人力资源管理模式

人力资源管理模式

人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)

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1 什么是人力资源管理模式[1]

2 人力资源管理模式划分的基础[1]

3 人力资源管理模式选择的因素[1]

4 各国人力资源管理模式的新视觉

o 4.1 美国的人力资源管理模式

o 4.2 日本的人力资源管理模式

o 4.3 德国的人力资源管理

5 我国人力资源管理模式的发展

6 参考文献

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什么是人力资源管理模式[1]

什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。

第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。

第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。

第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。

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人力资源管理模式划分的基础[1]

人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？

从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。它们都是基于不同标准或者维度进行划分的。

基于人性假设的分析, Walton（1995）认为企业的人力资源管理系统可以分为两类，一类是以控制成本为目的，他称之为控制型人力资源管理系统；另一类是以提高员工承诺为主，称之为承诺型人力资源管理系统。

基于对人力资源的哲学视角，戴恩（Dyer，1988)认为可以将人力资源管理系统划分为三类：投资型人力资源管理系统、参与型人力资源管理系统、使用型人力资源管理系统。

基于对人力资源的市场视角，德莱雷里（Delery）和多提（Doty）1996年认为可以将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理系统与内部发展型的人力资源管理系统。

基于对人力资源的效用视角，斯科勒1989年认为可以将人力资源管理系统划分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统三种：

基于对人力资源资本特点的视角，莱派克和斯萘尔（Lepak&Snell，1999）认为可以将企业的员工划分为四种类型，并相应的采取与之匹配的四种人力资源管理模式：

第一种类型是内部开发式。组织通过对员工关键技能开发的长期投资，使员工产生高水平的持续承诺，在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系；

第二种是获取式,即直接通过市场获得具有相应技能的人才，而不对员工做进一步投资；

第三种是契约式，人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从；

第四种是联盟式，这是一种协作式的松散的雇佣关系，当企业有需要的时候，就会请这类人才为企业提供短期的服务，人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础。

虽然人们对于人力资源管理系统有着不同的解释与观点, 但是不同的人力资源管理系

统之间还是存在共同的地方,例如人力资源管理系统的结构框架。人力资源管理系统的结构框架包括哪些要素呢？这需要从人力资源管理实践行为系统或者活动的结构要素进行分析。

人力资源管理实践行为或者活动的结构要素主要包括：行为或者活动的目的、过程、内容与方法。因此，人力资源管理的模式的结构要素主要包括人力资源管理目的、人力资源管理的过程、人力资源管理的内容与人力资源管理的方法。

就目前来看，人力资源管理的目的，主要包括满足组织当前的目标管理需要，满足组织未来的发展战略，满足政治或者行政方面的需要，满足经济与利润方面的需要；人力资源管理的过程，主要包括动态与静态，符合组织要求与追求最优化；人力资源管理的内容，主要包括人员与组织，（部门与全局），内部与外部；人力资源管理的方法，主要包括针对个人与组织，（部门与全局），传统与现代。因此，我们可以依据上述理论维度的分析，做出以下14种不同的人力资源管理模式的概括：

基于人力资源管理目的的不同，人力资源管理模式有以下四种：

人事管理模式，职业化人力资源管理模式，战略性人力资源管理模式与综合人力资源管理模式．

就目前来看，基于人力资源管理过程的不同，人力资源管理模式有以下四种：

职能人力资源管理模式，职业人力资源管理模式，最佳人力资源管理模式与组合式人力资源管理模式．

就目前来看，基于人力资源管理内容的不同，人力资源管理模式有以下四种：

内部性人力资源管理模式，外部性人力资源管理模式，战略性人力资源管理模式与专业化人力资源管理模式．

就目前来看，基于人力资源管理方法的不同，人力资源管理模式有以下四种：

经验性人力资源管理模式(追求招聘技术或者对于个人了解的深入,注重于单个人)，数字化人力资源管理模式(网络,定量),系统性人力资源管理模式(全程管理, 注重系统互补效果，注重人员团队系统, 方法系统与组织系统)与开发性人力资源管理模式，具有动态性、数字性、现代性与未来性)。

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人力资源管理模式选择的因素[1]

根据权变理论，并不存在一种普遍适用的管理实践，企业的管理必须和周围环境相匹配。权变理论的要素是，第一，组织没有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，

企业最好的管理方式取决于企业经营所依赖的环境特点（Garbraith,1973）。也即，没有一种适用于多种企业的方法，一切以条件为转移。因此，人力资源管理模式的选择必须综合考虑影响人力资源管理效果的相关变量，并把它作为人力资源管理模式选择的基本依据。

因此，我们认为，影响企业对于人力资源管理模式选择的因素是多方面的，例如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等等因素，下面将影响人力资源管理模式选择的主要因素进行探讨与分析。

1．战略

战略是决定企业长期目标，以及为实现目标所取采取的所需资源的配置及行为方案（Chandler，1962）。战略不仅仅是一种计划，而且战略同时也是一种模式、是一种定位、是一种观念也是一种策略（Mintzberg，1985）。

人力资源管理必须以战略为导向，并且运用整合和调整的方式，做到以下三个确保：（1）人力资源管理规划与组织经营的战略性需求相匹配。（2）人力资源政策与组织内水平职能要求及垂直层级结构保持一致性。（3）人力资源管理实践与组织的外部环境与未来变化相一致。

因此，人力资源管理模式选择必须根据企业独特的战略而决定，如果人力资源管理模式不与战略相契合，人力资源管理模式则不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至可能会对企业绩效产生负面影响。在此观点为下，一些学者相继对企业战略与人力资源管理模式的匹配进行了探索，他们或是根据自己的企业经营战略分类，或是借助于波特等战略管理专家的企业战略分类，提出了多个人力资源管理实践与企业经营战略匹配的模型。

由此我们认为，一方面企业的战略直接影响着人力资源管理模式的选择。人力资源管理模式的变化跟随企业的战略变化而变化。另一方面，人力资源管理模式是企业战略实施的重要保证。企业战略的有效实施和企业目标的最终实现需要选择与之相匹配的人力资源管理模式的支持，人力资源管理模式是战略制定和实行的有力工具和手段。

2．所有权

国有企业和非国有企业面临的制度环境的强弱不一，根据制度学派的理论，制度的干预会影响人力资源管理的实践，因此国有企业和非国有企业的人力资源管理模式也会有所区别。

改革开放前，我国国有企业人事管理制度的特点是由国家统一调配的用工制度、终身雇佣、由企业全面负责的福利和医疗。随着近年来西方人力资源管理理论在中国的引进，我国企业正逐步摆脱过去以“铁饭碗”式的人事管理实践，然而，管理活动具有历史依赖性，“过去在很大程度上形成了现在；新的形式和实践是建立在过去要素的基础上又与其合二为一的”

（Scott,2004）。我国国有企业面临着“组织惯性”（Ding, Goodall & Warner ，2000），旧的人事管理思想仍然牢牢占据着一部分人的头脑，起着不可忽视的作用。“在国营企业长久的体制下，员工期望工作有保障，希望工作有“铁饭碗”的性质，倾向经济平等主义，认为高层员工与低层员工的薪酬不宜相差太多(Holton,1990，张一弛，２００４）。

国有企业和非国有企业相比，国有企业将会采用更多的内部化的人力资源管理模式，比如在晋升方面，国有企业主要是依赖企业的内部劳动力市场；在薪酬方面，国有企业中员工的工资有一定的平均主义的倾向。研究表明，传统国有企业主要采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式，外资企业主要采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式，民营企业主要采用介于降低成本导向的控制型与提高员工承诺导向承诺型之间的混合型人力资源管理模式。由此可见,所有权是影响我们进行人力资源管理模式选择的一个重要因素。

3．规模

企业规模，通常指的是企业人数的多少或是其资产额的大小。当企业规模比较小时，企业人数相对来说较少，企业内部结构比较简单，企业风险规避能力不足，资金有限，规章制度和经营方针也还没有成形。随着企业的规模逐渐扩大，企业开始扩展主营业务，实行多元化生产，组织层级逐渐增多，企业开始制定较为完善的、全面的、正式的人力资源制度并予以制度化，从而使得人力资源管理有章可循。

一般来说,企业在采取任何正式和系统的人力资源管理模式之前，必须确认是否达到了合理的规模经济范围（Spell,C.S.,&Blum,T.C，2000），而只有企业规模比较大，采取内部型人力资源管理模式才具有一定的规模经济.所以,从经济角度上看企业规模是影响人力资源管理模式选择的一个重要因素。

4．文化

根据制度学派的理论，文化作为独特的非正式制度，对企业的人力资源管理的实践起着重要的影响作用，不同的文化背景下企业的人力资源管理模式有着显著的区别。

中国传统文化是以儒家思想为基本价值取向，主要内容包括强调道德伦理、家长制观念、强调中庸之道和以人为本等。这样的传统文化对我国人力资源管理工作的影响是深刻的。第一，将人的道德性看作人的存在价值的主要标识，“德不称其任，其祸必酷”；第二，家长制观念带来家长式领导；第三，强调中庸之道，即注重人际关系的和谐；第四，与西方相比，我国古代就追求“天人合一，以人为本”。

美国是一个市场经济较为成熟和完备的国家，美国文化的特点是崇尚法治，而非人治，鼓励个人奋斗，强调个人主义，强调科学的和定量分析，因此美国人力资源管理工作具有典型的市场化配置特征。这使得美国人力资源管理模式呈现法治化、规范化、技术化的特征。

由于人在一定程度上是文化的产物，因此，我们不难由此推断，文化是影响企业选择人力资源管理模式的核心因素之一。

5．行业

行业是企业选择不同人力资源管理模式的外部因素之一（Jackson,1995）。例如,在服务业中，在服务过程中，顾客始终处于服务的中心角色，同时也需要顾客与员工共同合作，因而在

绩效考核时，有时会把顾客看作是员工的一部分，作为绩效考核的输入来源（Bowen&Schneider，1988）。

又比如，人们发现IT业和非IT业的人力资源管理模式相互区别。（蒋春燕，赵曙明，2004）。

6．生命周期

尽管企业千差万别、形态各异，但无论是自然生物系统或是社会组织，都会经历从小到大、从年轻到成熟的发展阶段，企业在不同的生命周期阶段中，人力资源管理模式也不尽相同。

例如，企业在创办初期，虽然非常青春和富有朝气，但是毕竟各方面的资源有限，而企业能够存活下来的最重要资源之一就是人才，因而，企业人力资源管理工作的重点在于吸引人才。在这一时期，由于企业的资金有限，管理幅度小，企业一般不设有专门的人力资源管理部门，依靠企业创立者的企业家精神和未来共同的愿景吸引人才。企业的其他人力资源管理工作如培训、人力资源计划、工作分析等一般也都没有正规开展，表现出极强的随意性、跳跃性和非系统性。

在成长期，企业的经济实力得到增强，市场份额逐渐提高，企业人员不断增多，原来创初期不成体系的人力资源管理工作容易使得企业出现混乱。不成规矩，无以成方圆，在这一时期，企业人力资源管理工作的重点在于建立和健全各项人力资源管理制度，使得人力资源管理实践的各项活动招聘、培训、考核、薪酬管理的正规化和制度化，确保各项工作有序进行。

由此可见，企业的生命周期是影响我们进行人力资源管理模式选择的关键因素之一。

7．人才市场

当人才市场供大于求时，企业可供挑选的员工比较多，因此，企业会运用复杂的、正式的招聘程序（比如运用笔试、个性测试、面试、评价中心等）精心挑选员工，同时提高甄选标准，通过高标准的选拔程序筛选员工。在薪酬方面，企业无需花费太多的薪酬便可以吸引到企业所需要人才，员工的薪酬较低。在培训方面，由于招聘的挑选程序严格，员工进入企业之后就可马上工作，企业给予员工的培训较少，培训内容一般是针对企业岗位所需要的特殊知识。

同样，当人才市场供小于求时，在招聘方面，企业招聘合适的员工难度加大，因此，企业会在招聘方面花费更多地成本，比如为企业做宣传，或是跨地区进行更广泛的搜寻等，来挑选员工，同时，与人才市场供大于求不同的是，企业的招聘门槛降低；在培训方面，由于招聘的标准不高，由于招聘标准不高，员工进入企业之后，企业需要安排广泛的培训以提高员工的知识、技术与能力；在薪酬方面，由于市场人才紧缺时，所采取的措施是运用提高工资、福利和工作条件去吸引员工（Lakhani,1988）。为了留住员工，企业向员工提出长期雇佣的条件吸引员工，以期提高员工的忠诚度。

由此可见，外部人才市场是影响我们进行人力资源管理模式选择的重要因素之一。

8．企业内员工的结构

组织内部的员工类型结构，也是影响人力资源管理模式选择的核心因素之一。

台湾学者黄英忠曾经采用莱派克和斯萘尔（Lepak&Snell，1999）的思路，先将企业的员工划分为不同的类型，然后探讨不同类型之下的人力资源管理模式，认为针对不同的员工类型应该采取不同的人力资源管理模式。他以工作意愿及工作能力两个维度，将员工划分为四种，相应的人力资源管理模式也分为激发模式、发展模式、移转模式与增强模式4种。

总之，关于什么是人力资源管理模式问题,目前国内学者认识模糊，美国学者矢口否认，很少提及。但是人力资源管理模式却是客观存在的，组织的战略、行业、产品、文化与员工的类别性与有限性，决定了人力资源管理实践的相似性与类别性，从而也就决定了人力资源管理模式的存在性。从具体层面与过程发展角度来看，人力资源管理无定式，是千姿百态的。但是从总体上与时间截面角度来看，人力资源管理模式却是有限，作为一个有限元素的集合，必然可以对于他们做出有限的分类与提炼，找出类别之间的差异与同一类别内部的共性。因此,人力资源管理模式是客观存在的，只是我们平时很少去注意它们。我们认为，人力资源管理模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，并且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型。我们对于人力资源管理模式的研究，不是要把人们的人力资源管理行为进行固化与统一化，而是想通过人力资源管理模式类型与选择因素的分析，减少人力资源管理实践的盲目性与重复性，达到提高企业管理效率与效果的目的。

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各国人力资源管理模式的新视觉

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美国的人力资源管理模式

一、美国传统人力资源管理模式的特点

（一）人力资源的市场化配置

作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。

（二）人力资源管理的高度专业化和制度化

美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。

（三）奉行能力主义的人员使用方式

美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。

（四）激励方式以物质激励为主

员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。缺点为：

在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

（五）员工工资水平的市场化决定

美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”

（六）“专才型”培训制度

美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。

二、美国企业人力资源管理的新特点

（一）注重企业文化建设

（二）学习型组织的发展

1990 年美国的彼得.圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。

在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。

（三）企业组织结构再造

企业重建是由美国人迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。

为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。企业重建包含6个大原则：

1．工作设计整体化

2．流程管理自主化

3．信息处理基层化

4．部门活动平行化

5．组织形式扁平化

6．注意力分布外向化

长期以来，西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理，形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实有利于提高专业化水平和效率。但是，随着信息时代的到来，要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然，原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。如：杜邦公司，德国的奔驰汽车公司，IBM公司，美国通用电气公司（总裁：韦尔奇）。

企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。

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日本的人力资源管理模式

一、日本传统人力资源管理模式的特点

（一）浓厚的日本文化色彩

1.日本的文化来源于三个方面：神道、佛学、儒学

其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。

2.日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。

3.日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。

（二）终身雇佣制

终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。

终身制的积极作用主要表现在：

（三）年功序列制

1．根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。

2．在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。

3．工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。

4．年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。

（四）企业内工会

日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。

（五）“通才型”的培训制度

日本企业的员工培训的特点主要是：

1．人人参加的企业培训

2．精神培养与技能培训相结合

3．挖掘员工潜能，协助员工成长

4．采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。

二、日本人力资源管理的新特点

逐渐引入能力主义的管理方式

（一）以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式

（二）奉行业绩主义，推行职务能力工资制

日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度。实行“基本工资加期间业

绩工资“。

（三）员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势

随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员。日本企业着重

培养“经济型”、“未来型”、和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。积极开展自动化系统的天空开发和自动化技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。

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德国的人力资源管理

一、严格选拔和使用人员

德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必须完全符合岗位要求求的条件，

并经过严格的考试合格才被企业聘用。员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。

德国基本上由专家来管理企业，只受过高等教育和有学位的人才能担任高级职务。德国企业内部组织结

构严密，技术人员与管理人员界线分明。

二、“双轨制”职业教育

德国政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学习

实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制和就业体制衔接起来。企业对在职员工的

“再教育”涉及的内容很广，形式多样。

三、能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系

在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资收入由固定工资、奖励

工资和津贴三大部分组成。而且，德国企业中，职工的保险和福利的社会化程度很高。

四、以严密的法律体系规范企业劳资关系

德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制。

职工参与决定是德劳资关系中的又一大特色。目前，职工参与决策体制主要体现在以下几方面：

1．董事会须有工人参与

2．联合管理

3．工会。充当劳资双方之间的协调角色

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我国人力资源管理模式的发展

（一）人力资源3P管理模式

2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

（二）人力资源4P管理模式

人力资源4P管理模式就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。

随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力

资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。

（三）人力资源5P管理模式

郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式:“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。

一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。

现代人力资源管理的基本任务是：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动。