房地产企业成本管理四步骤
房地产的成本构成及管理
管理工具：万科成本管理软件
成本数据库
第十六页，编辑于星期三：五点 九分。
成本管理体系
2、责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门， 通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保
证整体成本的合理性和先进性。
第十七页，编辑于星期三：五点 九分。
成本管理体系
主要内容（1）——要素概括
《房地产成本构成与管理》
1
第一页，编辑于星期三：五点 九分。
目录
一、房地产开发成本的构成 二、成本管理模式
第二页，编辑于星期三：五点 九分。
房地产开发成本的构成
日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜… ----告诉我们：对商家而言，拥有成本低的产品，就有利于用较竞争对手低的
价格获取市场； 某某大公司为了削减开支，裁员5%...
房地产开发成本的构成
房地产项目成本组成：九个大类
土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费
主体安装工程费 社区管网工程费
园林环境工程费
配套设施费
开发间接费
期间费用
开发成本
完全成本
第五页，编辑于星期三：五点 九分。
房地产开发成本的构成
房地产的成本包括九个大类：
第一部分 土地获得价款：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用。
每平米广告费用 人均销售员面积 实际交纳税率 物业实际盈亏额
第十九页，编辑于星期三：五点 九分。
总结
成本是公司管理结果的反映：
成本是公司内部、外部管理的最终结果，无论优势与劣势均体现在最终的成本 数据上--- 公司内部效率高、流程顺畅反馈的结果就是内部沟通成本低、内耗少； 公司人员素质低、责任心差、能力不足反馈的结果就是执行成本高、错误多； 公司决策错误反馈的结果就是付出金钱代价与时间代价……
房地产企业全过程成本核算与管理
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
1 理念与方法
房地产企业全过程成本核算和管理
14
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
采购招标
房地1 产企理业念全过与程方成本法核算和管理
12
目标成本的形成过程
新
项
规
目
划
发
设
展
计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材料采购施工组织与
竣 工 结 算成测目本算标测目 算标
目
估
成
算
一本
成 二本
标
成
本 目标成本形成
1 理念与方法
房地产企业全过程成本核算和管理
动
结
态
分算
成
析成
本
本
目标成本执行
13
房地产企业全过程成本核算和管理
提纲
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
房地产企业全过程成本核算和管理
2
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
资本竞争
管
理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
房地产企业的竞争由资源竞争转 化为管理的竞争，进而成为成本管理 的竞争
房地产企1业全过理程念成本与核方算和法管理
房地产企业的成本管理模式
论房地产企业的成本管理模式摘要：本文首先概述了房地产企业成本管理中的供应商管理模式。
并针对供应商的特点及构成，阐述了供应商管理模式在房地产企业开发成本管理中的应用。
最后，针对房地产企业的现状，论述了当前房地产企业实施供应商管理模式可能存在的若干问题。
本文旨在强化认识房地产企业成本管理中的供应商管理模式，并基于应用及若干问题的阐述，强化房地产企业开展科学合理的成本管理。
关键词：房地产企业；成本管理模式；供应商管理模式近年来，国际金融环境风云变幻，全球一体化的经济环境，影响着我国的房地产市场。
同时，我国国家调控政策不断出台，房地产市场面临新的行业形势。
所以，房地产企业需要创新企业管理，尤其是成本管理的有效开展，在降本增益的同时，提高企业进入市场的竞争力。
房地产企业对开发产业链资源的全面整合，强化企业战略合作中的供应商管理，这势必强化企业的核心竞争力，提高房地产企业在市场竞争中的主动性和积极性。
一、关于供应商管理模式的概述中国房地产行业的未来发展，深受整个经济走势的变化影响，且在电子商务迅速发展、企业开发规模不断扩张的背景下，若干传统的商业规则也发生了改变。
对于当前的房地产企业，传统的开发成本控制模式已无法满足成本管理的需求。
所以，房地产企业开始转变管理理念，逐步构建一种新的房地产开发成本模式——供应商管理模式。
房地产供应商管理模式，是指在房地产开发经营的过程中，基于房地产行业的反馈信息流，将供应商、制造商、销售商及客户联系成为整体。
这样一来，连成的整体可以在采购、生产及销售等方面，形成共同分担的格局，并且在最优服务的基础上，实现开发供应链的成本最小化。
对于供应链中的企业而言，通过对资金流、信息流进行科学的协调控制，是有效的开发成本管理模式。
二、供应商管理模式在房地产企业开发成本管理中的应用房地产行业作为我国经济结构的重要组成，是我国的支柱产业，也就是说，房地产行业的产业关联度越大，其涉及的产业链越长，那么形成的经济效力越明显，越能有力地推动国民经济的发展。
房地产企业成本控制
浅谈房地产企业的成本控制摘要：近年来，政府对房产业进行了严格的调控，加上市场竞争激烈等使房企的日子没以前那么好过了，要把成本控制好成了业内共识，成本控制除了要有科学完善的制度并落实、要有合格敬业的人员配备并管控到位外，还要结合房企自身的特点把成本控制工作细化、目标化，做到有计划、有优化、有执行、有监督、有考核，把房产企业成本控制落到实处。
关键词：房地产；成本；控制一、引言成本控制是解决用什么办法去管理成本，以实现成本最优化的问题，是企业财务制度的重点。
房地产企业属于资金密集型企业，其开发周期比较短，但短期内的资金需求量又很大，成本支出在资金流出中占很大比重，因此，做好房地产企业及房地产开发项目的成本控制，是房地产企业财务管理的重要内容。
二、房地产企业成本控制的原则科学完善并落地生根，环环相扣地形成规范链条，做好各关键环节的成本控制是房地产成本控制的原则思路。
房产开发的产业链长，各环节都是成本控制的点位，成本控制制度应涵盖每一个环节，项目预测、综合计划、执行控制、精细核算、重点分析，是成本控制工作的核心内容，是成本控制工作执行力的重点。
要从预测、计划、控制、核算、分析、考核的流程上去建立完善制度，用规范的制度去指引成本控制工作的落实；制度应涉及人、财、物的管理，资金、时间、合同、设备、质量等多要素的管理；要实现全过程的成本控制，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际发生核算，从而全面实现对开发项目各个阶段成本进度的掌控。
三、房地产企业成本控制的主要思路（一）明确意义、注重落实并形成合力，全面系统地部署成本控制工作1明确意义。
要对每位参与和涉及成本控制的人讲清为什么要控制成本。
房企的成本管理，因过去政策松、市场广、竞争弱、利润高可粗放式管理，而现在是政策紧、市场窄、竞争强、利润低只能精细化管理，要让整个团队都能意识到成本控制已是关乎企业生存发展的必要手段。
2重在落实。
成本控制工作要放到实质性管理中，不讲空话。
房地产项目各阶段成本管理
浅谈房地产项目各阶段成本管理当前，房地产行业受到金融紧缩、限购限贷政策等多方面不利因素的影响，房地产企业的形势不容乐观。
怎样在这样严峻的市场环境下生存和发展，是值得我们深思的问题。
在这种大环境下，我们探讨如何在房地产开发各环节加强成本管理、建立有效的成本管理体系具有重要意义。
房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。
随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。
在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。
一、完善成本管理机构及制度，明确成本管理的思路，建立成本管理骨架。
（一）、建立企业内部成本控制管理组织机构成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）、健全成本管理制度、制定管理目标健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。
（三）、强化企业内部的成本控制管理项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。
比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。
房地产开发企业项目成本核算
房地产开发企业项目成本核算作者：杨芙蓉来源：《财经界·学术版》2011年第10期摘要:房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，成本核算在房地产开发企业项目已经得到了普遍运用，本文首先对房地产开发成本核算存在的问题及原因进行了分析，然后提出了提高房地产行业成本核算水平的一些建议和措施。
关键词:房地产开发企业成本核算问题原因途径一、房地产行业成本核算中存在的问题由于房地产企业的特殊性，规模和项目开发周期的不同，因此很难按照一般企业的成本核算方法进行开发成本核算，存在很多问题：(一)成本核算对象不明确房地产项目用地一般从几十亩到几千亩不等，属于成片开发，分期进行，产品形态有高层、小高层、公寓、花园洋房、别墅、商业地产等。
如何确定开发成本核算的对象，是以整个开发项目为成本核算对象，还是分片、分期、分产品类型、单栋楼房为成本核算对象，这些在会计准则中并未明确。
(二)成本费用的归集和分配方法不明确根据成本会计有关知识，属于生产产品直接发生的费用，应直接归集到该产品成本中；属于多种产品共同发生的费用，应通过一定程序先归集费用并采用适当方法进行分配，间接归集到该产品成本中。
房地产企业开发过程中发生的建安工程费属于直接开发成本，而土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费和开发间接费均属于间接开发成本，需要进行归集和分配。
如何对间接开发成本进行归集和分配，间接开发成本归集何处，按什么标准来分配，没有给予明确的解决方法。
(三)成本核算周期不明确产品成本核算一般按月或按生产周期进行，房地产开发产品由于开发周期长，只能按生产周期核算开发成本。
房地产开发成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业结算出经营利润和应交税金，恰当评价经营管理层的经营业绩。
房地产开发工程成本核算周期比较明确，工程竣工验收后即可进行竣工结算，但小区配套设施往往久拖不决算或延迟决算，进而影响项目结算。
房地产开发企业的成本管理与控制
（ ） 过拍 卖 方 式获 得 开 发 用 地 ， 地 拍 卖 合 １通 土 同 中 的 各 项 条 件 及 要 求 须 经 过 充 分 的 调 查 和 研 究 ，确 保 资 料 的 准确 性 。如 对 用 地 上 的地 上 建 筑
收 稿 日期 ：０ ８ ０ — ６ ２ ｏ — １ １
作者简介 ： 代萍 （ ９ ０ ， ， 海人 ， 程师 ， 成 １７ 一）、 上 女 工 从事 建设 工 程成 本管理 与控 制工 作。
不 同 而有 所 区别 。
成本 管理 ， 要 是 指 成本 的精 细化 管 理 。目前 主
制造业通过精细化管理有效地降低成本 已成为有 目共 睹 的事 实 。而 房 地 产 开 发 项 目由于 其 项 目的 特 殊 性 ， 品具 有 一 次 性 、 变 性 、 确 定 性 及 开 产 多 不 发 周 期 长 的特 点 ，成 本 管 理 也 大 多 处 于 粗 放 型 阶 段 。 成本 的精 细 化 管 理 就 是 改 变 原 来 的粗 放 式 管 理 而 转 变 为集 约 式 管 理 。 目前 房 地 产 行 业 中具 有 定开发经 验与实力 的企业均 在此方面下 功夫 ， 通过 优化 设 计 、 程 再 造 、 识 积 累等 将 开 发 过 程 流 知 各阶段的具体工作程序化 ，明确各环节 的成本控 制 目标 ， 以提 升 成 本 控 制 的 能力 。 那么 ，针 对房地产开发各个 阶段其成本管理 与 控 制 有 哪些 主要 内容 、 点及 方法 呢 ？ 地 产 开 要 房 发 成本 主要 由土 地 费 用 、前 期 工 程 费 、基 础 设 置 费 、 筑 安 装 工 程 费 、 建 配 套 费 及 开 发 间接 费 等 建 公
维普资讯
９ ２
房地产开发企业成本控制
浅谈房地产开发企业成本控制【摘要】随着经济发展和社会进步，人们对住房的安全、质量、适用性、功能、节能环保以及服务的要求也越来越高，迫切需要采取多种有效的技术和管理措施，着力提高建筑功能质量，符合社会日益提高的各类要求。
随着全球金融危机的不断扩大，如何加强开发项目的成本控制显得尤为重要。
【关键词】房地产；项目开发；成本控制正确的投资决策是成本控制的前提，房地产开发企业决策阶段的基本特征是智力化和知识密集性，决策工作是成本控制的关键，因为决策阶段产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。
决策的好坏、优劣直接影响整个成本控制。
正确的决策来源于高水平的项目可行性研究，在房地产开发项目投资决策前进行可行性研究，是保证开发项目以最少投资费取得最佳经济效益的科学手段。
投资决策成本的关键是建立成本控制目标。
决策阶段的成本控制是事前控制，由于决策阶段影响项目投资的程度最高。
因此在决策阶段就应对项目投资成本进行预测，建立成本控制目标体系，确定投资控制目标。
对于投资决策阶段的成本控制目标就是投资估算，投资估算准确与否，是决定决策阶段成本控制的关键，投资估算是开发项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的重要依据之一。
成本控制指企业进行市场调查、需求分析的基础上，对财务管理、物流管理、现场管理、生产、采购、销售方面发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本。
对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本的一种控制方法。
并且运用合理的控制方法与手段进行成本优化，达到效益（利润、品牌）最大化。
作为房地产企业的成本控制战略，就是以市场为导向，在达到消费者满意效果的基础上，对开发项目实行全过程成本管理策划和谋略。
我认为房地产开发项目成本控制有二个关键阶段：设计阶段和施工阶段。
项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可控成本的70%以上。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
地产成本管理控制及合约规划培训PPT
施工图阶段的目标成本：
施工图阶段是目标成本的强控阶段。为 保证目标成本制定的准确性与合理性， 施工图必须完整，审核须严谨，应尽量 减少施工图纸的变更，以减少施工图与 招标图之间的差异。这一阶段的控制主 要体现在技术与经济的结合方面，技术 方面合理，经济方面可行，即可大大降 低项目的工程造价。在施工图设计阶段， 应对其图纸预算进行有效的控制，对各 个分项工程的造价均进行细化分析，并 逐一与目标成本进行对比，依据类似工 程的相关指标分析工程分项指标，并对 相关部位进行设计优化。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程：
虚
立项
策划
设计
实
发包
施工
竣工
维护
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位， 即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程 各阶段成本控制重点：
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
3
合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并 作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据 合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付 款申请，并完成款项支付。
？
动态成本控制阶段
动态成本的管控手段：
过程预警和强控，实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自 动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控 中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部 门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额， 到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款， 项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实 际情况采取相应措施。通过这两种管控手段对项目动态成本的执 行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前管控。 目标成本制定后，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每 一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本对应的动态成本 中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产企业成本管理四步骤
引言
在当今竞争激烈的房地产市场中，房地产企业需要精确管
理成本，以确保企业的可持续发展。
本文将介绍房地产企业成本管理的四个关键步骤，帮助企业有效控制成本，提高利润率。
步骤一：成本分类和成本控制
首先，房地产企业需要对成本进行分类，并确保了解每个
成本项目的来源和性质。
常见的成本分类包括： - 直接成本：直接与房地产项目有关的成本，如工程材料、劳动力成本等。
- 间接成本：与房地产项目间接相关的成本，如办公室租金、设备维护费用等。
- 固定成本：与房地产项目无关的成本，
如管理费用、销售费用等。
一旦完成成本分类，房地产企业就需要采取措施来控制这
些成本，从而提高效率和降低成本。
一些常见的成本控制方法包括： - 优化供应链管理，确保材料和设备的及时供应。
- 提高劳动力效率，通过培训和激励措施激发员工的工作动力。
- 合理使用能源和资源，节约成本。
- 采用先进的信息技术
系统来提高运营效率。
步骤二：预算和目标设定
房地产企业需要建立一个详细的预算，以制定长期和短期
的目标，并确保实现这些目标。
预算应该包括以下几个方面：1. 收入预算：预测销售和出租收入，并考虑市场需求和竞争
情况。
2. 成本预算：预测各项成本，并制定相应的控制措施。
3. 资本预算：评估投资项目的可行性，并确定适当的投资额度。
4. 现金流量预算：预测现金流动情况，确保企业的资金充足。
在设定目标时，房地产企业应该遵循SMART原则，即目标应该具备以下特点： - 具体性（Specific）：明确目标的具体内容和细节。
- 可度量性（Measurable）：可以使用具体数值来评估目标的达成情况。
- 可实现性（Achievable）：目标应该在一定的时间和资源范围内能够实现。
- 相关性（Relevant）：目标应该与房地产企业的战略和发展方向相一致。
- 时限性（Time-bound）：目标应该设定明确的完成时间。
步骤三：成本分析和评估
房地产企业需要进行成本分析和评估，以了解成本结构、成本变动情况和成本效益。
成本分析和评估可以帮助企业做出下列决策： - 产品定价：根据成本结构和市场需求来确定合适的产品价格。
- 投资决策：评估新项目的成本效益，确定是否值得投资。
- 管理费用控制：通过分析成本变动情况，制定相应的控制措施。
为了进行成本分析和评估，房地产企业可以使用一些工具和技术，如成本效益分析、利润分析和贡献边际分析。
这些工具可以帮助企业识别成本热点，并制定有效的控制策略。
步骤四：绩效监控和持续改进
最后，房地产企业需要进行绩效监控和持续改进，以确保成本管理策略的有效性和持续改进。
一些常见的绩效监控和改进方法包括： - 设定关键绩效指标（KPIs），如成本绩效比率、利润率等。
定期追踪和分析这些指标的变化情况。
- 进行定期的绩效评估和审查，以识别问题和改进的机会。
- 与其他行业和竞争对手进行比较，学习和借鉴其他企业的成功经验。
- 建立有效的反馈和沟通机制，以便员工可以提供建议和改进建议。
通过绩效监控和持续改进，房地产企业可以不断优化成本
管理策略，提高效率和利润率。
结论
房地产企业成本管理是确保企业持续发展的重要环节。
通
过分类和控制成本、制定预算和目标、进行成本分析和评估，以及进行绩效监控和持续改进，房地产企业可以提高运营效率，降低成本，增加利润。
以上四个步骤提供了一个系统且可操作的方法来管理房地产企业的成本问题。