供应链管理重点

供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。推动式的供应链运作方方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。（

拉动式供应链的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交流迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。

（拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高。推动式供应链方式相对较为容易实施。）P21

效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

供应链管理内容：以需求管理、计划、物流管理、供应、订单交付及回流这六个领域为基础，可以将供应链管理细分为基础职能领域和辅助职能领域。基础职能领域主要包括产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等。而辅助职能领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算。人力资源等。

响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。

“推-拉”结合的供应链在供应链构成的类型中，一般很那见到单纯的效率型供应链或者单纯的响应型供应链，现实中的供应链类型分更多的是“推动-拉动”组合形式。供应链面向市场的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此事推动式的。推动式于拉动式的接口处被称为“推-拉”结合的分界点。（两种形式：1，上游企业（如供应商）采用推动模式、下游企业采用拉动模式的混合供应链战略。2，上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略。

集成化供应链管理理论模型：其核心是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重构—面向对象过程控制组成第一个控制回路（运作回路），由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路（策略回路），在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）

供应链管理运行的机制：1，合作机制；2，决策机制；3，激励机制；4，自律机制；

供应链企业间的委托代理关系：由于供应链企业间的信息不对称，便会引

发委托代理问题，从供应商-采购商的供求关系出发，可以将委托代理问题分为两类：由于事前信息不对称起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。

供应链企业间委托代理问题的特征

1,供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系

2，供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性

3，供应链企业间的委托代理是多任务委托代理

4，供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

供应链结构的系统观

1,供应链的整体性

2供应链的相关性

3,供应链的结构性和有序性

4，供应链的动态性

5，供应链的目的性

6供应链的环境适应性

卫星式供应链和团队式供应链的比较

基于产品的供应链设计步骤：1，分析市场竞争环境

2，总结、分析企业现状

3，针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性

4，根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标

5,分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架

6，分析和评价供应链设计的技术可能性

7，设计和产生新的供应链

8，检验新供应链

9，完成供应链设计

BPR(业务流程重构)：过程优化思想在业务流程重构（BPR）建模中得到了广泛应用，并且BPR支持工具被称为BPR研究的一个重要内容。过程优化最关键的是过程诊断，即识别过程存在的问题。识别现有过程中存在的问题可采用基于神经网络的企业过程诊断法、基于物元理论系统诊断法以及变化矩阵法（图P75）

供应链中的“需求变异放大”现象,（含义P86）产生原因：1，需求预测修正

2，产品定价销售策略导致订单规模变动性增强

3，大批量订购

4补货供给期延长

5，配给和短缺之间的博弈

解决策略：1，提高供应链企业对需求信息的共享性性

2，科学确定定价策略

3，提高运营管理水平，缩短提前期

4，提高供应能力的透明度

曲棍球棒现象（含义P88）产生原因：1，对销售人员的考核

2,基于总价折扣的价格政策

解决策略：1，天天低价

2，对不同的经销商采用采用分不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲。

3，与经销商共享需求信息和改进预测方法，根据每期经销商的四级响亮提供折扣方案

双重边际效应（含义P90）产生原因：1，零售商在制定库存订货决策时不考虑供应商的编辑利润。

2，企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致

3,由于信息技术的广泛应用，客户对于产品和服务的需求更加多样化。

解决策略：1，“帕累托改善”

2，设计合理的供应契约形式

物料齐套比率差现象

供应契约的参数有以下几种

1，决策权的确定2，价格

3，订货承诺4，订货柔性

5，利润分配原则6，退货方式

7，提前期8，质量控制

9，激励方式10，信息共享机制

物流管理战略的意义

1、“兵马未到，粮草先行”

2、供应链管理的战略思想：通过企业与企业之间的有效的合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势

3、重视物流战略问题是供应链管理区别于传统的物流管理的一个重要标志

物流外包的优势:

1解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展 2灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 3减少固定资产投资，加速资本周转

4企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高务质量 5降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险 6可以提高企业的运作柔性

物流外包失败的根源:

1抵制变化 2

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第四方物流

概念：是一种决策物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

工作方式：1，正向协作2，解决方案整合3，行业革新

第五方物流（概念）：是指在物流实际运作中提供电子商贸技术去支持整个供应链，并且能够组合接口的执行成员为企业的供应链协同服务，是物流界对业内未来发展趋势的评价，是专门为第一方、第二方、第三方和第四方提供物流信息平台，供应链系统优化、供应链集成、供应链资本运作等增值性服务的活动。逆向物流：指对企业排放的无用物或再利用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。

绿色物流：以降低对环境的污染、减少资源消耗为目的，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。

基本库存控制方法

库存补给策略：1，（Q,R）策略2，(R,S)策略

3，（t，S）策略4，（t，R,S）策略

常见库存控制模式：1，确定性库存模型（1，周期性检查模型；2，连续性检查模型）2，随机型库存模型

供应链不确定性于库存的关系

1，衔接不确定性对库存的影响

2，运作不确定性对库存的影响

采购过程

1，确定或重新估计客户的需求6，确定所有可能的供应商

2，定义和评估客户的需求7，对所有可能的资源进行初步评估

3，自制与外购决策8，备选供应商的再评估

4，确定采购的类型9，选择供应商

5，进行市场分析10，接受产品的发送和服务

11,采购执行的评价

传统采购模式的问题

1，传统采购过程是典型的非信息对成博弈过程

2，验收检查时采购部门一项重要的事后把关工作，质量控制的难度大

3，供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作

4，响应用户需求能力弱

基于供应链的采购管理于传统采购管理的异同

差异主要体现在如下方方面

1，从为库存而采购到为订单而采购

在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动制造订单。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

2，从采购资源管理向外部资源管理转变

准时化采购（概念）：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

准时化采购与传统采购的区别

传统生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距

1，决策信息来源的差距（多信息源）

2，决策模式的差距（决策群体性、分布性）

3，信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈于并行、网络反馈）

4，计划运行环境的差距（不确定性、动态性）

CPFR的概念：（合作计划、预测和补货）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链的效率，减少库存和提高消费者满意程度的目的。

大批量定制生产的定义：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务

基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。

SCOR模型（供应链运作参考模型）

组成：业务流程重组-标杆设定-最佳业务分析-

主要流程：计划、采购、生产、配送、退货

具体流程：需求/供应计划，寻找供应商/物料收取、原材料仓库管理、原材料运送和安装管理、采购支持业务，生产运作、生产支持业务，订单管理、产品库存管理、产品运输安装管理、配送支持业务，原料退回、产品退回

实际应用：消费食品行业、电子行业、软件和计划编纂、航空和国防业

绩效：配送性能提高，减低存货，满足订单周期变短，预测的精确度提高，综合生产力提高，降低供应链成本，完成率提高，提高后能力的真正实现

SCOR 涵盖范围:

所有与客户之间的相互往来

从定单输入到货款支付

所有物料实体的传送

从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。. 所有与市场之间的相互影响

从对累计总需求的理解到每项定单的完成

退货

模型层次：

一．绩效衡量指标

二．配置层

1计划元素

调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程同时综合模型中的部分及企业。2执行元素

由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。

3支持元素(前期基础)

计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

三．流程元素层

可用途径：

·为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司

·为企业进行供应链管理流程的再造

·在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准

·将物流工作组按照计划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组

·用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单

供应链物流管理战略

二、物流管理战略的框架

第一层：全局性战略（用户服务）

第二层：结构性战略（渠道设计、网络分析）

第三层：功能性战略（物料管理、运输管理、仓库管理）

第四层：基础性战略（组织、信息系统、政策与策略、设施）

三、有效资源配置

1、物流管理的作用就是通过有效的资源配置，使供应链各企业之间的物料得到最充分

的利用，保证供应链实时的物料供应、同步化的运作。

2、供应链管理的目的是要通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员

企业实现资源最充分的利用。

3、供应链的物流系统能否实现有效的资源配置的取决于物流信息系统的完备性和合作

企业合作性。

四、一体化物流战略

1、垂直一体化物流

2、水平一体化物流：是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效

益和物流效率

3、物流网络：第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化

物流的综合体

五、战略渠道设计

1、局部渠道设计：就是通常的分销网点的布置，比如分销中心的选择问题，这是供应

链物流网络设计中常见的问题

2、全局物流网络设计：全局的物流优化从全局的角度考虑，特别是从供应链管理全局

的角度考虑。全局的网络设计最主要的目标一个是降低用户成本，另一个就是缩短响应时间

六、精益物流

1、缩短计划周期

2、缩短提前期

3、实施小批量、多频次的库存策略

4、供应链中物料从“预测—推动制”转向基于实际用户需求的“需求—牵引制”

5、减低制造和分销的批量

6、使产品开发适应于几个市场

七、延迟化策略

一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求

供应链构建的几个基本问题

一、供应链构建的系统观

（1）供应链构建的系统观视角

1.供应链的整体性

2.供应链的相关性

3.供应链的结构性和有序性

4.供应链的动态性

5.供应链的目的性

6.供应链的环境适应性

（2）系统观视角下供应链构建的目标

1.良好的客户服务能力

2.快速的市场反应能力

3.强大的信息处理功能

4.物流资源的充分利用

（3）系统观视角下供应链构建的层次

1. 战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。（宏观）

侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；

决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；

作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。

2. 战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。（中观）

供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；

侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。

3. 运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。（微观）

包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标；

合理划分工作单元，分派任务和资源，确定权力和责任。

二、供应链构建与物流系统

（1）物流系统设计

①物流系统设计是指原材料和零部件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程的设计

②设计结构合理的物流系统对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都很重要

（2)供应链构建设计

①包括物流系统，信息和组织以及价值流和相应服务体系建设

②要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中

三、供应链构建与先进制造模式

供应链构建既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式的客观要求和推动的结果

供应链的设计应使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理思想

物流外包与自营

二、

三、物流运作模式选择考虑的因素：

1物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力

2企业对物流控制力要求

—企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业该三、自营物流

3企业产品自身的物流特点

4企业规模和实力

5物流系统总成本

6第三方物流的客户服务能力

7自用资产和非自用资产第三方物流的选择

业务流程重组（BPR）建模：

一、定义：

（1）组织内外分析和设计的工作流和过程。

（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。

（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。

二、核心内容：

在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。

三、BPR的感受模型：

四、BPR的特点：

（1）以流程为导向（2）目标远大（3）打破常规（4）创造性地应用信息技术

五、BPR的类型：

不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：

（1）功能内的BPR（2）功能间的BPR（3）组织间的BPR

六、业务流程重组的方法

九种基本的流程改进原理：

（1）消除浪费；

（2）减少浪费；

（3）简化流程；

（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；

（7）在数据源收集数据；

（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重组。