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第60页（How managers spend their time managers are often） 经理们如何度过他们的时间？ 经理常常要求备用其中的角色。事实上，转换的步伐有时可以是狂热的。茗茨伯格的研究揭示，经理们在不同水平的组织担任不同的角色花费的时间是多少。例如，首席执行官花费他们59%的时间在计划的会议上，10%的时间花费在未计划的会议上，22%的时间花费在他们的办公桌上，大约6%的时间花费在打电话上。剩下的3%被花费在所有其它活动上。由这些补充的百分比，你可以注意到首席执行官们奉献他们75%的时间用于沟通上。 (Middle-level managers also spend)中层管理者也花费大量时间在定期和不定期的会议上，打电话，和办公桌上。相反，基层管理者（最低管理水平）更与短期计划有关，通过不定期会议解决操作问题。因此，基层管理者用于直接与无管理工人交流关于日常工作的时间比其他管理者要多。 (Mintzberg’s workr represents )茗茨伯格的作品在我们理解管理者该如何去考虑他们的角色上是一个里程碑，当前在这方面的调查更加深入。1988年，卢腾斯报告了他关于经理的四年的密切研究，和茗茨伯格的不一样，包括所有人在整个组织的水平。茗茨伯格的一般角色被莫德拉支持，但是鲁腾斯发觉优越的重点集中于决策当中，控制是极为重要的管理活动，但是他们是很少的能用能用直觉觉察到结果的一部人。此外，他确认真正的管理者是那些拥护组织挑战的人，是充满创造性和富有创造力的。这些特征用来区别真正的管理者和成功的管理者。成功的管理者生存甚至能够提高，是因为他们无可争议的行为，行政管理效率，或者是一个好的社会化和政治化的结合。相反，一个真正的管理者的前进是通过驱使组织成员提高产品效率，创造高质量的产品和服务，和设置努力创新的空间来实现的。图3.2解释了行为角色的不同。未来，我们探索管理角色在各个组织阶层的水平。 149页 (organizational culture has a number)组织文化具有重要的一些特征。最爽快地答应了其中一些如下：①观察到的行为规律。当组织与会者互相交流，他们使用共同的语言，术语和相关的尊重和礼仪风范。 ②规范，行为规范存在，包括多少工作要做，这在许多组织的指引下来到“别做太多，不要做的太少。 “③主导价值观。有迹象表明，该组织主张，并希望与会者交流的主要价值观。典型的例子是产品的高品质，低缺勤率和高效率。 ④理念。有政策规定的关于员工如何和/或客户将被视为该组织的信念。 ⑤规则。有作为本集团的正式成员有关的严格的准则。 ⑥组织气氛。这是一个整体“感觉”是由物理布局传达的方式参与互动，以及该组织成员的行为方式与顾客或其他外界自己。 (each of the above characteristics)上述特征都有争论和研究的支持程度不同。例如，在有过的相似性和组织文化与组织气候差异学术文献的争论。然而，对于一些特征，如物理布局的重要作用，在组织文化戏剧，实证支持。 (here is a real-world illustration)这里是一个真正的世界插图：耐克公司作为一个公司的很好的例子，成功地流露出来公司设计的企业文化服务。在一片74英亩的松树林的广阔世界校园耐克几乎是尼克的企业山谷碑比弗顿，俄勒冈州：商品生产的质量，当然，健身。在七个建设校园中包括一个带有跑道，网球场，篮球场和一个田径俱乐部。 (The six characteristics of culture are not)文化的六大特征的目的，并不是要具有包容性。例如，最近的一项研究调查，为何这些公司被评为最高和最低的钦佩。进行统计分析比较，从主观opionion信誉与人们所期望的看法是，如果他们是基于财政金融表现完全调查的结果。认为相关，与一个企业的“信誉”意见最密切的财政措施，以便，10年每年回报股东，作为一个资产的百分之，利润总额，利润和股票的市场价值。随着的Caco - Cola的头宣布：“我得到报酬，使碳酸钙可口可乐Co.incrasingly日新月异富有的业主。其他的一切只是绒毛。“换句话说，在底线的财务业绩的重要性仍然是美国企业文化的重要特征。显然，最令人敬佩的公司有一个强势的企业文化及财务业绩，其文化价值起着很大的作用，并在别人如何看待他们。 第186页 (eatablishing standards)建立标准 (managers are responsible for setting)经理们负责制定结果能被比较的，性能标准具体的目标。表现水平反映组织活动期望和计划的结果。甚至最好的自动化系统也不能确定什么是需要的。标准必须预定，只要技术不完善，人类行为多样化，表现就会波动。有效的标准因此很少绝对但对表现却是实际的预期。例如，一个销售目标是一个以周期为实际对照，并预期结果的目标。销售额很少与配额相匹配，但是配额却提供了一个方向。 (standards must also be expressed)标准也必须被表达为有意义的，和测量的专业术语。一个销售指标可以用美元，单位出售，客户服务数量，或者其它方式来表达。无论标准是什么，它对于销售活动来说都是有意义的，并可以随着时间的推移而改变。举个例子,一个公司的运行在挥发性行业,如音乐录影带可以抛弃配额基于销售美元支持配额数量基础上录像制作者出售。 不确定的市场如音乐录影带产生激烈的竞争和不可预知的定价行为。因此“元”的配额就毫无意义的基础上,但一个名额单位销售量realistic.同样,理想是制造质量控制标准会是“零缺陷”,但那是不现实的。相反,一个标准,反映了质量改善表示为一个比率较低拒绝可以激励员工可向结果。 187页 (Measurement date have little meaning unless)测量数据没有什么意义，除非它们相比，执行标准。例如，在1991年，克莱斯勒公司董事长李艾柯卡宣布了目标成本削减计划，以削减由该方案year.Part结束一个30亿的成本减少归因1200000000进行有意义的比较暧昧的旁观者。相比之下，福特汽车公司选定摩托罗拉公司提供汽车动力总成微处理器自1992年起虽然电子系统，因为摩托罗拉通过比较数据，它可以提供高品质的功能部件证明。Motorala的88 000微处理器被制造的，在1986年的6000万台的缺陷率（0.6percent），但增量质量提高表明，它可以产生每百万单位少于40的缺陷，到1992年（0.004百分比）。该公司的比较阿英俄上年缺陷率标准，并取得比较阿英俄几乎每天都与该监测结果统计控制。 (If performance matches standards)如果性能符合执行标准，我们可以合理地假定有没有调整的需要。最标准，但是结果是可以接受的范围与目标。因此，考虑到比较可以接受的偏差在一predetermind容忍range.Management 注定在可接受的业绩偏差的上限和下限。控制图的报告说，积累的结果和使用统计信息显示性能和图形模式。在开放式控制系统，超出偏差范围的限制将促使管理者采取纠正措施。封闭的系统往往设计统计控制图，但用在装有感应器的电脑辅助系统，以触发调整时发生偏差。 193页 (Total quality management means)全面质量管理手段综合质量方法在一个组织中,每个人都为客户提供可靠的产品和服务。一个理想的全面质量管理的角度来看是鼓励我们所有的员工从高管到校工，要获得持续的基础上改进的质量负责。全面质量管理是一种战略概念，必须由最高管理层和实施的根深蒂固的组织文化。直到最近，这并没有在美国或欧洲的共同主题，但他获得通过，成为日本早在20世纪50年代。后来到日本的国际成功，西方公司已经认识到了质量承诺的价值，并开始认真的建立全面质量管理文化。在此之前的时刻有关的主要观点在西方文化中的质量控制，通过专家和关门工作人员进行了视察谁监视功能操作。 (ironically,the concept of TQM)讽刺的是，全面质量管理概念起源于美国，通过诸如爱德华兹戴明，其消息在他自己的国家充耳不闻下跌，但在日本收到。戴明的消息是，积极提高生产力工程师愿景是结果提高质量，质量的总要求，以卓越的组织和系统的方法。作为一名工程师，他增强了他精心设计的质量控制和管理系统，帮助改造日本产业理念。 (Although the term TQM has become)虽然该术语全面质量管理已成为普遍只是在最近，质量管理的基础概念已经发展了多年。戴明集中在生产控制，质量管理，虽然只是勉强通过了在美国在60年代和70年代，一批优秀的美国公司数量是早期的支持者。这些公司均确认为他们的优质的产品和服务，而他们也位居全国领先组织了几十年。通用电气公司一直被评为同行企业处于或接近其行业中名列前茅。它已经在其所有工厂实施全面质量管理的做法，并获得大多数为十年或更长的声誉。另外排名前一半为优质的产品美国12个公司是波音飞机公司，柯达，3M和惠普。获奖者之间的服务质量为导向的公司包括JP摩根和道琼斯。道琼斯，出版商的华尔街日报，商业和技术服务提供者，全面质量管理形成了最低层到会议室已被几十年的战略目标。 235页 (The economic environment facedby)经济环境在经济中的大多数公司面临不能说是完全竞争的。同样，很少有企业在提供商品和服务方面明显的垄断地位。市场结构中遇到的现实世界中往往体现双方完全竞争和垄断的元素。公司经常推出新的有价值的产品或工艺的创新，带来可观的经济利润或回报在短期内高于正常率。从长远来看，然而，进入新的竞争对手的模仿和侵蚀市场占有率由年初的创新者享有，利润enventualy恢复正常。然而，形成鲜明对比的完全竞争市场，个别公司独特的产品特性往往仍然重视的消费者。消费者常常继续有争议性坎贝尔的汤，码头工人，玉兰油，Rubbermaid的，汰渍，以及其他类似产品后，只要喜欢的品牌油已被竞争对手推出。竞争的部分，这部分是垄断性市场结构中所遇到的服装，食品，酒店，零售企业和消费品行业被称为垄断竞争。由于缺乏完善的替代品，一些垄断竞争力的企业行使酌情权，他们在制定价格不是价格接受者。然而，由于激烈的竞争形式的模仿者提供接近，但不完全相同的替代品，这些公司只享有正常的风险调整对长期equilibruium投资回报率。 (Monopolistic competition is similar to)类似于垄断竞争和完全竞争的需要在众多的企业和个人大量激烈的价格竞争。这两个市场之间的结构模型的主要区别是，消费者认为产品之间offerded的重要区别 垄断竞争力的企业，而完全竞争的企业输出均匀。这给垄断竞争厂商的价格至少在settting一些决定。然而，许多相近替代品的存在限制这个价格的制定能力和驱动器的利润下降到风险调整的长期回报率。正如完美的竞技状态的情况下，高于正常利润可能只在短期垄断竞争企业面前的对手运行能够采取有效的对策。