家管理年会顺利召开，来自18个省和直辖市的如家人汇聚一堂，共商大计。
2006年3月第71家店——江阴人民东路店开业2006年4月中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成功举办了二届。
活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。
2006年5月如家赞助东方卫视，全程参与“加油！好男儿！”活动2006年5月5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2006年5月第131家店——上海镇坪路店顺利签约2006中国经济型酒店品牌先锋会2007-10-20日如家以3.4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店排名第八位的“七斗星”100%股权，双方已于10月21日签署相关的收购合同。
收购完成后，如家拥有酒店数量将超过330家，这也是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。
2008年2月如家签约第500家连锁酒店。
2008年3月如家商标被评为中国驰名商标2008年4月如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”2008年12月首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团在荷兰CRF集团“2009中国杰出雇主”华东地区的评选中荣膺“华东地区杰出雇主”。
这是继获得2007年最佳雇主后再次获得此殊荣。
如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；如家酒店集团CEO孙坚2009年5月7日如家向携程定向增发的751.45万股普通股。
在交易完成之后，一直身为如家股东之一的携程极有可能以18.25%的持股比例，超过北京首都旅游集团，成为如家新的最大股东。
2009年10月蚌埠如家快捷酒店（火车站店）开幕。
2009年10月30日，CEO孙坚荣获“安永企业家中国2009”殊荣。
在上海举行的安永企业家中国2009的颁奖大会上，如家酒店集团CEO孙坚获得评委的一致好评，从参选的众多企业家中脱颖而出，成为十二位“安永企业家中国2009”得主之一，这也是中国酒店行业的企业家第一次获得该奖。
2010年如家被纳入纳斯达克中国指数股。
纳斯达克OMX全球指数集团(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index)的年度重新排名。
根据最新的年度排名，如家酒店（HMIN）、盛大网络游戏等6公司从3月22日起被纳入纳斯达克中国指数(NASDAQ China Index) 成份股。
3如家酒店主要竞争对手他的竞争对手首先是国内四大连锁酒店的其它三家：锦江之星，莫泰168，速8连锁。
目前4个经济型酒店牌子加起来的占比不到10%。
，所以现在每家企业都处于高度扩张阶段，急速扩张仍是第一要务。
4创业阶段，该企业的进入策略及其效果2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006 年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。
4.1 总成本领先战略4.1.1 降低物业成本同时发挥规模经济优势传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。
通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。
星级酒店的建设一般要2 到3 年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。
为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。
为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。
这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
4.1.2 在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。
锦江之星和汉庭酒店约花费7 万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6 万元/间，如家酒店则花费约 5 万元/间。
相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。
其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。
最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。
如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
4.1.3 工作人员占比低在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。
该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。
因此，如家酒店的客房员工比例为1：0.3 到1：0.35 之间，100 间客房仅需要30至35 名员工即可，每比一般的高星级酒店节省70% 左右的人力。
4.2差异化战略4.2.1 网络营销及完善的订房系统随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。
AC 尼尔森2007 年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。
如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。
2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用800免费电话办理房间预订的。
驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。
4.2.2、室内设计突出个性标准化服务业内领先，传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇一律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。