管理的革命
新中国管理制度演变
新中国管理制度演变新中国成立以来，经历了70年的历程，在这段时间里，管理制度也随着时代的变迁不断进行着演变。
从最初的革命时期到社会主义建设阶段再到改革开放时期，新中国管理制度在不断的调整和改进中逐渐形成。
本文将对新中国管理制度演变的历程进行梳理和分析，以期更好地了解中国管理制度的发展脉络和特点。
一、新中国成立初期的管理制度1949年中华人民共和国成立后，新中国开始了社会主义建设事业。
在这一时期，新中国的管理制度主要包括政府机构、党政机关和企业单位等。
政府机构是国家权力机关，具有立法、行政和司法权力，负责管理国家事务。
党政机关是党和政府的合并机构，负责领导社会主义建设工作。
企业单位则是按照社会主义原则组织起来的经济组织，负责生产经营活动。
在这一时期，新中国管理制度以计划经济体制为基础，政府通过制定五年计划来指导和规范经济发展。
同时，政府还实行了政治运动和思想统一政策，通过群众运动和宣传教育来加强对人民的思想政治工作。
这一时期管理制度的特点是高度集中和权威式管理，政府对社会经济活动的调控十分严格，权力高度集中在中央政府和党的领导机构手中。
二、社会主义建设阶段的管理制度1950年代到1970年代是新中国社会主义建设的时期，管理制度逐渐完善和发展。
在这一时期，新中国实行了人民公社化运动和社会主义改造运动，探索社会主义建设的路径和模式。
管理制度逐渐从集中的政府计划经济转向了以企业为主体的经济体制，实行了计划经济和市场调节相结合的管理模式。
同时，为了加强党的领导和服务人民，新中国逐步建立了专门的管理机构和组织形式。
例如，国家行政机构和事务部门的设置和职能日益明确，企业的管理体制和运作模式也得到了改善和完善。
此外，新中国还实行了民主集中制原则，加强了党的组织和领导能力，为社会主义建设和改革开放奠定了基础。
三、改革开放时期的管理制度1978年以来，以邓小平为核心的党的第三代领导集体提出了全面深化改革和开放的方针，新中国的管理制度也随之发生了重大变革。
运营管理的发展史
运营管理的发展史：
（一）工业革命促进了生产力的发展
一、工业革命前，一个人利用简单的工具，自始至终制作一件产品。
二、制造业初期，技术高的工人根据顾客的特定要求生产产品。
缺陷：生产效率低、成本高，
不存在规模经济。
三、标准度量值产生，减少了对定制产品的需求
（二）科学管理给工厂管理带来了巨大变化
一、泰勒，将管理建立在科学上——管理部门应制定计划，挑选培训工人，找出完成工作的最佳方法，管理活动与生产活动相互合作并相互分离
二、有些企业追求效率让工人过度劳动，导致了听证会的召开，促使了科学管理原理在工业领域的推广
三、福特公司标准化生产，运用了：零件互换性，劳动分工的概念。
四、提高了生产率，但遭到工人反对，为人际关系学说发展铺平了道路
（三）人际关系学说的发展：强调工作设计中人的因素的重要性
一、埃尔顿梅奥霍桑实验表明：工人动机对提高生产率至关重要
二、激励理论，X理论，Y理论，Z理论等的产生
（四）决策模型促进了管理科学的发展
一、库存管理的数学模型，抽样和质量控制的统计程序等
二、这些模型最初未得到重视，直到第二次世界大战，促进了这些模型的运用
三、个人电脑的发展，使这些模型再次受到青睐
（五）日本制造商对管理做法的推行和改进
一、日本制造商的新方法强调质量和持续改进、工人小组和授权，以及让顾客满意，采用准时制生产
（六）当今
互联网的进一步发展对运营管理产生了很大影响。
第二次工业革命与英国工业革命的管理模式
第二次工业革命与英国工业革命的管理模式第二次工业革命是19世纪末至20世纪初期间一场从蒸汽机和铁路开始到电力和化学工业的技术革命。
在这场革命中，技术和管理模式的变革有着密不可分的联系。
与英国工业革命相比，第二次工业革命的管理模式更加现代化、专业化，并在很大程度上影响了20世纪的管理思想。
一、英国工业革命的管理模式英国工业革命可以追溯到18世纪中叶，是人类历史上第一次工业化潮流的一部分。
在这场革命中，创新不仅在技术上，也在业务和管理方面有了显著的变化，对现代工业化的形成产生了深远的影响。
英国工业革命的管理模式主要表现在以下几个方面：1. 生产方式：代替传统手工和家庭生产方式，采用机械化生产方式，大规模创造了工厂和工作机会。
2. 劳动力管理：与手工生产不同的是，机械化生产需要机器操作员，因此需要管理这些工人。
为了提高效率，采用了时间监控和时间工资制度等工具。
3. 产品质量：在新的工厂生产条件下，需要保证产品质量，企业开发了新的质量管理方法，比如设立专门的质量部门来进行检验和控制。
4. 招聘方式：雇佣工人不再像以前那样不受限制，企业不仅可以招聘大量工人，还可以更加灵活地选择适合自己的员工。
总体而言，英国工业革命的管理模式具有比较强的传统和手工生产模式的影响，其管理模式更加依赖规模和生产效率的提高，因此也具有一定局限性。
二、第二次工业革命的管理模式相比之下，第二次工业革命的管理模式更加现代化、专业化和科学化。
它主要表现在以下几个方面：1. 经济管理：在第二次工业革命中，企业管理变得更加专业化，开始采用科学管理方法，管理企业的所有方面，从生产、采购到销售等，以提高效率和精确度。
2. 制造方式：第二次工业革命中，出现了很多新的生产方式，比如流水线生产和灵活化生产。
这些方式更加注重规划和组织的流程管理，以便在更高的效率和质量下进行生产。
3. 员工管理：公司开始吸引和留住员工，加强培训和管理，借助科学、技术和现代管理方法之间互相契合的机会来提高员工素质和士气。
管理学的发展史
管理学的发展史管理学作为一门独立的学科，经历了漫长的发展历程。
它的起源可以追溯到古代文明时期，但真正形成系统的理论和学科体系，则是在近代工业革命之后。
在早期的人类社会，管理活动就已经存在。
例如，古埃及的金字塔建造、中国古代的长城修筑等大型工程，都需要有效的组织和管理。
然而，这些早期的管理实践更多是基于经验和直觉，尚未形成系统的理论。
随着工业革命的兴起，工厂制度逐渐取代了手工工场，大规模的生产和复杂的分工协作对管理提出了更高的要求。
这一时期，出现了一些重要的管理思想先驱。
亚当·斯密在其著作《国富论》中提出了劳动分工的观点，认为分工可以提高生产效率。
罗伯特·欧文则强调了人的因素在管理中的重要性，被称为“人事管理之父”。
19 世纪末 20 世纪初，管理学进入了古典管理理论阶段。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理理论是这一时期的代表。
泰勒通过对工作流程的细致研究和标准化，提出了通过科学方法提高劳动生产率的原则。
他主张对工人的工作进行时间和动作分析，制定合理的工作定额，实行标准化的工具和操作方法，以及差别计件工资制等。
泰勒的科学管理理论在当时的工厂管理中取得了显著成效，但也存在一些局限性，比如过于强调物质因素，忽视了人的社会性和心理需求。
与泰勒同时代的亨利·法约尔提出了一般管理理论。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出了十四条管理原则，如分工、权力与责任、纪律、统一指挥等。
他的理论为管理的系统性和普遍性提供了基础。
马克斯·韦伯的官僚组织理论则从组织形态的角度对管理进行了研究。
他认为理想的官僚组织应该具有明确的职权等级、正式的规则和程序、非人格化的关系等特点。
官僚组织理论对现代组织的构建和运行产生了深远影响。
20 世纪 20 年代至 50 年代，行为科学管理理论逐渐兴起。
这一理论关注人的行为和心理因素对管理的影响。
梅奥的霍桑实验是行为科学管理理论的重要起点。
管理三阶段
欧美企业发展经历了经验型管理阶段、科学型管理阶段和现代型管理阶段。
第一，经验型管理阶段19世纪初，经验型管理模式开始创立。
经验型管理模式起源于18世纪末的工业革命。
在这一阶段，欧美各国工商企业纷纷开始出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。
在此期间，英国著名古典经济学家亚当·斯密出版了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），对社会化大生产过程中劳动分工的必要性进行了详细论述，提出了劳动分工为企业提高效率最重要手段的观点。
英国人安德鲁·尤尔1835年出版了《制造业的哲学》，进一步发展了亚当·斯密的劳动分工理论。
经验型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企业生产运作模式基础上，其主要理论为“细致精密的生产线分工为提高企业效率的最重要手段”。
第二，科学型管理阶段20世纪初，科学型管理模式开始形成，19世纪末、20世纪初，美国经济实力逐渐超过英国，成为全球经济发展最发达的国家。
过去的家族化、作坊式、粗放型企业管理模式已不适用日新月异的企业发展需要，企业需要走向正规化、标准化、程序化。
这时，美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，出版了《科学管理原理》和《科学管理》两本著作，其基本观点是“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。
泰勒理论主要有以下这些内容：一、必须挑选第一流的工人；二、制定科学标准的工作方法；三、实行激励性的工资制度；四、把计划职能与执行职能分开。
其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”，具体做法是——企业必须设立专门计划部门，主要任务是：1.进行调查研究，以便为制定定额和操作方法提供依据；2.制定有科学依据的定额和标准化的操作方法；3.拟订计划、发布指示和命令；4.把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。
安全管理的发展历程
安全管理的发展历程安全管理是一种综合性管理活动，旨在规避或减轻工作、生活和自然环境中的危险和风险。
安全管理的发展历程，可以看作是从无到有、由简入繁的漫长过程。
下面，我们将具体地介绍安全管理的发展历程。
1. 古代安全管理人类社会自产生以来，就一直面临着各种各样的危险和风险，因此安全问题一直是人类关注的焦点之一。
古代人们在日常生活中也已经开始了安全管理的实践。
比如，古代中国在建造城墙时，便有专门的监管机构，负责城墙的设计、建造和维护，以保障城墙的安全。
而在古代埃及，人们的主要粮食来源是尼罗河，因此要经常进行河道的疏浚和堤防的修建，保证河道的不溢出，以此保障人们的生活安全。
2. 工业革命以前的安全管理在工业革命之前，人们的生产活动主要以农业为主，工业还处在萌芽状态，因此安全管理的发展也非常有限。
除了一些基本的安全措施以外，人们并没有对危险和风险做出明确的认识，并缺乏有效的安全管理机制。
这时候的安全管理更多的是一种简单的经验积累。
3. 工业革命后的安全管理工业革命的发展，使工厂、矿山、交通运输等行业大量涌现出来，同时也导致了严重的伤亡和安全事故，这促使了安全管理的发展。
19世纪末20世纪初，欧美国家开始关注安全问题，逐渐出现了各种安全机构、安全法规和安全技术。
比如，美国的劳动部在1913年成立了“国家安全委员会”，中国的煤矿安全法规也于1899年实行。
此外，工业界也逐渐探索出一些安全管理的经验和措施，例如道格拉斯麦格雷戈在20世纪20年代提出的“X-Y理论”，奠定了人和组织相互关系的基础。
4. 当代安全管理随着时代的变迁，安全管理也不断发生着变化。
如今，安全管理已经成为一个繁荣而且完善的学科体系，包括危险分析、风险评估、安全培训、安全检查等方面。
从管理的角度讲，安全管理已经发展为高效、科学的管理思想，强调安全管理需要全员参与，注重组织学、心理学、技术学等多方面因素的协调。
从技术应用的角度讲，安全管理已经发展出了大量的技术手段，如信息技术、智能技术等，以提高安全管理的效率和精度。
革命性(新技术、新材料、新工艺、新设备设施)管理制度
革命性(新技术、新材料、新工艺、新设备设施)管理制度简介本文档旨在介绍一种革命性的管理制度，针对新技术、新材料、新工艺和新设备设施的引入和应用进行有效的管理和监控。
该制度旨在提高效率、确保质量和安全，并推动创新和发展。
目标1. 建立有效的监控机制，及时发现和解决新技术、新材料、新工艺、新设备设施方面的问题；2. 提供准确的技术支持和培训，确保员工熟悉和掌握新技术、新材料、新工艺、新设备设施的正确使用方法；3. 优化生产流程，降低成本、提高产能和质量；4. 加强安全管理，确保新技术、新材料、新工艺、新设备设施的使用不会对员工和环境造成危害；5. 推动技术创新和持续发展，保持企业的竞争力。
主要内容1. 设立专门的管理团队，负责新技术、新材料、新工艺、新设备设施的引入、应用和监控；2. 建立全面的技术规范和操作流程，确保新技术、新材料、新工艺、新设备设施的正确使用；3. 建立良好的沟通渠道，及时了解员工对新技术、新材料、新工艺、新设备设施的意见和反馈；4. 定期进行技术培训和安全培训，提高员工的技术水平和安全意识；5. 建立技术评估和项目审批制度，确保新技术、新材料、新工艺、新设备设施的合规性和可行性；6. 强化风险评估和控制措施，防止新技术、新材料、新工艺、新设备设施可能引发的安全和环境问题；7. 鼓励员工提出技术创新和改进方案，建立奖励机制来激励创新意识和行为；8. 建立监测和评估体系，持续监控新技术、新材料、新工艺、新设备设施的使用效果，并进行持续改进。
结论革命性的管理制度对于有效管理和监控新技术、新材料、新工艺、新设备设施的引入和应用至关重要。
通过建立全面的规范和流程、提供相应培训和支持、加强沟通与反馈机制，不仅能提高生产效率和质量，还可以确保安全和环境保护，从而推动企业持续创新和发展。
企业管理的演变和发展趋势
企业管理的演变和发展趋势1. 企业管理的起源企业管理的起源可以追溯到古代的商贸活动。
在当时，企业管理的核心是采购、销售和库存。
如今，管理学理论的发展和现代科技的进步，企业管理的内容和范围已经发生了巨大的变化。
2. 工业革命下的管理思想变革随着工业革命的到来，企业规模越来越大，组织架构也越来越复杂。
这时，管理者开始意识到管理的重要性，于是，管理思想逐渐从经验主义向管理科学转变。
弗雷德里克·泰勒就是在这个时期提出了“科学管理”的概念。
他认为，通过分析工作过程并制定具体的工作标准，可以最大程度地提高生产效率。
3. 人际关系管理的出现和发展在20世纪20年代和30年代，企业管理开始注重员工的感受和情感。
埃尔顿·梅奥通过对一家西那州电力公司的实地调查，发现员工的生产效率和管理者的态度和关心程度有密切关系。
这一观点为“人际关系管理”理论的形成提供了重要的支持。
4. 现代管理理论20世纪50年代开始，现代管理理论的发展达到了高峰。
西蒙·斯特拉文斯基提出了“行政决策”理论。
此后，经济学家和心理学家之间的交流促进了系统理论和控制理论的发展。
麦克斯·韦伯也提出了多维度的组织理论，强调了管理者对组织的控制和命令权的重要性。
5. 现代企业管理的趋势如今，企业管理的趋势正向更加复杂和多样化的方向发展。
以下是现代企业管理的几个显著趋势：（1）跨国经营：全球化和互联网的发展使得企业跨越国界，越来越多的企业开设分支机构，扩大海外市场。
（2）可持续发展：新的法规法规制定和社会对环保和可持续发展的关注，许多企业开始考虑生态和社会责任。
（3）专业化：企业面临着越来越复杂的业务和管理难题，因此很多企业开始专业化，通过剥离非核心业务来专注于关键领域。
（4）数据化：数据的分析和利用是现代企业管理不可缺少的一部分，许多企业开始投资大量的资源来建立和管理数据。
综上所述，企业管理作为一个领域已经发生了巨大的变化。
管理学笔记4、加里哈默尔：战略是一种革命
加里哈默尔：战略是一种革命加里哈默尔提出了“战略目标、核心竞争力、战略构建、产业趋势分析”等核心理念一、主要著作：《竞争大未来》《领导企业变革》《管理大未来》（一）《竞争大未来》传统观点：主要精力放在如何对应行业竞争上，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额；因此，决策过程会受到竞争对手的行动或潜在行动的影响加里观点：管理者应该把主要精力放在自身的优势和顾客的需求上，不应首先考虑对手的行为并且由此选择自己的行为策略，把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键；经理人以往关注的更多的是效率和竞争，面对未来的创新，所花的时间不足，是企业的不确定性，是企业高管回避企业未来的风险，借此来隐藏对未来不掌控的事实。
眼前的工作是相对可控的，所以干劲十足，未来是不可控的，就回避对未来的思考和创新，显得缺乏想象力。
企业的重组改造能很好给企业带来些改进，却不能保证企业未来获得成功。
企业要取得成功就要建立核心竞争力，必须转变核心竞争力，不断创新并努力构建企业的未来。
提出一个创新的观点：赶不上是企业优势，赶得上的本质是模仿。
竞争的博弈主体是落伍者和挑战者，守成者和创新者，偷懒的模仿者和勤奋的开拓者。
真正的优秀企业会预测行业变化的趋势、产业环境的变化，从而调整战略、主导变化、建立优势、赢得未来。
公司应该专注于企业未来的竞争：不仅是企业间的、更是产业间的。
企业经理人要向前看，深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来几十年的挑战。
一个公司要成功，就必须着眼未来，不断创新，不应总是采用跟随策略。
创建未来的概念：市场机遇的未知性，公司的核心竞争力就体现在这些未知的市场机遇里。
任何公司都可以通过自由选择销售商、和其他公司建立合作伙伴关系，实现自我创新。
企业的管理者必须保持清醒的头脑和多元化的思维方式，永远带着一颗创新的心。
雇佣行业以外的人员，能为评估企业目前的状况提供一种新鲜和不同的视角。
真正确定企业成败的是“核心竞争力”。
生产运作管理的发展历程
生产运作管理的发展历程生产运作管理的进展历程自从人类有了生产活动，就开头了生产运作管理的实践，但现代意义上的生产运作管理是在工业革命后消失的。
18世纪70年月西方工业革命之后，工厂制度代替了手工作坊，机器代替了人力，管理实践与理论讨论才开头系统地、大规模地绽开。
世界公认的第一个注意生产管理的人是英国经济学家亚当·斯密，其著作《国富论》（1776）中指出采纳劳动分工的方式进行生产，可以大大提高生产率。
20世纪初泰勒的科学管理原理诞生后，1913年福特创造的流水生产线拉开了现代大生产的序幕。
1924—1932年霍桑试验大大地推动了管理理论的进展，使管理的重点由重视物转向了重视人的社会心理需求的满意。
其次次世界大战期间，在讨论战斗物资的合理调配中，引入数学模型，以定量优化方法为主要内容的运筹学得到快速进展。
20世纪五六十年月，这些成果被广泛应用于工业生产领域，管理科学宣告诞生。
20世纪70年月，计算机技术在生产运作中得到广泛应用。
物料需求方案（MaterialRequirement Planning,MRP）、制造资源方案（Manufacturing Resource Planning,MRPⅡ）的相继应用，使人们可以利用计算机把生产运作、市场营销、财务会计三大职能集中起来管理。
20世纪80年月，消失了以准时制生产（JustInTime,JIT）为代表的日本生产运作管理方式，引起了全世界的关注和讨论。
同时，费根鲍姆、戴明、朱兰等人大力提倡的全面质量管理（Total Quality Management,TQM），在20世纪90年月得到了普及。
这一时期，以工厂自动化为目标消失了多种生产方式，如计算机集成制造系统（ComputerIntegrated Manufacturing System,CIMS）、柔性制造系统（Flexible Manufacturing System,FMS）等，促进了生产运作管理的进展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理的革命
------ 参观学习上海杜邦农化化工有限公司有感
张 朗
2014年12月10日
近日，跟随公司领导参观学习了上海杜邦农化化工有限公司，这
已经是我第二次参观学习运用杜邦文化管理的公司，第一次参观的是
浙江大榭岛上的宁波万华，那是一家引进杜邦文化的中方公司，和华
塑公司引进杜邦文化类似，此次参观学习的是杜邦控股的化工公司，
应该说在杜邦文化的执行上更为纯正，更接近原汁原味的杜邦文化。
通过两次的参观学习，加之公司三年来对杜邦文化的推广，使我对杜
邦管理文化又有了更深的认识，和传统国有企业管理相比，杜邦带来
的管理上的革命性的创新使人震撼，我估且称之为“管理的革命”。
在我固有的观念中，西方资本主义的管理应该是异常严厉，刻板，
甚至于不近人情的，因为资本主义每一个毛孔里都流着肮脏的血，这
样的字句还时常萦绕在脑海。但随着对杜邦文化的了解，我不禁汗淋
涔涔，现代资本主义企业的管理已经将传统意义上科学管理，充分吸
收近现代管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学
派、权变理论学派等各种“管理丛林”思想互相融合，更为重要的是，
我们发现一直被我们视为中国共产党最伟大的发明、最引以为豪的法
宝“思想政治工作”，也被像杜邦这样的公司充分吸收，甚至运用地
更为深刻和充分，一种强大的失落和恐惧感袭上心头。实事求是地说，
我们在杜邦企业面前，是一名不折不扣的小学生。虽然对于现代企业
管理我们并非一无所知，但至少在观念和行为上，我们的思想还显得
很稚嫩、保守，甚至有些固步自封。看来，我们真的需要一次思想的
革命和管理的革命，否则“打造中华第一塑”的愿景，只能成为一个
美好的憧憬。
应该向杜邦学习什么？
公司已经学习杜邦三年多了，但为什么要学习杜邦，应该向杜邦
学习什么，这个问题似乎要重新审视和思考。第一个问题为什么要学
习杜邦似乎较容易理解，那就是我们希望通过向杜邦这样世界一流的
企业学习，最终成为向杜邦那样伟大的企业，或者最起码通过对杜邦
安全文化的学习，使公司在安全上有较好的基础，保证企业“安稳长
满优”，实现企业持续健康快速发展。第二个问题，想想就比较难以
回答了，表面上看当然向杜邦学习安全管理理念方法手段，或者说向
其学习安全管理体系吧。但最终我们发现，就学安全而学习，只不过
是缘木求鱼、舍本逐末罢了，甚至越学越不像。跳出安全来看，杜邦
的安全文化本质上是一种管理文化，只不过是披着过安全的外衣而
已，只有认识到这一点，我们才能真正体会杜邦文化的精髓，才能真
正思考安全背后“管理的力量”。
管理主要管什么？
这个问题大家的答案应该是一致的，“管人”，大家都认识到了这
一点。但真正在管理的过程中，我们发现，大家的观注点会更多的落
在制度、程序、流程、设备、事故事件等具体的事情上，当然这些事
情都和人有关。我们往往更希望从制度、程序、流程上来管人管事，
最常听到的话就是“健全制度、优化流程”之类。固然，这些制度、
流程、程序是人做好事情的基础，他体现了管理的系统性、可操作性
与管理的实效性。但这还不是管理最终本源，管理的最终本源应该是
“管理人的思想”。这话说起来有点抽象，但杜邦就做到了。现在看
来，杜邦文化的精髓不在于22个要素和近百个管理工具，而在于杜
邦的四条核心价值观，这一点往往是最容易被忽视的，因为在中国人
眼里，所谓的核心价值观之类的MI（理念识别系统）只不过是装点
门面的华丽词汇而已，至少不会经常想起它。
杜邦的四条核心价值观分别是安全与健康、环保、尊重员工、最
高的道德标准。看起来没有什么特别之处，其实这是杜邦成功的最大
的秘决，是杜邦秘不外传的“内功心法”，不认识以这一点，就无法
达到杜邦武学的至高境界。如果非要和中国文化结合起来，大概只能
找到“以德为本”“以人为本”可与之内涵相近的词了。
核心价值观是指导一切行为的最高标准，从制度设计到管理手
段，从人的行为到激励方式都必须遵守，失去了核心价值观的指导，
游离于各种方法手段之中，最终只得其然，而未得其所以然。
在杜邦核心价值观的指导下，一些理念和方法应引起我们的注意
和思考，这些是很有意思并且很深刻的现象。如杜邦不提倡处罚（这
不代表没有处罚，事实上杜邦处罚很重），如杜邦提倡多表扬，但他
们并不提倡物质奖励，而更愿意运用精神奖励，如发一个杯子，上面
刻上“感谢您为公司所做的贡献”，或在大会上表扬一下，我们可以
称之为“小红花”管理理论，就像一个小学生得到了一支铅笔或一个
软皮本，他们认为物质刺激的作用是有限的。
要过程还是要结果？
也许我们会说既要过程也要结果，但在实际工作中，我们往往会
落入“以成败论英雄”即结果导向的怪圈之中，因为不论如何，结果
总是无法改变的，事实如此，铁证如山，你无话可说了吧。当然，结
果总是由过程而来，由量变到质变也符合事物发展的规律，没有什么
根本上的错误。但结合上面提到的杜邦对核心价值观的要求，我们会
发现这两者之间有很大的区别。
比如，到底是一次事故所犯的错误大，还是一次“主观故意”所
犯的错误大，在这个问题上就有很大的差别。 我们往往会把注意力
放在一次事故上，因为出了事，影响大了，必须追查处理，“四不放
过”。这一点，杜邦也是如此，而且杜邦对事故事件追查的更彻底深
入，在杜邦对华塑公司的评估中，多次指出公司事故事件调查不深入，
有时更陷入“恨铁不成钢”的情感之中。但我们往往又会对一次“主
观故意”漠不观心，因为没有出事，何必“小题大做”呢，最多批评
一下，教育一下，下不为例罢了。其实，我们的差距就在这一点，杜
邦在遵循核心价值观“最高的道德标准”上丝毫不会妥协，一次主观
故意，就要即时“警告”处理，两次主观故意，就可以解除劳动合同
了，因为最高道德标准的底线不容挑战。事实上，杜邦运用解除劳动
合同的机会很少，因为你不能挑战，在核心价值观的问题上，是不允
许犯错的。
抓住最后的尾巴！
三年多了，还有一年多，“杜邦就要走了”，花的钱挺让人心痛的，
但如果真的理解、了解、悟到了杜邦，这一切都很值得。杜邦是“人”
不是“神”，真正的神是我们自己，是我们自己的精神。其实杜邦的
各种理念、工具、方法在网络非常发达的今天，都能够找到，类似于
“一切事故都是可以避免的”的之类的的安全原则（我们称之为理念）
也不像第一次听到那样激动人心了。但杜邦只所以成为杜邦，来源于
这个企业“内心崇高的道德标准”，真正让我们学习的正是这个标准。
我们应该思考的是，“如果杜邦来管，华塑将会怎样？”
让我们静下心来，带着一颗虔诚、谦虚、空虚的心，用心体会
杜邦、感受杜邦、理解杜邦，你会看到一个不一样的杜邦，我们还会
创造一个不一样的华塑。