艾迪思咨询法__把握变革

独行侠2
独行侠什么时候上班？ ——第一个。 独行侠什么时候离开？ ——最后一个。 晚上十一点回家，带回去的是什么？ ——装满了工作的公文包。
独行侠3
独行侠工作得非常辛苦。他们抱怨一天的时间太短，要做的事 又 太 多 。 如 果 有 人 问 ：“ 为 什 么 你 不 把 一 些 工 作 授 权 给 下 属 去 干 呢？”他们会怎么回答？
出坏的决策。
职能主义者观点六
好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时 要独裁。
在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须 放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取 民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。
这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主 决断制”。
这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这 一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时 却很民主。
我研究了某些管理职能被法律所禁止的几个国家的管理 实践，对出现的管理“病症”进行了观察分析。通过这种 做法，我确认了必不可少的特征，即 4 种“维他命”，我把 它们称之为健康企业的“决策角色”。
所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业， 这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当 模式。我可以通过分析哪些角色发挥着作用、哪些角色没 发挥作用来分析预测决策的结果。
官僚主义者5
——官僚主义者召开会议吗？ 当然了——可能每个星期一、三、五，从早晨到中午都要 开会。 ——有没有议程？ 绝对有。 ——是关于什么的？ 关于细节，关于怎么做，但与做什么、为什么做没有关系。 而且下属也学乖了。只要他们不兴风作浪，一切按照本本 行事，保持足够低的姿态，他们就有可能成为总经理。
I
E
P
A
I
谁是 顾 我们为什 满足需求 如何满足 谁是靠满
客 ， 我 么 而 干 ； 做 需 要 做 需求
足顾客需
们 为 谁 顾 客 需 求 的事
求而得到
而存在 什么
满足的休
戚相关者
整合（I）
第四章 角色不相称
第一节 家庭管理的例子 第二节、角色不相称 第三节、几个重要的PAEI准则
家庭管理的例子
独行侠1
一、P---：独行侠 P 处于绝对优势的角色：它是实干，是完成，是一心一意地
完成企业为之而存在的目的。在这种情况下，A、E、I 都不存在。 你可以想象独行侠是如何被提升为管理人员的，因为勤奋努力 的实干家常常被提升为管理者。
但要是有几个人要向独行侠进行汇报，会出现什么情况呢？ ——这倒是个问题。行政、协调、监督可不是 P---的强项。 新的思想、变革和眼光也不是他的强项。在 P---的汇报者中，整 合也不见了。这个 P 最擅长的就是实施，就是产生结果。
要是你想看一看一个受了惊吓的独行侠是什么样的，只需 一夜之间把他（或她）的办公桌清理干净就行了。（他没事干 就会不自在）
——真有意思。我遇见过一个经理，他有一个工作得非常 妈妈力气下属，但她总抱怨要干的事太多。这位经理决定帮 她一下，决定在她的办公室清理干净之前，不再给她什么新 的任务了。然而，当她的办公室越变越清净时，她却越来越 压抑。她感到的不是解脱，而是恐惧，现在我明白是什么原 因了。
独行侠6
P---把数量与质量搞混了。对独行侠而言，更多即是更好。 你 必 须 做 的 一 切 就 是 干 得 更 多 。“ 要 是 我 们 干 得 再 努 力 一 点，就不会有任何问题。我们的问题就是大家工作得不够 努力。”
以 P---的观点，要是你工作足够努力，成功便是板上钉 钉的事。
官僚主义者1
职能主义者观点七
民主和专断 顺序
职能主义者观点八
1，决策质量
管理质量=F 2，实施效率 我们决策得越好而且实施得越有效率，管理得就越好。
第二章 观测决策质量
第一节、管理对象是人 第二节、爱迪思法——制定决策的四大角
色 第三节、短期与长期效益 第四节、四个角色的例子
管理对象是人
两个小组 不同答案 是人不同
官僚主义者4
官僚主义者就是这样导演着一场控制得很好的灾难。公司快 要破产了，而且会准时破产。一切都非常有效率，而且按照本 本行事。
官僚主义者闲暇干什么？ ——写本本。 正是如此 ！官僚主 义者总是 在寻求对 犯规事件 的控制。 -A-的功能就是制定新的规则、新的标准化的操作程序以及新的政 策。在官僚体系中程序与政策方面的本本正是由于这种原因而 年复一年地越变越厚。官僚主义者发现违规的事越多，他们要 制定的规章就越多，这又意味着需要更多的规章制度。一段时 间之后，本本变厚了，但却未带来更多的控制。
纵火犯1
--E-的 P 为零，他（或她）根本不注意提供即时即需的服务。 A 也是零，如何办事的细节也不重要。I 为零意味着人际关系、 建立团队以及企业气氛也不重要。这种人是纯粹的 E。纵火犯 主要关注的是未来，他给企业的定位是处理变革。纵火犯总在 创造，而且愿意承担风险。
独行侠5
独行侠召开办公会议吗？ ——不。 为什么？ ——因为没有时间。 假定告诉独行侠必须召开办公会议，因为优秀的管理员都该开 会。会议开成什么样子？ ——很短。独行侠会告诉大家做什么，然后让他们去跑腿。几 乎不问什么问题，也没有争议，没有讨论，然后 P---会骄傲地宣 布：“我们开了办公会了！”
第一章 管理的含义
第一节、传统的管理理论 第二节、职能主义者的观点
传统的管理理论
管理的含义
决策 操作 控制 组织 管辖 达到目标 领导 激励
完成任务 支配 操纵 共谋
共同特性
单向过程
美军军官的徽章
从树上爬到天上
尉官的杠——树干 上尉的两杠——正在爬树 少校有片叶子——树顶 上校——鹰——天上翱翔 将军——星星
官僚主义者2
官僚主义者按本本进行管理，只关注如何使企业有效 率。
顺便提一句，本本未必要写出来，这也许全在-A--的 脑子里，他（或她）按以前的惯例经营企业。制度已经 存在，你要做的就是遵守，任何事情都必须成文。官僚 主义者得了一种被称为“手册症”的病，什么事都必须 记入手册。
官僚主义者3
官僚主义者什么时候上班？ ——准时准点。 官僚主义者什么时候下班？ ——准时准点。 官僚主义者的下属什么时候上班？ ——他们最好能准时上班。 什么时候下班呢？ ——准时。 这中间他们干什么？ ——这并不重要。重要的是准时到了，又准时离开。
• 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面 的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实 施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨 他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。
职能主义者观点五
• 极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。 • 极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在 • 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做
艾迪思咨询法——《把握变革》
参考书
《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵 睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年 10月第一版
《把握变革》文章结构
1、管理的含义 2、观测决策质量 3、效率与效益 4、角色不相称 5、管理不当的类型 6、针对变革采取什么措
施
7、责任及职权、权力、 影响
——“他们干不了，他们还不成熟。” “他们给你干了多长时间了？” ——“25 年了。” “那你为什么不训练他们！” ——“我没有时间训练他们！” 他们陷入怪圈而不能授权。这正是我称他们为“独行侠”的理 由。 当你问独行侠，“老板，这个问题我该怎充办？”他会有什么反 应？ ——“放到我的桌上。”
独行侠4
短期与长期效益5
决策目的
角色
为谁，谁是客户，我们为什么存在 I
他们的需求是什么，即我们做的原因 E
我们做什么来满足这些需求
P
我们如何不断地花最小的代价来满足 A
那些需求
第三章 效益与效率
第一节、短期效益与短期效率 第二节、长期效益 第三节、长期效率 第四节、机械意识与有机意识
短期效益与效率
管理维他命
英国医生的发现 爱迪思——管理维他命
爱迪思法的特点
不开药方——咨询报告 教导企业自己产生“维他命”
短期与长期效益
长期效益
企业正在达到其为之而存在的目的
短期效益
做好正在做的事
不要执着于结果
评价性思维——创造性思维 占有性思维——生存性思维
四个角色的例子
郊游遇到巨石 I——整合系统 E——创新 P——执行 A——管理
儿子吵架 P型解决办法 A型解决办法 E型解决办法 I型解决办法
角色不相称
P——I P——E P——A A——E A——I
几个重要的PAEI准则
市场营销I——E——P——A 个人销售层次PaeI 销售部门Paei 市场营销PaEi 激励
pAeI paEI
第五章 管理不当的类型
P——短期效益 A——短期效率 打网球的例子
企业的短期效益与效率
企业年轻时
有效益没有效率
企业老了
有效率没有效益
长期效益
E——创新 给未来定位 E
创造力 承担风险
长期效率
I——整合 休戚相关者 大家都赢
有机意识与机械意识
椅子 手 砌砖
角色、功能、效果
P——机能化——短期效益 A——系统化——短期效率 E——超前化——长期效益 I——有机化——长期效率
好决策
组织短期效益与效率 组织长期效益与效率
投入 决策四大 角色 角色一 角色二
角色三 角色四
四大角色
产出 组织特征
效短 益期 效 率
效长 益期 效 率
爱迪思法——决策四大角色3
艾迪思说，他一直在研究许多国家的管理实践活动，关 注着不同条件下所发生的情况。
就像英国海船上的一位医生：他在一艘与世隔绝的船上 发现，当人们的饮食中缺乏维他命 C 时，他们会得坏血病。