销售公司承包考核办法

销售公司承包考核办法

为了进一步完善公司产品的销售工作，激励营销人员的积极性，开拓市场，增加订货，加速货款回收，经公司研究决定，重新修订原承包考核办法，进一步明确责权利，增加产品的订货质量，加大自产产品的营销力度，进一步开拓市场，更好的完成全年销售工作。

一、销售公司承包管理组织体系

销售公司以营销划片区域为基本单位设置业务部，实行总经理、副总经理、部门经理分级、划片负责制。

总经理，参与划片承包，并对销售公司完成整体承包目标负责。本人承包的部门销售指标完成情况和销售公司整体完成情况与本人工资收入挂钩。

副总经理，参与划片承包，并按分管分工分管多个片的营销工作，对所分管的部门完成承包目标负责。本人承包的部门销售指标完成情况和所分管的部门完成情况与本人工资收入挂钩。

部门经理负责本部门划分区域的营销工作，本部门销售承包指标完成情况与本人工资收入挂钩。

部门业务员在部门经理领导下完成本部门的营销工作，本部门销售承包指标完成情况与本人工资挂钩。

二、外购配套产品及单销加价标准。

1、外购执行器（除常州、扬州外）加价15%以上对外销售。常州、扬州可适当加价。

2、外购配套阀门加价35%以上对外销售。

3、单销收入加价5%以上。

外购执行器、外购配套阀门、单销收入加价标准管理由内勤管理部负责控制，经分管领导批准后实施。

三、考核指标：

1、货款收入。货款收入是指销售本公司产品（包括外购配套产品）实际收回的含税货币收入。包括收回本年度及以前年度货款；含预收货款；含配套业务中收取的含税进销差价款（包括管理费），不含以发票转账的单销收入；经董事长（分管领导）事先批准，客户以本公司可用的货物或设备顶帐的，在各项手续完备，财务入账后，其物资价值可视为货款收入。

货款收入考核基数在承包合同中核定。

2、配套收入，是指在营销业务中，为弥补自产产品不足，适应合同配套需求，而外购的产品经销售后形成的收入，该项收入已包含在货款收入中。但通过外地销售处采购的配套产品或配件，后经两方或三方对开发票而增加的收入，只以其差价部分作为收入考核指标，（即含税进项发票额应从其货款收入中扣减）。

3、单销收入，指公司与外地销售处或其他单位两方或三方单纯对开发票而形成的销售收入。单销收入以对方开来的进项发票并已办理入库、手续齐全、财务进项发票入账数为准。驻外销售处与我公司双方直接对开发票增加的销售额只作为单销收入的指标考核数，不作为计提工资的销售收入。年度考核完不成计划，按比例冲减个人收入。

4、应收账款降低率：指年末应收账款（含配套、单销形成的应收款项）较年初应收账款降低的比率。

四、参与承包考核人员范围：

销售公司全体营销人员（包括公司总经理、副总经理及以下各级负责人、销售员）。销售公司内勤人员不在承包考核范围之内。

五、实施时间：

自二零一一年一月一日起，具体承包考核期限由承包合同确定。

六、承包考核办法：

1、公司与销售公司以承包合同形式明确责、权、利关系；销售公司按本方

案与参与承包的营销部门或营销人员以承包合同形式明确责、权、利关系。

2、核定货款收入、单销收入承包考核基数。由公司按照年度计划数核定销售公司货款收入、单销收入基数列入承包合同，货款收入按月平均数考核，单销收入年终统算。销售公司将承包基数分解落实到各业务部，并列入销售公司内部承包合同，每月考核。

3、核定应收账款降低率考核基数。由财务部核定应收账款考核基数，经销售人员确认后作为考核基数，年终考核降低率。

4、核定工资基数。每年由公司确定承包人员工资基数并列入承包合同。

5、按月考核兑现。由公司考核兑现到各营销业务部，各业务部考核兑现到个人。

七、费用管理：

实施本项承包后，对差旅费、交通费、招待费及其他各项销售费用，应实行严格的控制，费用报销管理程序仍执行有限公司原规定。为严格管理，本文特做出和重申有关规定如下：

1、差旅费、交通费报销须经公司各部门业务经理签字，公司主管副总经理签字，主管经营的厂级领导签字后，按公司有关规定办理报销。

2、招待费报销手续除上述人员签字外，须再经董事长签字后方可予以报销。

3、对招待费实行定额管理。招待费定额为实际实现的货款收入的0.8%，年度内逐月累计考核。即至考核月份，累计招待费不能超过累计货款收入的0.8%，超过定额的，其超出部分全额抵减当月工资，若以后月份累计发生变化，以累计为准作相应调整。

营销公关业务中发生的特殊业务招待费（考察企业、邀请旅游、会务接待、设计咨询等），其报销经由董事长同意，注明“特批”字样，由此造成超出招待费定额部分，不列入考核。

4、在产品成套、配套收入业务中发生的咨询费返还费用，须全额抵减部门

货款收入完成数。

5、营销工作中发生的特殊业务招待费、咨询返还费，必须事先逐级请示，并最终经董事长同意后方可办理，否则，公司不予支付或报销。

6、差旅费、招待费、咨询费必须在发生后或营销人员出差回厂后七天之内办理签字报销，一般本市市内交通费及其他零星费用应于当月月末前办理签字报销。

7、年末尚未报销的差旅费、招待费及其他各项支出，应办齐签批手续，由销售公司统一于当年十二月三十一日前汇交财务部门挂账，列入相关部门当年考核之内，若不办理汇交入账，视为自动放弃，不再报销或挂帐。经领导批准，于次年报销的，按公司《费用、支出报销的时限规定》（QDF/Z 0125-2010）文件规定扣除跨期费用应交企业所得税额后报销，费用考核按费用全额计算。

8、售后服务费用由质量责任单位承担，不列入承包考核范围，单据经费用承担单位负责人审核签字，并执行有关控制程序。

八、考核及工资计算办法：

1、货款收入考核计算

货款收入基数与工资基数挂钩，超额加奖，欠额扣罚：部门完成月份承包指标，得到本部门的工资基数（部门个人工资基数之和）；收入完成数比基数每增加1%，按部门工资基数的1.6%增加工资；收入完成数比基数每降低1%，扣减部门工资基数的1.6%（即工资奖罚率为完成货款收入基数增减率的1.6倍）。

（1）、货款收入完成数=实际收回的货币资金+以货顶帐的视同收入+配套收入中收取的含税进销差价款－支付的咨询返还费－其他应作扣减的数额。

（2）、货款收入完成增减率=

（3）、奖罚比例=货款收入完成增减率×1.6 （4）、应奖罚的金额=工资基数×奖罚比例

%

100

?

-

考核基数考核基数

货款收入实际完成数

2、单销收入考核计算

单销收入每月统计，年终统算。按指标完成数（不含两方直接对开）的0.1%计算工资，未完成指标的按欠额数的0.1%扣罚。

3、应收账款降低率考核计算

年末应收账款（含配套、单销形成的应收款项）较年初应收账款每降低1%奖励100元，每增加1%扣罚100元，年终统算。因个人原因造成应收货款损失无法收回的，按损失额的5%扣罚责任人；重大责任损失，追究责任，另行研究作出处罚。

4、总经理、副总经理分管责任考核计算

总经理除完成本人指标外，并负责销售公司的全部承包指标，以销售公司全部月均指标逐月累计滚动考核，每超额或降低1%，奖励或处罚500元。

副总经理除完成本人指标外，并负责分管的销售部指标，以分管部门合计（不含本人部门）月均指标逐月累计滚动考核，每超额或降低1%，奖励或处罚500元。

5、考核工资计算

月份应得工资额=工资基数±货款收入考核应奖或罚的金额±招待费考核退还或扣罚额±应收账款降低率奖罚额±单销收入的提成数+总经理、副总经理奖罚额±其他奖罚

月份实发工资=月份应发工资额－个人负担的各项保险、统筹、房租等坐扣款项。

另：个人收入所得税由个人负担，各业务部经理根据本部门的指标完成情况决定内部人员的工资或奖罚。月份承包工资计算中，月份应得工资额出现负数或工资额较小，不足以扣减坐扣款项时，按坐扣款项额借支工资，其借支工资与应付工资的差额计入考核工资余额（负数），滚动至下月累计计算，依此类推。

年终公司根据部门实际完成情况，对完成较好的部门给予适当的奖励。

九、考核管理程序

（一）考核资料提报

1、财务部

⑴销售公司承包指标完成情况考核表

各月份的货款收入、销售费用等经与销售公司审核会签后于次月5前报发展改革部。该表内容详见附表。

⑵核对销售公司提报的配套、单销收入明细表。

⑶核定销售公司各业务部应收账款（含配套、单销形成的应收款）年初基数，每季末、年末提报余额资料。

2、销售公司

⑴销售公司承包指标完成报表

月份的货款收入和单销收入明细合计数额应与财务部月份的货款收入相符，并经财务部核对审签，于次月5日前报发展改革部。该表内容详见附表。

⑵月份单销明细表

编制符合本方案规定要求的单销明细表，经财务部会签后，于次月5日前报发展改革部。

⑶销售公司负责指标分解、内部考核及管理，随时与财务部核对账目，并于月度终了后，财务部汇总考核资料报出前，与财务部核准全部考核数据并会签；并于月初5号前向发展改革部报送分部门的考核资料，考核资料均应有当月数和累计数。分部门考核总数应与财务部报表数核对一致；编制内部考核兑现明细表、工资表。

（二）、发展改革部按照本方案和合同规定及财务部提供的考核汇总资料和销售公司提供的各部门的考核资料，分别计算考核结果，并在每月13日前将考核结果报批和发送。

（三）、人力资源部按照发展改革部发送的经批准的考核兑现表，审核销售

公司兑现明细表、工资表并办理兑现。

十、其他

1、在销售公司统一安排协调下，允许部门间穿插开发新客户和回收以前的应收账款，即甲部门可开发乙部门所属地域范围内的乙部门确未开发或确无能力开发的客户，也允许乙部门收回甲部门不能收回或没有能力收回的应收账款，收回的货款归入乙部门进行考核兑现。此项工作由销售公司总经理统一指挥协调，收入及费用考核到开发部门。

2、各营销业务部应明确本部门内部的任务分工，制定分配方案，体现按劳分配原则。

3、本公司的驻外销售处，由销售公司按地理位置划分的各相关销售业务部管理，销售给驻外销售处的产品实现的货币收入，视为相关业务部的货款收入完成数，列入考核。

4、对累计四个月及四个月以上完不成规定的月均考核指标和累计考核指标的营销部，给予会议通报。对累计六个月完不成月均考核指标和累计考核指标或全年完不成指标60%以上的及不适应营销工作的人员，调离营销工作岗位或按下岗处理，对有违法、违章及损害公司利益行为的，须追究其责任。

5、在订货过程中，为争取用户，部门经理可根据实际情况在公司规定的产品价格基础上做出下浮5%以内的决定，下浮超出此范围必须报董事长批准。

6、销售公司和公司财务部应按本方案要求，完善相关核算及管理基础工作，建立必要的台帐、记录、和报表，为考核提供准确、翔实的资料。

7、销售公司实行承包制，但仍应执行本公司的有关规章制度，完成厂部交办的各项工作，服从其他有关责任考核。

十一、本方案与承包合同共同执行。

十二、本方案由发展改革部负责解释。

2011年2月14日