戴明质量管理十四条原则
戴明十四法
12.排除障碍，使员工以工作为荣； 13.制定教育和自我改进计划； 14.让所有员工参加。
戴明十四要点
1.建立恒久目标，持续改善产品和服务
管理问题分为两类，“眼前的”和“将来的” 员工面对肯为将来投资的企业，会更有职业安
7.建立新的领导方式
• 新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的 士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者 辞职不干了。
• 建议：派主管参加“领导技能培训”，学会不必凡事吹毛 求疵，而是制造正面的支持气氛，这样员工因技艺而自豪 的情绪可以高涨起来。
8.消除员工的怨愤情绪
• 由于长期计划（目标）的缺乏、领导的官僚作风以及工作 缺乏保障，员工士气低落，怨声载道。
戴明十四要点
9.打破部门之间的障碍
当我与一个企业各部门沟通时，发现每个部门 做的都很好，但企业却再走下坡路？
是的，系统和团队才是企业成功的关键，自己 工作完成好只是个体成功的关键。
戴明十四要点
10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标
小心落石，
彻底的追求零缺陷
不稳定的系统，什么问题都有可能发生，除非 改革现行系统，否则什么事也不会改变。
戴明十四要点
5.持续不断的改善生产和服务系统
有人问，我们一次只生产25个产品，这么少的 数量如何进行品质管理？
周期性出线的缺失，往往伴随某一反复出现的 事件而来。 改善胜于防范 救火不是提高
戴明十四要点
6.建立工作岗位培训
戴明十四要点
7.建立领导体系
管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领 导是宗教的创始人。
5.不断改进系统和服务 • 公司原有一套质量保证体系，该体系能为安装管理人员反馈
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念
品质管理]戴明、朱兰等质量管理专家的质量理念1.戴明的质量理念戴明(W.E.Deming)是美国著名的质量专家之一。
第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。
后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。
1980年，在美国全国广播公司(NBC)的名为"日本可以，为什么我们不能"节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明在主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司地管理系统而不在员工。
他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是:(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
2.朱兰的质量理念像戴明一样，朱兰(J.M.Juran)作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。
他在1951年出版了《质量控制手册》(Quality Control Handbook)，到1998年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》(Juran Quality Handbook)。
(1)朱兰关于质量的观点朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。
在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是:①质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的"产品特性"。
②质量意味着无缺陷，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
(2)朱兰质量管理三部曲朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲(即朱兰质量管理三部曲)。
戴明的十四要点
全面质量管理的经典理念——专家之言一、戴明的质量管理学说戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
戴明十四原则
戴明十四原则1. Create constancy of purpose for improvement. (始终坚持改进的目标)2. Adopt the new philosophy. (采用新的管理哲学)3. Cease dependence on inspection. (停止依赖检查)4. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. (不再仅根据价格授予业务)5. Continuously improve process and product quality. (持续改进流程和产品质量)6. Institute training on the job. (开展在职培训)7. Institute leadership. (建立领导机制)8. Drive out fear. (消除恐惧)9. Break down barriers between departments. (打破部门间的障碍)10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the workforce. (消除对员工的口号，鞭策和目标)11. Eliminate numerical quotas. (消除数量配额)12. Remove barriers to pride of workmanship. (消除对工作自豪感的障碍)13. Institute a vigorous program of education and self-improvement. (开展强化的教育和自我提升计划)这些原则以系统方法的方式指导组织在质量管理方面进行改进。
以下是戴明十四原则的详细解释：1. Create constancy of purpose for improvement.始终坚持改进的目标。
质量管理大师戴明与管理十四要点
管理十四要点：
3、不再依赖大量检验
从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险 的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品 的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算 上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的 损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大 发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
“墙内开花墙外香”
由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明 在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管 理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析 解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本 讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲 座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里， 有三张比真人还大的照片。其中一张是前两张都大，就是戴明。
原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。果 然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到 20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最 终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他 们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各 地的买主就为日本产品疯狂不已。”
战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan” 的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待 地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借 助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明质量管理14要点
戴明质量管理14要点嘿，你知道戴明质量管理的 14 要点不？那可真是厉害得很呐！比如说第一点，要创造一个恒久的目的来改善产品与服务。
就像你想减肥，那你就得有个坚定的目标一直努力呀，不然怎么能成功呢？第二点，采取新的观念。
这就好比你一直走一条老路，突然发现有个新的捷径，难道你不去试试吗？第三点，停止依靠大规模的检验。
检验就像是亡羊补牢，与其事后拼命检验，为啥不一开始就把事情做好呢，对吧？第四点，不要只以价格来决定采购。
买东西光看价格那可不行呀，质量也很重要啊，就像找对象不能只看外表一样！第五点，持续不断地改善系统。
就像你的手机系统要不断更新一样，不然怎么能跟上时代呢？第六点，建立工作的培训。
给员工培训就像给小树施肥，能让他们茁壮成长啊！第七点，建立领导。
领导就像是船长，得带领大家往正确的方向航行呀！第八点，排除恐惧。
大家可别因为害怕就不敢说真话、不敢做事呀！第九点，打破部门间的隔阂。
各个部门不能自顾自呀，得团结协作，就像一家人一样！第十点，避免向员工喊口号、说教。
光喊口号有啥用，得实际行动起来呀！第十一点，消除数字指标与目标的滥用。
不能光看数字，质量才是最重要的呀！第十二点，移除员工不能工作的障碍。
员工工作有困难，就得赶紧帮忙解决呀，不能让他们干着急！第十三点，鼓励自我教育和提升。
人就得不断学习进步，对吧？第十四点，让公司中的每个人都行动起来。
这就像是一场比赛，每个人都得出力呀！总之啊，戴明质量管理的 14 要点真的太重要了，咱得好好去实践，这样才能让产品和服务越来越好呀！。
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法2010年03月06日星期六 21:07《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《领导职责的十四条》一. 树立改进产品和服务的长久使命和愿景最高管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回到长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。
戴明质量管理十大原则
戴明质量管理十大原则戴明第一原则：要有一个坚定不移的目标许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。
根据戴明的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。
”，一个坚定不移的目标需要：创新。
如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1、开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向2、需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划3、鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量4、致力于不断改进质量过程戴明第二原则：质量成为信仰质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。
由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1、教育开发组织关于质量的价值和需要2、提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要3、纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法戴明第三原则：不要依赖于海量的检查传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。
当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。
为了使用该原则，一个质量保证组织可以：1、在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。
2、在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品3、需要信息技术质量的统计证据戴明第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。
为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。
戴明管理十四条原则
十 取消对 员工的标语训Ｉ 词和告诫。过 度的标语告诫
会产生压力 、挫折感 、怨气 、恐惧、不信任和谎言 ．这种 运动最终会成为一个恶作剧 式的玩笑 。
十一 取消定额 管理和 目标 管理 。其实销售定额违反
客观规律 ．生产定 额是 不断改进 的巨大障碍 ，因此改变对
待 人 的方 式 态 度 ．用 信 任代 替 控 制 。
职业生涯规划。根据组织发展和 员工需要 ，对员工的 岗位晋升路径图作详细说 明 ． 岗位晋升的标准和条件 ． 明确 形成 岗位与 岗位之间的交叉渗透 ． 构建 员工之间的绩 效合
作 伙 伴 关 系和 岗位 之 间的 管 理 链 ， 励 相 关职 位 的 员工 互 鼓
Hale Waihona Puke 相合作 ， 互相帮助。 这样一来 ． 员工之间会主动交流工作 ．
人、 信任人 ． 鼓励更多的人参与到工作 中来 ， 出谋划策 ． 自 主管理 。 团队作业 ． 不仅可以吸引更多员工关心 、 理解 、 支 持某项 工作 ． 而且可 以使员＿ ｔ互 了解各 岗位的工作 内容 ， ＴＮ ＿ 培养员工一专多能。尤其在 某一部 ｆ 内部 ．有更多的机会 － ｊ 和条件开展团队作业 ． 组织全 员有意识他参与到本部 门其 他工作 中去 ，了解本部 门所有 岗位 的工作 内容和信息 ． 掌 握相关的工作技能。 知识管理。 在知识管理中 ． 可以对企业知识 、 经验和成
戴明管理十四条原则
戴 明 为 美 国 企 业 制 订 了 １ 条 转 ４ 变 管理 的 原 则 ．他 对 经 理 们 提 出 了更 高 的 要 求 ，要 改 变 自 己 ．甚 至 要 改 头 换脑 。
一
目标绩效奖励会使 员工丧 失内在动 力。
十三 ．鼓励学习和 自我提高。为 了明天 ．实行强劲的学习和 自我提高
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戴明质量管理十四条原则
戴明质量管理十四条原则，也称为戴明法则，是由日本的质量管理专家戴明（William Edwards Deming）于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释：
第一条原则：创造并维护稳定的目标，以实现组织的长期成功。
戴明认为，稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标，并努力维持和改进这些指标。
第二条原则：采用基于实际数据的决策。
戴明认为，决策应该基于实际和可靠的数据，而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法，并将数据作为决策的基础。
第三条原则：建立连续改进的文化。
戴明强调，组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分，并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则：采用系统方法来管理和改进。
戴明认为，组织的管理应该基于系统思维，将组织看作一个整体，并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则：采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观，并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则：培养组织内外的学习和创新。
戴明认为，组织应该鼓励学习和创新，不断提高员工的技能和知识，并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则：消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为，组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重
和信任的环境，并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则：打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为，管理者
应该与员工合作，共同解决问题，并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈，并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则：消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为，过度追求目标
和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系，并确
保其与实际表现和长期成功相关。
第十条原则：提供员工培训和支持。
戴明认为，组织应该为员工提供
培训和发展机会，并提供必要的资源和支持，以帮助他们完成工作和实现
个人目标。
第十一条原则：推行可持续发展和社会责任。
戴明认为，组织应该考
虑可持续发展和社会责任，通过减少浪费和环保措施，积极参与社区事务，并建立良好的企业公民形象。
第十二条原则：放弃短期利益，注重长期成功。
戴明认为，组织应该
远离过度追求短期利益的做法，而应该注重长期的成功和可持续发展。
组
织应该制定长期的战略和规划，并坚持执行。
第十三条原则：制定和实施清晰的质量政策和目标。
戴明认为，组织
应该制定明确的质量政策和目标，并向所有相关方明确传达。
这将有助于
组织的整体协调和目标的实现。
第十四条原则：尊重并赋权给员工。
戴明认为，组织应该尊重和赋权给员工，让他们参与决策和问题解决的过程中。
这将有助于激发员工的创造力和参与度，并提高组织的质量和效率。
总结起来，戴明质量管理十四条原则是一套实践和价值观的指导，帮助组织改进质量、提高效率和实现长期成功。
这些原则强调了组织文化、数据驱动的决策、系统方法的管理、合作关系的建立和员工的培训与支持等关键因素。
通过遵循这些原则，组织可以建立一种持续改进和创新的环境，并实现质量和绩效的提升。