华为管理模式与启示(学员版)
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公司高层
制定和实施流程优化
商业模式创新 流程优化优先级决策 关键流程成果评审与 激励
主导相关流程的 建立和持续优化
的工作计划 落实流程责任人
例外事件处理
推动流程优化活动
开展流程审计
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(三)流程审计:促进流程的有效执行和持续优化
(四)流程优化驱动机制
流程绩效指标驱动 流程绩效目标提 升要求 流程规划及优先 问题驱动 客户反馈的问题 流程审计中的发 现的问题 业务变更驱动
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
第六讲
资源平台建设
人力资源管理、财务资源管理、IT信息资源建设
人力资源建设围绕价值进行 价值创造
价值评价
价值分配
人力资源管理价值链
价值评价
(建立科学的价值 评价体系)
职位评估 劳动态度评定 绩效考核 素质/任职资格考评
干部不是终生制
大浪淘沙,公司不迁就任何人 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
烧不死的鸟是凤凰
3、干部的考核与激励
1、干部监察的导向:惩前毖后,治病救人 2、坚决反对中高层干部的腐化 3、要靠制度养廉 1、坚持责任结果导向 2、绩效改进,自己和自己比 3、正向考核与逆向考事结合 4、绩效考核结果要公开 5、在职务、待遇和提升机会上向前方 倾斜
1、成立之初的虚拟股权 2、2001开始实施饱和虚拟股权制度 3、2014开始实施TUP(Time Unit Plan)制度
三、启示与应用
长期与短期结合 精神与物质结合
术
道
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
4、与华为文化不融合,牢骚怪话特别多的
干部要下台
4、干部监察的制度与程序
1、审计与内控 2、干部公示,360度调查与员工投诉
3、问责制与连带责任
二、 方法与工具
1、华为人才培养721法则
2、华为全员导师制
3、建立华为大学 4、任职资格体系建设
三、启示与应用
A、培养下属直接主管负第一责任 B、随时随地、随人随事的培养下属
流程
流程
流程
资 源
组 织 资 源
组 织 资 源
织组 资 源
织组 资 源
组 织 资 源
组 织 资 源
织组 资 源
Fra Baidu bibliotek
企 业 文 化
满 足 客 户 需 求
组织绩效
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
第六讲
一、文化基因
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
第六讲
华为的成功=管理的成功
感谢聆听
第六讲
——企业变革的核心
以客户创造价值的业务模式
基于价值链的管理体系规划 基于价值链的流程管理体系
——企业变革的切入点
1、业务流程再造(BRP)
2、人力资源体系
一、华为管理变革理念 1 2
实现客户价值是华为存在的唯一理由。我们未来靠的是质量好、服务好 、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化,而是通过和周边伙伴长期密切地合作,共同取
二、 方法工具
1.0
在岗实践
0.65
评价中心
结构化面试
效 度
0.15 0.10 0
0.45 0.40
非结构化面试 学历、资历
笔迹学、占星术、颅相学 随意猜测
三、启示与应用
• “萝卜”:人 • “萝卜”的大小
• “坑”:职位 • “坑”的大小
人力资源的核心问题:人岗如何匹配
高管团队成员的搭配 性格的搭配
——华为公司的经营管理理念:二十字方针
“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”
华为四位一体的管理模式(C—SPOR)
战略目标
组 织 组 织
流程
组 织
组 织
组 织
流程
组 织
组 织
流程
组 织
流程
流程
组 织
客 户 需 求
企 业 文 化
流程
组 织
组 织
流程 组
织
组 织
流程
组 织 流程
流程
织组
流程
华为管理模式与启示
2015年09月17日 廖 维
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
第六讲
——认识华为
华为成立于1988年,2014年年报显示:全球销售收入2882亿元人民币(465
亿美元),同比增长20.6%;净利润279亿元人民币(45亿美元),同比增长 32.7%。财富世界500强2015年排名228名。
•P
规划流程框架;确定流程责任人;设计流程内容 ;设计模 版 ;设定流程绩效目标
流程管理生 命周期
流程试运行;培训流程执行人 ;流程问题解决 ;例外管理
•D
•C •A
流程指标分析;流程体系审核 ;流程专项审计 流程改善提案;流程改善活动;流程成果发表;流程优化 激励
(二)流程管理的组织保障
业务部门负责人 流程管理职能部门
90年代
2009年
2014年
向IBM学习: 先僵化、后优 化、在固化
适度灵活:让 听见炮声的人 来决策
端到端:继续打通 端到端流程体系建 设
53
三、启示与应用
1、从新认识流程管理价值 2、流程管理就是变革管理
2、流程建设三步曲
规划 设计 优化
3、推进企业流程管理变革方略
(一)流程管理PDCA环:流程生命周期管理
优先从成功实践和优秀团队中选拔干部 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
(三)干部选拔的关键行为标准
品德与作风是干部的资格底线 绩效是必要条件和分水岭,茶壶里的饺子我们是不承诺的
领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
(四)干部要能上能下
级排序结果
公司高层提出的 要求
流程主管或业务
单元主管提出的问 题
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(五)机制设计——流程优化需要考核和激励
纳入管理人员任职资格绩效考核的要求 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的领导通报项目成员的工作成果
进行年度评优活动和公司通报表彰
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
什么是文化? 华为文化的两个重要假设 文化是企业的核心竞争力
•文化建设三大法宝
企业家行为 持续系统的文化宣贯 制度的强化
华为文化的特征
华为文化的基础 华为文化的精髓
•华为文化的变与不变
激情的创业文化
成熟的企业文化
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
录
华为管理模式概述
企业文化建设体系
战略绩效目标体系
管理,你就不能达到目标。 ——Robert Kaplan
2、企业的战略绩效管理体系
思考:组织、流程与岗位之间有何关系?
——组织绩效目标制定与分解
——流程绩效目标设定与分解
——个人业绩承诺(PBC)目标 个人业绩承诺(Personal Business Commitment)
目
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
得可持续的发展和成功。
企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理 的目标流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论,以最简单、最有效的方式, 来实现端到端流程贯通。这个端到端,就是从客户的需求端来,到准确
3
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及时地满足客户需求端去。
二、方法工具 端到端的流程建设
——流程变革管理建设三阶段
•市场份额 •客户满意
•盈利性 •投资回报 •现金流
公 司 战 略 澄 清
财务
内部流程:
客户 内部流程
学习成长
客户的KPIs
愿景与 使命
学习成长: • IT建设
•干部培养 •任职资格 •培训体系 •企业文化
•质量 •成本 •服务 •周期
流程的KPIs
学习成长 的KPIs
KP I
客 户 满 意 度 × × ×
能力的搭配 主次的搭配 领导型搭配实干型 强硬型搭配柔和型
管理型搭配技术型
第二部分:干部选拔篇
一、人才选拔理念
1、干部队伍的建设
(一)以选拔制建设干部队伍
将军是打出来的
知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工的投资行为
自我培训,在岗培训
(二)从实战出发,学以致用
关键是教会干部怎么具体做事 教精神、教方法论重于教知识 采用案例培训方式,通过总结把实践上升到理论
资源管理平台体系
管理变革体系建设 回顾与总结
第六讲
一、战略绩效目标管理理念
华为的战略:活下去,走出去
二、方法工具
确定战略 战略澄清
指标与重点
财务: • 规模扩张
指标、任务 分解
部门/ 团队 指标 × 团 队 × 部 门
个人PBC
公 司 愿 景 使 命 战 略
战略目标
KPIS
客户: 财务的KPIs • 客户关系
√
√
优先重点工作 1、×××××× 2、×××××× 3、×××××× 4、××××××
衡量标准 ××× ××× ××× ×××
年 度 重 点 工 作
工 作1
√
× × ×
三、启示与应用 1、战略解码
企业战略 描述战略 衡量战略 管理战略 高绩效组织
战略澄清
指标与重点
责任分解
如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能
严格的绩效管理体系
激励方法与工具
薪酬 基本薪酬 绩效工资 年终奖 员工持股计划ESOP 学习与发展 职业管理 福利 健康体检 养老保险 医疗保险 其他津贴 工作环境 组织文化
学习机会
绩效管理
同事关系
工作本身
继任计划
培训
工作与生活的平衡
工作地点
华为人才激励的“术”——股权激励(长期) ——华为股权激励的发展过程
一、人力资源管理体系
第一部分:人才招聘篇
一、人才招聘理念
1、奋斗者基因:招聘胸怀大志,一贫如洗的人才。
2、不同阶段不同的招聘策略 3、关注员工的潜力
冰山模型
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的 性情和气质 动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法
劳动、知识、企业 家、资本 培训开发 绩效管理
价值创造
(创造要素的吸纳 与开发)
价值分配
(价值的回报与激 励)
机会、职权 工资、奖金 养老、医疗保险等 股票期权、荣誉
组织发展
人才招聘
--Michael E Porter “Human Resource Value Chain” 21
(三)建立干部的循环流动制度
中、高级主管要进行岗位轮换
干部要“之”字形成长 建立干部的职业发展通道 创造干部成长的内部竞争环境
2、干部队伍的选拔 (一)猛将发于卒伍,宰相必起于州郡
坚持从成功实践经验的人中选拔干部 机关干部必须到海外去锻炼
赛马文化,选拔干部要重实践,竞争择优
(二)干部选拔三优先原则
方法1:管理案例培训 方法2:“传—帮—带”步骤
方法3:企业大学-培训项目-QCC-直接主管或辅导员
第三部分:任用激励篇
一、任用激励理念
任用理念:用人所长,不求全责备
1、优点突出的人往往缺点也很突出,审视其缺点是要看主流 2、不拘一格降人才 3、选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头
二、任用方法与工具
•以客户为中心(Customer-Centricity) •以奋斗者为本(Dedicated Employees as Our Foundation) •长期艰苦奋斗(Long-term Dedication)
•持续自我批判(Continuous Improvement)
华为文化管理要点
•企业文化的精髓