艾迪思咨询法——《把握变革》.pptx
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《咨询公司整体解决方案》PPT课件
• 三、 与媒体、社会、政府机构保持联系，间接促进开发市场来源渠道。
• 四、 市场拜访，争取提案机会。
•
A． 联系拜访市场→确定拜访时间、对象
•
B． 拜访前信息资料查询准备，研讨演炼打击策略
•
C． 拜访→争取提案机会→拜访业务技术分析报告
•
D． 拜访中发挥较好的，不好之处，改进办法
•
E． 市场需求分析（提案写作前）访谈计划安排，访谈提纲编写
职务
电话
手机
备注
公司介绍 对客户的初步分析（包括行业排名、资金实力、公司现状、行业现状等）
拜访是合作的开始
• 1、如果——你的客户同意你去拜访，恭喜你！这个案子已经有成功 的希望了！
• 2、如果有必要，请在拜访前发一份拜访事宜函——因为你的客户有 很多的事情去做，小心他忘记了这件事
• 3、在拜访之前，问自己三个问题：A、我去的目的是什么？B、我 准备的充分吗？C、我能让客户对我感兴趣吗？
• 4、在离开公司前，给自己1分钟的时间照照镜子，你一定会发现有 很多需要修正的地方——按照顾问的形象标准
• 5、如果当你遇上堵车，可能会误点时，请提前10分钟告诉你的客户 • 6、在你快到客户那里时，请提前5分钟电话通知他——他会把时间
留给你——不会在和你交流的时候，一分钟有5个人来请示工作 • 7、拜访后回到公司，不要忘记写一封感谢信给客户——你可能会有
下一步工作计划：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
编写提案的建议
• 如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合 同签定了
• 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再 分析
变革的八个步骤ppt课件
实施和持续改变
紧迫感
团队 正确的愿景 沟通 完整最授新版权课行件动 短期成效
巩固
稳定9
客户愤怒的录像带
目睹 在录像带里，员工们看到了一位非常重要的客户在发火。把这 盘录像带交给员工的人是一位非常可信的人，他并没有直接向 下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”)。
感受 大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧，甚至发疯。 许多人心里自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强—— “我们必须做些什么。”
变革领导力的八个步骤
8-Steps for Leading Change
完整最新版课件
1
8 Steps of Change 变革的8个步骤
8.稳定 7.巩固成果
6.创造短期成效 5.授权员工行动
4.沟通愿景，达成共识
3.形成愿景和战略
2.成立指导团队(联盟)
1.建立紧迫感
完整最新版课件
2
8 Steps of Change 变革的8个步骤
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16
实践练习：成功变革的八个步骤
2014年进行的变革领域
工作上
1、确定需要变革的领域：
发动者
2、形成团队：
赞助者
拥护者
3、改革的目标和长期愿景：
4、沟通策略（如何选择诉诸武力的变革, 理性 上了解，和诉诸情感的变革
5、授权及其分工计划：
6、短期目标及其达成策略：
7、如何巩固成果：
8、维持和稳定措施，形成习惯、文化和流程：
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
管理变革ppt课件
• 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精 神。
• 为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感， 并增加团队成员之间的相互信任。
• 如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员 参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的 紧迫感）上多加努力。
行不通的方式
• 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支 离破碎的高级团队来领导变革。
• 不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设 问题。
• 由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部 门领导。
21
步骤3 接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、 明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大 成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算， 这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制 定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的 愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的 企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎， 以至于无法跟上时代的步伐。
4
检查“组织水肿”的德鲁克测试法
当出现以下情况时，一个组织就“生病了”： ——对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要 ——更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事 ——组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是 如何去发挥他们的优点 ——良好的人际关系比业绩和成就更重要 ——“当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及 ‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。”
作积极性 ②重视管理而不重视创新 ③分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率
3
企业竞争优势的新来源
1 ．速度/时间（Speed /Time） 2 ．灵活性（Flexibility） 3 ．质量/设计（Quality/Design） 4 ．信息技术（Information Technology） 5 ．联盟/网络（Alliances/Network） 6 ．快速创新改进（Fast Innovation Iprovement） 7 ．技能更新（Skill Upgrading） 8 ．服务增值（Service Added） 9 ．大企业内部的中小业化（Small Within Big） 10 ．分包（Subcontracting） 11 ．全球化（Globalizating） ——James A.F. Stoner等：《管理学》（1995）
• 为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感， 并增加团队成员之间的相互信任。
• 如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员 参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的 紧迫感）上多加努力。
行不通的方式
• 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支 离破碎的高级团队来领导变革。
• 不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设 问题。
• 由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部 门领导。
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步骤3 接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、 明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大 成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算， 这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制 定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的 愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的 企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎， 以至于无法跟上时代的步伐。
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检查“组织水肿”的德鲁克测试法
当出现以下情况时，一个组织就“生病了”： ——对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要 ——更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事 ——组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是 如何去发挥他们的优点 ——良好的人际关系比业绩和成就更重要 ——“当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及 ‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。”
作积极性 ②重视管理而不重视创新 ③分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率
3
企业竞争优势的新来源
1 ．速度/时间（Speed /Time） 2 ．灵活性（Flexibility） 3 ．质量/设计（Quality/Design） 4 ．信息技术（Information Technology） 5 ．联盟/网络（Alliances/Network） 6 ．快速创新改进（Fast Innovation Iprovement） 7 ．技能更新（Skill Upgrading） 8 ．服务增值（Service Added） 9 ．大企业内部的中小业化（Small Within Big） 10 ．分包（Subcontracting） 11 ．全球化（Globalizating） ——James A.F. Stoner等：《管理学》（1995）
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
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7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
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7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
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7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：