企业管理成功案例分析
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。
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企业管理案例分析范文一S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
库存管理的成功案例分析
沃尔玛库存管理模式的成功因素
先进的库存管理技术和数 据分析能力
沃尔玛拥有先进的库存管理软 件和强大的数据分析能力，能 够实时跟踪销售数据和库存情 况，做出准确的预测和决策。
与供应商的紧密合作
沃尔玛与供应商建立了紧密的 关系，共同管理库存，实现了 供应链的透明化和协同性。
ZARA库存管理模式的成功因素
先进的信息化技术
ZARA采用了先进的信息化技术，实现了对库存的实时监控和数据 分析，从而能够及时调整生产和销售策略。
高效的供应链管理
ZARA拥有高效的供应链管理系统，能够实现快速反应和灵活应对 市场变化。
注重款式的多样性和流行性
ZARA注重款式的多样性和流行性，以满足不同客户的需求，提高 客户满意度。
意义
通过学习借鉴其他企业的成功经验，企业可以优化自身的库 存管理策略，提高库存周转率，降低运营成本，增强市场竞 争力。同时，通过对失败案例的分析，企业可以避免重蹈覆 辙，提高管理水平和运营效率。
02
案例一：戴尔的库存管理模
式
戴尔的库存管理模式简介
• 戴尔的库存管理模式被称为“Just-in-Time”库存管理模式， 其主要特点是通过精准预测和快速响应市场需求，实现库存最 小化。这种模式需要高度的信息化和自动化支持，包括供应链 管理、物流管理、生产计划等方面的配合。
戴尔库存管理模式的效果
• 戴尔的库存管理模式在实施后，显著降低了库存成本，提高了库存周转率，同时加快了资金周转速度，减少了库存积压和 浪费。此外，该模式还提高了对市场需求的响应速度，提高了产品质量和客户满意度。
戴尔库存管理模式的成功因素
戴尔库存管理模式的 成功主要得益于以下 几个方面
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
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的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的
时间为1959年9月。
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
制定、零配件采购、人员配置等权力，而各机场维修部门只 是拥有维修作业管理方面的权利。
但是，上世纪90年代以后，航空市场的竞争日趋激烈，
乘客对服务质量和飞机正点率等方面的要求越来越高，各维
修部门的维修任务日益加重。为此，A航空公司提高了直接
面对乘客的维修人员的工资、奖金，公司对维修部门保证飞
机正点、高效运行提出了更高的要求，同时赋予各维修部门
于是，维修部张经理采取了如下措施：4:30时左右请机 场工作人员通知乘客，因飞机故障要求乘客耐心等待。等到 W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，张 经理又请机场工作人员通知乘客，飞机故障无法排除，请乘 客到侯机楼外乘车去市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知。
第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机， 任务完成后当天返回，从而避免了应由该机场维修部门承担 的500元费用，但公司却因此而造成了近3万元的直接费用 和极大的间接损失。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
三、良好的沟通
导语：沟通指人与人之间的信息交流。沟通有人际沟通与 组织沟通；正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通、 横向沟通等类型。
沟通对改善组织内部的人际关系，增强组织的凝聚力， 提高管理的效率和效果，更好地适应外部环境等有重要意义。
沟通方式的运用关键是：
● 沟通方式的灵活性
分析：放权后控制体系与激励体系不协调；飞机维修不是一 个直接创造价值的部门，不能将其作为成本中心来管理；激 励制度不利于维修部经理做出有利于公司利益的决策；改变 对维修部的考评与激励方式。
点评：竞争环境的变化必然要求企业竞争战略 的调整，把握住竞争的焦点是竞争战略 制定的基础 服务质量的改进和提高是航空企业质量 管理的重中之重，是提升企业竞争力的 最主要途径 服务质量的根本是顾客至上
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
●三级台阶的设计
他们可能无法理解德国人的良苦用心。
点评：管理其实并没有很高深的学问，管理往往就是一种责任。 中国人不缺乏聪明才智，缺的是对精细的执着。 全国劳模李素丽：认真做事只是把事情做对，用心做事 才能把事情做好。
案例三：荣华鸡败于肯德基
肯德基是美国著名的快餐连锁企业，1987年在中国建立 了首家西式餐厅，此后在中国快速发展，以致遍布于中国各 大中城市。
在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面更大
的权力，但并未改变包括维修部门在内的地勤人员的考评激
励方式。
新体制运行初期，维修部门的工作成效只是略有改进， 但有些部门的零配件采购成本、人工成本却大幅上升，严重 影响了公司的竞争力。于是公司决定对维修部门的管理体制
进行进一步的改革。改革的一个基本思路是在保证各维修部
进入中国餐饮市场的肯德基及另一家快餐连锁企业麦当 劳，以其鲜明的特色、优美、简洁的环境，按标准化制作的 食品，热情周到的服务，吸引了以青少年为主的大批国人， 这种全新的业态形式及其获得的丰厚利润大大地冲击并刺激 了中国传统的餐饮业。一些国内的餐饮业英雄决心一比高下， 创办中式快餐连锁，上海的“荣华鸡”就是其中之一。
●一条装饰线的设计
德国设计师在设计上体现“以人为本”的思想，把靠近 站台边50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边， 当乘客走进站台边时，就会有了警惕，停在安全线以内。而 地铁二号线就没有这样的设计和建造，地面全用一色的瓷砖， 乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人 提醒乘客注意安全。因为北京、广州地铁都发生过乘客掉下 站台的危险事件。
肯德基的优势可以归纳为三方面：
●严格的质量标准
标准涉及到进货、制作、服务等所有环节。
●完善的培训计划
为保证员工能服务到位，肯德基对餐厅服务人员、餐厅 经理到公司的管理人员，都按其工作性质的要求进行严格的 培训。如新进员工每人必须有200小时的“新员工培训计 划”，对加盟店经理的培训更是长达20周的时间。
企业管理案例分析
案例内容
关注细节
质量第一、顾客至上
良好的沟通
一、关注细节
导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
千里之行始于足下
万丈高楼平地起
千里长堤溃于蚁穴
案例一：从细节中获取信息
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
案例五：
A航空公司是一家国内航空公司，它在国内主要机场都 设有飞机维修部门，其主要职责是对机场着陆的飞机进行检 查和维ห้องสมุดไป่ตู้。上世纪90年代之前，航空市场竞争并不太激烈， 乘客对飞机正点率的要求不是非常高，航空公司飞机维修人
员的相对人工成本也不太高。因此，公司对各维修部门采取
相对集权的管理模式，即公司维修管理部门拥有很大的预算
●站台宽度的设计
一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
●站台门的设计
德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
二、质量第一、顾客至上
导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
案例四：张瑞敏的抡大锤事件
上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
门完成正常的维修任务的情况下，各维修部门把成本控制放
在首位，实行成本控制与工资和奖金挂钩。公司为各维修部 门每年制定维修成本预算，节约有奖、超支自负。
新方案实施以后，又出现了一些意想不到的问题，如
下列事件是其中的一个典型：
某日下午3:30时，A航空公司的飞机在W机场着陆， 4:30时，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维修部的 工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维修部现有工程师
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
● 沟通技巧的掌握
● 沟通障碍的克服
案例六：破产信息的公告
美国一个有着50多年历史的企业由于市场环境的急剧变 化，以及企业自身技术创新的迟滞和其他管理问题，面临资 不抵债的危机局面，达到了法定破产的标准。企业股东和管
理层按破产法的要求启动了企业破产的法律程序。
企业董事会对破产的法律程序进行了仔细研究，并对破 产的各项工作进行了周密的安排。但董事会成员在如何将破 产消息向企业员工公告上面临难题。一方面，如果直接、突 然地将破产消息向员工公告，可能在企业内部引起不必要的 恐慌和混乱，管理层不愿意看到在企业工作了多年甚至一辈 子的员工毫无心理准备地陷入绝望的境地，难以面对员工面 临失业带来的痛苦。同时，从启动破产程序到正式破产之前 的一段时间内还有很多工作需要员工认真努力地去做，因此， 维持破产之前的正常秩序和稳定是极其必要的；但另一方面， 企业破产的消息最终是要向员工公告的，员工有这方面的知 情权。
可是，随着时光的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较
量中逐渐落入下风，到2000年，随着“荣华鸡”快餐店从
北京安定门撤出，“荣华鸡”为其6年的闯荡京城的生涯结
束，在与肯德基的大战中落荒而逃。而此时的肯德基在中国
的连锁店已突破400家，2001年在中国大陆的营业额接近40
亿元人民币，全球营业额达220亿美元，居世界餐饮业之首。
●细致的管理规范
肯德基在全球推广CHAMPS冠军计划，其内容包括： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅 H Hospitality 提供真诚友善的接待 A Aaccuracy 确保准确无误的供应 M Maintenance 维持优良的设备 P Produce quality 坚持高质稳定的产品 S Speed 注意快捷迅速的服务 ●工厂化、规范化、标准化的生产和管理体系