市场营销课程设计报告

市场营销课程设计报告 南 京 工 程 学 院 市场营销课程设计报告

姓名： 蔷 学号： 班级： 市场营销课程设计报告 2012 年 6 月

【案例】： 世界摩托车行业在20世纪的后25年发生了巨大的变化，由过去基本的代步工具已变成了消遣的工具。在此刺激下，市场上升很快，尤其是在美国市场。但是，市场的领导地位已转到日本厂商。 1．市场趋势 摩托车的用途及国家的经济发展相关。最初，摩托车由低收入者作为基本的代步工具来替代汽车。当国家的收入增长时，用车的比例也就上升了，当收入水平持续上升时，人们就将摩托车变为第二需要，用为消遣而不是交通工具。1974年，世界摩托车市场包括处于这几个阶段的国家：美国及加拿大处于最后阶段，消遣用途占主导地位；日本和欧洲正进入第二阶段，以汽车替代交通工具；其余国家处于第三阶段。 1950～1960年之间，美国摩托车的拥有量处于50万左右。在随后的15年里，销售上升，从1960年的40～50万辆上升至1974年的100多万辆。实际上，所有的机器都是进口的，大多数买者既买汽车，又买摩托车。人口变化是如此迅速增长的原因。1960～1970年，美国人口增长了13%，14—24岁的人总收入从270万美元上升为410万美元，同期的个人可支配收入从1934美元到3 348美元。 销售增长却不是这样。20世纪60年代早期，一个全新的消费者阶层被新式的、轻便的、便宜的日本摩托车吸引。第一代的购买者占这些市场营销课程设计报告 年摩托车销售的80%。60年代中期，销售趋平，80%的摩托车卖给了重置购买者。1968年开始，销售增长开始加速，原因是消遣型车受欢迎（流行）。生产此种车型的厂商由1968年的两家上升为1974年的38家，“两用”车的数量超过了较小功率的新产品（350 cc以下）吸引了新的消费者——摩托车爱好者进入市场。 这一时期，当重复购买者熟悉这一行业时，大摩托车的销售量变化巨大。超过750 cc的超级摩托车从1968年到1974年年增长47%。而350 cc以下的则基本停滞不前。这些大的摩托车几乎用于代步。70年代，日本扩大了他们的出口产品线，包括过去为英美厂商生产的大型摩托车。日本产品不仅拥有英国产品的优点，而且还新增了其他优点，并且日本厂商还利用他们的声望来建立其可信度。到1974年底，2.4%的美国人有摩托车，消遣用的占600万辆中的20%，代步和两用的各占40%。 2．成熟市场的购买决策 1974年美国摩托车的需求包括大量的消遣用途。一半以上的买者低于25岁，90%的是年轻男性，其人均收入为12 720美元。81. 2%的买者是通过家庭成员或朋友介绍的，购买过程涉及大量观察、收集信息，平均要八周。信息来源包括：其他摩托车拥有者(85.3%)、经销商访问(82.2%)、摩托车杂志(68.9%)、厂商文献( 51.9%)、竞争结果(38.6%)、试骑(37.8%)。平均来看，3.7个车型被考虑过。 购买者在选择品牌或车型时，要考虑很多因素。一半以上的第一代购买者选175 cc，重置购买者喜欢大型，特别是他们熟悉的型号。市场营销课程设计报告 只有1／3的重复购买者选老品牌，尽管在几个消费者群中有明显的品牌忠诚度证据。 美国98%的摩托车使用者用于除日常交往之外的目的，58%用于上班或上学。只有38%的常用于超过10英里的旅途。人们经常使用代步摩托，特别是大的摩托。600 cc和以上级别摩托的平均行驶距离为5 441英里，而消遣用的只有2 273英里。 95%的购买者通过信贷，55%通过银行，20%通过金融公司，20%通过信贷工会。在同一档次的摩托车购买上，消费者受小差距的价格（10%以下）影响很小。 3．分销 在美国，摩托车通过分销商（厂商的子公司）和商人销到消费者手中，零售价的10%给分销商，25%给商人。商人是独立的，通常是摩托车及其配件的专业人士，由于需要专业知识、热情的推销员和完善的服务支持，因此，其他商店（百货）很难有效地处理摩托车，如西尔斯就是因为不能提供良好的售后服务而退出，同样，通过汽车商来销售摩托车也不能成功。 1960年，只有3000名摩托商人，其中大多数是业余的。1974年上升为10000名，大多数为小企业。每个商人年平均销量为新摩托200辆，旧摩托35辆。80%的商人是厂商特许经营，大多数是专营的，也即只能经营特许者的全线产品而不能经营竞争者的品牌。摩托销量稳定，附件、配件和服务在商人业务中起着重要的作用。1974年，雅马哈商人调查显示，商人销售净值平均为14%，税前利润为净值的35. 市场营销课程设计报告 3%，收益率为5.1%，平均存货期为一年四次，商人销售收入的1.2%通过报纸、黄页、电台和电视进行促销和广告。相对而言，很少及厂商一起做广告。 4．竞争者的历史发展 20世纪60年代，美国摩托车市场的竞争者变化很大。早期主要有美国的哈里·戴维森、英国的BSA、TRUMPH、NORTON和意大利的MO-TO-GUZZI。1959年哈里·戴维森是市场领导者，销售额为1 660万美元，该年日本厂商本田和雅马哈进入市场。二战后，日本摩托车发展很快，以适应市场对便宜交通工具的需求。1959年，本田等日本公司生产了45万辆摩托车。本田以5 500万美元的销售额成为世界最大的摩托车厂商，及其他依靠分销商的外国厂商相反，本田建立了自己的美国分公司在美国推出轻型车，其零售价250美元及美英的大车售价1000—1 500美元相比较为便宜。 本田花了4年的时间从西海岸向东一点一点地开拓市场，1961年，它有125个商人，花了15万美元在地区做广告，以改变40年代起摩托车使用者的不好形象：1953年由马龙·白兰度主演的电影《The Wild One。》。本田将诉求点放在中产阶级“本田车上的人是你遇到的最好的人”，此营销努力由大量的广告支持。1965年预计花了400万美元，其他日本厂商也类似，雅马哈为150万美元，铃木为70万美元。本田的战略很成功，美国的销售额从1960年的50万美元，上升为7 700万美元。1966年底，此三家日本公司占有美国市场的85%，从1960年无关紧要的市场成为主要市场。 市场营销课程设计报告 20世纪60年代初，英美和日本厂商都受益于市场的转变和扩大。1960～1966年，英国的出口加倍了，哈里·戴维森从1959年的1 660万美元上升为1965年的2 960万美元。及此同时，日本厂商在其他出口市场继续增长。1974年，全日本的摩托车总产量达340万，其中290万(85%)为出口。他们已占领了市场的绝大部分份额。 总之，到20世纪70年代中期，日本厂商已占有了市场的主要份额，而20年以前这是欧美厂商的市场。20世纪有100家美国公司生产摩托车，现在只有哈里·戴维森和一个非常小的公司了。 5．日本厂商的战略要素 本田等日本公司的战略基本类似，都重视市场份额和销量，他们根据年销量而不是短期利润来建立其目标。为实现这些目标，他们只要意识到市场机会或威胁，就更新或重新设计产品；让价格水平适应于市场份额目标，有必要就下降；在所有竞争激烈的市场建立有效的营销系统，而不管短期成本；从长远出发来规划和制订目标。 日本公司的财务政策也支持其增长导向，典型的低分红和高负债率，使得日本公司能够在任一给定资产回报水平上比其英美对手维持其高速增长率。高的销量使其可以大规模生产，机器和生产线都是高度机械化的，使用的技术也很先进。由于购买量大，他们及零部件供应商建立良好的关系，有时通过交叉持股来巩固。这样，供应商也有规模经济。由于新的部件发展，使得提供的服务、交货和质量控制都是高水平的。他们的研发费用也很高，从而使其新产品导人期相对较短。 6．竞争厂商的相对成本 市场营销课程设计报告 日本厂商依靠比其英美对手优质低价的产品取得了市场的主导地位，同时，他们依靠成本优势而获得了持续的利润。日本及西方国家在工资率上的差异对日本公司早期的迅速增长起着很大的作用：1959年，日本人均收人为299美元，英国为1019美元，美国则为2 232美元。日本厂商以对高效技术的投资来赢得生产效率（1962年，本田净固定资产投资为8 170美元／人，而NVT在1974年才为3 250美元／人），日本厂商也很重视研发，1960年，本田雇佣了700名设计和工程师，NVT在1974年才有100名工程师和技术工人。 日本厂商的成本是其经验曲线的明显例证：生产加倍后单位成本都下降一定比例(13%～15%)。基于提高的效率，本田在美国的各型号摩托车的价格从1970～1975年基本没有变化，尽管同期消费价格上涨了40%。 由于加速的经验积累和规模经济，他们可以减少分销费用作为一定比例的销售额：销售人员、实体分配、商人支持和培训、广告和总部管理费。但是，他们没有这样做，而是继续同样的支持，从而给予消费者很大的价值，并巩固了其市场份额。 生产量的扩大使其可以采用更加先进的技术，由劳动密集型变为资本密集型。原材料购买也有规模经济，供应商也有经验曲线作用。 二、分析提示 此案例叙述的是20世纪70年代的事情，但是，其揭示的意义对现代企业市场营销仍然有着很强的指导意义。它主要说明，70年代，本田等日本公司是如何通过战略规划和良好的经营组合，从而成功进入