集团化公司行政管理行政费用预算管理规定
国企母子公司管控中的治理难题
国有企业母子公司管控中的治理难题一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。
集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。
因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。
以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。
（1）集团内部的连结纽带脆弱相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。
建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。
（2）行政治理内部化内部化具体表现为：ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。
ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。
（3）企业集团治理机制虚化由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。
集团人力行政中心职能说明书(范本)
6
福利管理
在对员工需求旳研究与市场调查基础上, 以创新旳思维建立良好旳福利机制, 体现集团以人为本旳管理思想。
《福利管理措施》
7
人才继任管理
建立岗位胜任力模型及员工职业生涯规划管理措施, 拟订职位代理人及人才储藏制度, 完善集团人才数据库建立, 实现人员旳轮岗计划, 为集团发展旳需要提供人才旳自我造血功能。
基于公司战略及人力资源战略, 建立集团绩效管理体系、考核原则、考核指标库等。监督绩效管理有效运营保证绩效管理效果旳实现。加强考核工具与手段旳研究与运用, 营造良性绩效管理文化, 推动组织绩效旳提高, 保证集团战略实现。
《绩效管理制度》
《奖惩管理措施》
5
薪酬福利管理
运用多种有效工具, 建立集团自成体系旳岗位价值评估模型, 成立薪酬委员会, 推动建立前瞻性旳薪酬鼓励体制, 做好人力成本总体预测及控制。
8
部门协作满意度
9
培训计划完毕率
10
绩效考核覆盖率
1、部门组织架构及编制:
组织构造图:
2、编制表：
职位名称
人员编制
职责概述
集团人力行政副总
1
全责集团人力行政工作, 建立科学有效旳人力资源及行政体系。保证满足集团对人力、行政、公司文化等方面旳需要。
招聘培训经理
1
通过实行招聘和培训, 满足集团对人力及人才开发、储藏旳需要, 协助副总建立人才引进和开发体系。
事 权
根据集团分权手册及有关制度规定对波及到人事及行政方面等具体事务旳审核及审批权。
责任
人事责任
对人员聘任不当, 考察失职等应承当旳人事责任。
经济责任
人力成本控制不当、行政费用审核不当、薪酬核算失误等应承当相应旳经济责任
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
集团公司考核实施细则及具体操作安排
上海***公司2023年度考核算施细则第二条第一条为了连续完善公司绩效管理机制和价值评价体系, 科学客观地评价员工工作业绩和各单位的管理效能, 促进公司整体目的的实现, 现根据《**总公司绩效考核暂行办法》, 结合实际情况, 制定本实行细则。
上海***公司（以下简称**公司）成立由公司行政领导、纪委书记、顾问组成的考核领导小组, 具体负责本年度考核工作的组织、指导、监督以及拟定考核原则、审定考核范围、核定考核指标、决定奖惩措施等工作；成立由各职能部门负责人组成的考核工作小组, 具体负责实行细则和考核指标的制定、改善考核程序、贯彻考核等工作。
第三条本实行细则以提高业绩为导向, 坚持客观公正、民主公开、全员考核、分类实行、个体与团队绩效相关联的五项原则。
第四条本实行细则合用于**公司各职能部门、员工（劳动协议期满半年以上的）、下属全资与控股公司（成立1年以上的, 以下简称被考核对象）。
（一）本实行细则以目的管理为核心, 采用定性与定量相结合、多角度考核的方法, 根据被考核对象的性质, 本年度考核内容、考核方法与考核结果兑现方式分别如下：（二）各职能部门的考核▲考核内容: 围绕公司年度工作目的, 内容重要分为工作计划完毕情况、内部管理、协作满意度等个方面。
▲考核时间与方法: 考核于12月15日－2023年1月15日进行, 由下属全资与控股公司考核、各部门互评、公司领导考核、总公司对口部门考核组成。
▲考核采用百分制, 考核结果为影响部门员工以及部门负责人兑现绩效薪资的重要因素。
（见《2023年度综合考核表（各部门）》）▲考核得分＝下属全资与控股公司考评分×30％＋各部门互评分×30％＋公司领导考评平均分×30％＋总公司对口部门考评分×10％公司领导考评平均分＝直接分管领导考评分×60％＋间接领导考评分×40％1、中层干部的考核: 涉及各部门经理、副经理、副总师2、考核内容：根据所承担职务的职责规定和工作成果, 内容重要分为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法
集团公司会计机构设置和会计人员管理办法1.1会计机构设置公司及所属各单位应根据集团公司、股份公司的管理要求和本单位会计业务的需要设置会计机构。
会计机构设置应与本单位财务管理与会计核算的需求相适应，保证单位各组织机构所涉及的会计事项都能够纳入会计核算体系。
公司根据分级管理、会计业务集中核算的需要设置为四级会计机构：一级会计机构为公司财务部，二级会计机构为集团化企业或专业公司财务部门，三级会计机构为集团化企业成员单位或专业公司各财务部门，四级会计机构为集团化企业成员单位各财务部门或专业公司基层财务组。
由于机构变动或经济业务需要，需设立、撤消或合并会计机构，必须报请公司财务部审批。
各单位的生产经营管理等相关部门应按照规定时间、内容和方式向会计机构提供有关的经济业务信息，便于会计机构及时进行会计处理。
需要提供的经济业务信息主要包括：供产销情况、固定资产变动及使用情况、在建工程进度情况、提供担保情况、诉讼情况，以及各种与财务活动有关的会议记录、决议等。
各单位的生产经营管理等相关部门应当协助会计机构做好各项资产的期末计价工作，为会计机构计提应收款项、存货等资产减值准备提供相关资料。
会计机构应当将会计信息及时报送单位负责人、上级业务主管部门或提供给其他信息需求者。
2.2会计人员配备一、会计人员配备要求在已设置的会计机构中，会计机构负责人为财务资产部主任。
基层单位组应配备专职会计人员，在专职会计人员中指定会计主管人员。
会计机构负责人、会计主管人员的任免，要经过上级主管单位同意或征求其意见，并符合《中华人民共和国会计法》和有关法律的规定。
公司所属各单位配备会计人员必须经本单位总会计师批准，并报公司财务部备案。
二、会计人员配备基本条件（一）会计机构负责人应当具备下列基本条件：1、系统地掌握财务会计基础理论和专业知识；2、掌握并能正确贯彻执行有关财经方针、政策和财务会计法规、制度；3、坚持原则，廉洁奉公，遵守会计人员职业道德规范；4、具有中级及以上会计专业技术资格或具有大学专科以上学历；5、主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；6、有较强的组织能力。
资金管理办法细则模板
资金管理办法细则模板(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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集团化管理模式及组织架构课件(1).ppt
2 集团 人力资 源部管
自建必要 外销独立， 药业及
的生产线， 内销（尤 其它小
其它委托 其是饮片、 兰企业
制药业务 标提）既 3 外地
板块进行 独立又依 企业设
生产
托OTC
独立的
各企业采 无 购，大宗 产品由事 业部采购， 时机成熟
各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机
人力资 源部， 业务上 受集团 指导
医药流通业务板块
某某集团
医药流通事业部
江西科研营销 经营发展中心 市场拓展中心 行政管理部 采购供应部
采购中心
人力资源中心 财务管理中心
质量控制部 OTC销售部
专业产品销售部 医疗器械销售部
上海某某医药 深圳健美医药 XX医药公司
财务管理部
注：虚框为派出机构
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某某集团组织架构（二级架构）
植物药业业务板块
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集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
5
集团化管理与资源优化配置
研发 采购
制造
营销
人力资 财务 行政管 对外 监督 源 管理 理 事务 体系
OTC
处方药
植 物 药 业
医 药 流 通
在上 海建 设统 一的 研发 中心
无
集团统一 集团统一 按产品专 1 集团
公司运营治理体系建设建议
集团运营治理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量慢慢增多，并慢慢实现集团化改造，公司进展已经受到了治理、技术、人力资源等多方面的制约。
公司必需实现治理变革，在制定公司进展战略的基础上，对组织架构、治理制度及业务流程等运行体系进行梳理，成立新的组织治理与运行模式，理顺关系，整合伙源，提升公司整体治理的运行效率，从而推动公司平稳、快速进展。
二、目标这次治理体系规范化建设的整体目标是通过自上而下、循序渐进的强力改革，慢慢实现公司经营治理的资源共享、工作协同、治理规范、运营顺畅。
具体表此刻以下几个方面：一、编写公司中长期发展战略和三年进展计划，为公司经营与项目建设制定进展方向，真正发挥公司进展与战略计划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意进展。
2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同进展，避免多头指挥、治理混乱、效率低下的局面显现。
3、成立扁平化的公司治理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人材、市场、信息等优势资源，实现专业治理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期进展战略的集团化运营治理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司整体部署分头工作、协同作战、运行高效的和谐统一体。
4、依照精简高效原则确信职位设置和人员编制，并编写职位说明书，采纳“定编制、定人员、定职责、定指标、定鼓励”等五定治理方式对每一个员工进行有效的人文鼓励和治理，并给予广漠的进展空间和职业生涯，成立公司与员工之间一起进展、权责一致的利益一起体，引导员工主动、踊跃、制造性的开展工作，形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。
5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。
集团母公司对子公司的财务管理与控制研究
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团母公司对子公司的财务管理与控制研究罗如亿湖南财业通税务师事务所有限公司摘要：受到集团化发展趋势影响，近年来我国集团公司的数量不断提升，由此催生的财务管理与控制问题也逐渐成为业界关注焦点。
基于此，本文简单分析集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性与常见问题，并深入探讨优化财务管理与控制的路径，希望研究内容能够给相关集团公司以启发。
关键词：集团；母公司；子公司；财务管理；财务控制引言结合实际调研可以发现，现阶段我国很多集团母公司在对子公司的财务管理与控制方面存在不足，如治理体制不完善、财务预算未能统一等。
尽可能优化财务管理与控制，正是本文围绕该课题开展具体研究的原因所在。
一、集团母公司对子公司财务管理与控制的必要性（一）实现利益最大化现代企业集团化经营以利益最大化为目标，直接关系着股东价值最大化的实现。
但对于拥有自主经营权的集团子公司来说，子公司往往会优先考虑自身利益，集团子公司经营行为对总公司利益带来不良影响的情况很容易出现，在子公司利益增加的同时，总公司利益可能受到损害。
为规避相关问题，集团母公司必须针对性开展对子公司的财务管理与控制，以此实现集团层面的利益最大化[1]。
（二）顺利实施战略决策对于集团的整体战略决策来说，集团母公司需要负责。
对于在市场和资源方面具备优势的集团公司来说，通过组合所有可用的资源，强大的协同效应得以形成。
集团所制定的共同目标需要由子公司遵从，各子公司的具体子目标需基于共同目标由总公司分析确定，总体目标实现可由此更好获得子公司的支持。
通过对子公司的财务管理与控制，集团的战略决策即可真正得到全体成员的支持，各项经营活动也才能够基于集团共同利益开展。
（三）科学开展业绩考核对于现代企业的集团化经营来说，集团母公司对子公司开展的业绩考核极为关键，这种考核的正确性与科学性直接影响集团的凝聚力和子公司经营积极性。
通过开展一定的财务管理与控制，即可保证按照存在相同财务决策经营的子公司，考核指标设置的便利性、考核过程的公正性与公平性均可得到保障。
企业集团化管理中存在的问题剖析
Management经管空间 2014年5月055企业集团化管理中存在的问题剖析昆明理工大学津桥学院 杨文凯摘 要：企业集团就是现代企业的高级联合形式，在经济迅速发展的现代社会发挥着越来越重要的作用。
随着我国加入WTO以来，企业集团化发展已成为社会发展的必然趋势。
目前，我国大部分企业受传统观念的影响，企业存在管理模式不成熟，非物质性经济落后，人力资源匮乏，营销网络不强，职业经理短缺等诸多问题。
关键词：企业 集团化管理 问题 剖析中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)05(c)-055-02随着市场经济的不断发展和企业不断的深化改革，企业逐渐建立了现代化的发展制度，集团化发展已成为企业发展的必然趋势。
企业在向集团化发展的过程中出现了一些问题，如管理幅度不断拓宽；下属单位不断增多；管理层级不断延伸等。
一些原有的管控能力和管理体制也逐渐显现出不足，这些问题和不足影响了企业集团化的发展[1]。
企业要想提高自身的竞争力，首先应提高集团总部的管控能力，并完善内部管理制度。
只有提高集团的管控能力，才能提高企业的综合实力。
1 企业集团化管理的概述集团是主要以公司为基础，以产权关系为纽带，通过股权投资、合作或合资的方式将三个或三个以上企业进行联合。
企业集团化管理就是在集团成员企业之间进行制造、销售、研发、采购、管理等环节时进行协作运行的集团化运作方式。
企业集团化管理能够降低企业成本，对现有资源实现充分利用。
企业集团化管理能够使集团成员企业对统一的技术资源进行共享，在建立公共研发平台的基础上攻克高难度的技术。
企业集团化管理可以使成员企业之间采用统一的销售模式，能够降低营销开支和财务费用。
企业集团化管理能够充分的吸收多个企业的优点，并加以利用，通过弥补其他企业的不足增强企业的综合实力，从而提高集团化企业的运作和管理效率。
2 企业集团化管理中存在的问题2.1 行政命令下的集团化由于国家对企业集团有优惠的政策，使企业集团在筹资和贷款方面都较其他企业容易。
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集团化公司行政管理行政费用预算管理规定
第一节、总则
一、为高效地控制、节约行政费用支出，提高经营效益，需对维持各单位正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。
这些支出统称行政费用。
二、行政费用的范围具体包括：邮电费、工资、福利费、业务费、工作餐费、水电费、市内交通费、劳保费、修理费、车辆费、办公费（资料费）、办公场地费、差旅费、会议培训费、保险人事代理费、其它费用、旅游费、物业费用、管理费及租金等。
三、行政费用预算坚持以编定支，根据工作要求，实行总量控制。
四、各单项行政费用原则上专款专用。
任何单项费用原则上都不得随意超支。
五、固定资产和办公用品的预算纳入行政费用预算范围。
第二节、预算的编制及审批
一、行政部根据下一年度的工作计划，编制本单位的下一年人员编制和行政费用预算计划，逐级审批。
各单位根据审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，并上报备案。
二、最终审定的行政费用预算作为各单位目标管理的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。
三、根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，
按年度的审批程序批准后执行。
四、车辆费用按当年实际拥有车辆数计算。
本年新购置车辆，经领导审批后，增加相应的预算。
五、下年度行政费用的预算在经核定属于定编范围内，根据编制人数及实际到岗时间制定。
不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报行政部审批。
六、固定资产的购置需编制年度计划报相关审批单位批准后执行。
第三节、执行
一、经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划，由行政部监督执行。
二、行政费用实行事前控制与事后监控相结合。
三、预算计划内，各单位行政费用支出控制原则：
1、对其负责控制的预算项目，不得超出批准预算，如超出需获得集团的批准；
2、对其负责控制的费用项目；
3、工资、福利费支出、旅游费全年度内不能单项超支。
四、行政费用的报销应严格审批，层层把关，行政费用的报销应经过本部门负责人的审批和同级财务部门的审核。
五、行政费用范围内未列入预算计划的项目，参照《财务管理制度》“超出年度预算的行政费用付款审批和支付程序”及“无预算的行政费用付款审批程序”执行。
第四节、监控
一、各级财务部门对本单位和下属单位的行政费用的使用情况进行监控。
各级财务部门将本单位及下属单位每月的行政费用执行情况报表上报上级财务部门，最终由集团财务管理部向集团主管财务副总经理报送行政费用执行情况报表。
二、行政部对各单位行政费用执行情况进行审计监督。
第五节、账务处理
一、各级财务部门根据实际情况需要，在会计核算制度规定的范围内设置科目，对各部门的各项行政费用进行登记。