2012年4月自考《管理心理学》串讲笔记十六

2012年4月自考《管理心理学》串讲笔记十六

第六节团体的竞争、合作与冲突

一、竞争、合作的含义与特点

（一）竞争及其特性

1、概念：

竞争是指团体中个人与他人之间或团体与团体之间为了达到一定的目标而相互争胜，力争压倒对方取得优势地位的心理状态和行为活动。

这是人的“争先意识”和“力求优越”动机的行为表现。

2、竞争意识与行为的特点：

（1）竞争所要争夺的目标是一定的。

（2）竞争必须有对手，双方实力越接近越激烈。

（3）竞争有胜有负（双赢与两败），但胜负是暂时的，一定条件下，双方的地位会发生变化。

（4）竞争比平常有更大的紧张、压力、动力和士气。

（5）竞争如同逆水行舟，不进则退——竞争环境条件的艰难性。

（二）合作及其特性

1、合作的概念

合作是指两个或两个以上的个人或团体为了达到某种目标，齐心协力，相互配合，相互促进，共同导向目标的心理状态和行为活动。

合作是人类合群性特征的具体体现。

2、合作的条件与心理行为特点https://www.360docs.net/doc/ee18005071.html,/

（1）合作必须有共同的目标，而且合作的目标，必须与其他人或团体配合。

（2）合作者之间都必须具备一定的物质基础。

（3）合作者之间能以共同或互相补偿的形式促使他们的需要、利益和兴趣得到满足。

（4）合作者之间必须具有一定的知识和技术，以确保合作项目的配合与目标的实现。

二、竞争与合作的作用

1、竞争和合作是普遍存在的社会现象。

2、合作是社会化组织、团体、劳动及活动的一种形式，由于合作与协作，人类才能战胜自然界得以生存。

竞争可以优胜劣条，是社会政治、经济、科学、文化前进的杠杆，是社会发展的动力，由于竞争，人类社会才得以发展。

3、竞争与合作不当的消极作用。

（1）不当的合作：会产生消极依赖心理，减弱职工的责任意识、竞争意识和创新意识；

造成绝对平均主义、“吃大锅饭”的弊端；

严重的会阻碍生产力的发展。

（2）竞争不当：滋长敌对意识、本位主义、小团体主义；

会造成人们的心理污染，产生见利忘义、不良的社会风气和市场环境；（过于关注自身利益）

造成心理压力过大，有损员工的心理健康；

会产生认知偏差、情感偏差，损害人际关系，影响团队气氛的形成。

三、团体的冲突及冲突解决

（一）团体冲突的概念

团体冲突一般指人们知觉到的团体内部或团体之间目标不一致与相互分歧而言。

从心理学角度看，把冲突理解为两种目标的互不相容和互相排斥现象，即指个体或团体面临两个互不相容目标时，心理、行为上的矛盾对立状态。

矛盾并不都是冲突，只有当矛盾激化到一定程度时，才会以冲突形式出现。

（二）冲突过程

（1）冲突来源：组织结构、个人变量、沟通

（2）潜在的对立或不相容

（3）知觉冲突与感受冲突（情绪焦虑、紧张、挫折、敌意）

（4）冲突行为（外显与内隐）

（5）干预措施（原则、策略、方法）

（6）结果（建设性、破坏性）

（三）冲突的原因

1、团体与团体之间的冲突的原因

（1）由于组织内部各部门之间竞争不适当引起敌对意识或攻击行为、本位主义、小团体主义。

（2）由于组织设计中所造成的各部门之间在人力、物力、财力方面的矛盾；

（3）组织机构不合理、规章制度不健全、责任制不明确，互相推委或互相封锁自成体系造成的冲突；

（4）由于团体成员，特别是骨干与领导成员在价值观、需要、态度上的差异而引起的冲突；

（5）由于工作性质与工作特点不同引起的冲突。

2、团体内部成员之间冲突的原因

（1）信息原因；（2）认知原因；

（3）价值观原因；（4）本位原因；个人的小团体意识、本位主义、私心太重

（5）行为习惯原因；（6）个性与品德原因。

3、个人自身心理与行为冲突的原因

（1）双趋式冲突；

（2）双避式冲突；

（3）趋避式冲突；

（4）多重趋避式冲突。

（四）团体冲突中的变异心理

1、任务结构中的变异心理。

表现：任务不明，职责不清，互相推诿，互相扯皮，相互指责。

原因：个人主义、自我中心；消极依赖、责任扩散。

2、角色地位冲突中的变异心理。

表现：在领导与被领导、上下级、不同岗位中常常发生的矛盾与冲突。

原因：不信任，报复，嫉妒等。

3、利益分配冲突中的变异心理。

表现：部门中心，争机械设备、环境条件、分配不公等。

原因：损公肥私、绝对平均主义、息事宁人等。

4、管理压力冲突中的变异心理。

表现：任务、目标、纪律、奖惩等的压力过大，超过成员的心理承受能力。

（五）解决团体冲突的原则与方法

1、原则

首先，提倡和谐发展，引入竞争机制，发展建设性冲突（冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同），消除破坏性冲突；

其次，要提倡民主，倡导和鼓励员工敢于发表不同意见。

再有，要加强信息沟通，提倡意见交流，增加透明度，减少隔阂，缩短心理距离。

还有，要健全EAP系统。

2、方法

①协商谈判（求同存异）——缓和冲突

②外援或仲裁调解，由上级或第三者出面调停

③权力、权威，强制性调解

④拖延与回避，避免直接冲突

第八章组织行为与管理

本章在整个教材体系中处于重要地位。从题型来讲主要包括选择题、简答题、论述题和案例分析题在内的所有题型。

第一节组织的概述

一、组织的概念与特点

（一）传统的组织观念

1、传统组织概念：

传统的组织即指韦伯的“官僚模型”，把组织看成是一个封闭的、机械的、阶层结构系统。

组织的概念即指团体为达到共同的目标，经过人力分工与职能分化，运用不同层次的权力和职责，合理的协调一群人活动的结构系统。

2、传统组织的特点

（1）有一个共同的目标；

（2）组织包括不同层次（纵向）与管理幅度（横向）的分工与合作，从而形成上下左右、纵横重叠的结构系统；

（3）组织是封闭的、正式的、机械的、阶层结构系统；

（4）组织的基本任务是规定职责和权力；明确成员相互关系；协调行动，实现组织目标。

（二）现代的组织观念

1、现代组织的概念

现代的组织观念把组织看成是一个开放的社会心理与社会技术系统。

2、现代组织的特点

现代组织除保留传统某些特性之外，还有以下几个特点：

（1）组织的开放性；（2）组织的复杂性；（3）组织的系统性与整合性；（4）组织的权变性、灵活性与适应性。

二、组织的分类

1、根据组织的规模分类：小型组织，中型组织，大型组织。

2、根据组织的社会职能分类：文化性组织、经济性组织和政治性组织。

3、按组织的形成分类：正式组织和非正式组织。

三、组织的功能

1、整合的功能。

2、协调功能。

3、维护利益的功能。

4、实现目标的功能。

★四、组织理论的形成与发展

（一）古典组织理论

马克思·韦伯创立了官僚组织的模式，也称为层峰结构。它的基础是理性——法律权利。

官僚组织的特点：

（1）有明确的职权制度，明确划分职务和权力等级。

（2）专业化强，分工明细。

（3）规章制度明确。

（4）不受个人情感因素的影响。

（5）员工的选择与提升主要依据技术能力。

官僚组织的好处：稳定、严格、精确、有效的生产秩序。

「例题」传统组织理论认为组织是（）

A.多层重叠群体

B.扁平结构

C.系统组织

D.阶层制度

答案：D

（二）行为组织理论（新古典组织理论）

代表人物：梅奥、麦格雷戈、巴纳德、西蒙

行为组织理论认为，人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人比较顺利地实现他们的共同目标。

行为组织理论对组织理论的共享主要表现在两个方面：一是对古典组织理论的修正和补充；二是系统地研究了非正式组织形态。

（三）现代组织理论

把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标。

这种组织理论强调组织是个社会组织，强调组织的生存价值，社会作用和性格特征，强调人是组织的中心。

1、巴纳德的组织理论——社会系统学派

巴纳德组织理论的主要内容：

（1）组织是一个合作系统

（2）组织存在要有3个基本条件：协作的意愿、共同的意愿、信息的沟通

（3）诱因与贡献平衡论

（4）权威接受论

2、德鲁克的组织理论——经验主义学派

组织结构的设计原则是：有利于决策，职责明确，具有一定的适应性和稳定性等。

以通用为例，斯隆针对传统组织模式的弊端进行了改革，采用联合分权制（集中决策，分散经营），帮助通用发展为世界最大的汽车公司。

新的技术将不仅改变组织的工作，还将进一步改变组织的结构。企业，特别是大型企业的唯一出路就是转变为以信息为基础的组织。

3、伯恩斯与史托克的组织理论——急剧变动环境

伯恩斯与史托克研究了英国20多家工业公司，发现处于急剧变动环境中的公司组织结构与处在稳定环境中的组织结构是不相同的，由此提出了机械组织与有机组织的概念。

4、霍曼斯的组织理论——系统理论

霍曼斯提出了组织的社会系统模型——组织是由有相互依存关系的内部系统与外部环境系统组成的。

组织（社会系统）有五个关键成分：①活动；②相互作用；③感情；④所要求的行为；⑤新的行为。

霍曼斯认为外部环境决定着组织中人们的活动、相互作用与感情。这些由环境决定的活动、相互作用和感情称为外部系统。新的行为活动、相互作用、规范、感情等称为内部系统。

组织的内外两个系统与外界环境是相互依存的，环境的变化会引起正式与非正式组织系统的变化；反之组织系统的变化，也会影响环境的变化。

5、利克特的“交叠群体”组织理论

利克特1967年提出了新的组织结构理论（即“重叠群体”和“联接针角色”）。认为组织是由相互关联、发生重叠关系的群体组成的系统；而这些相互关联、发生重叠关系的群体是由同时处在几个群体重叠处的个人来联接的。这些起联接作用的关键人物称“联接针角色”。他们既是本组织的领导人，又是上级组织的一个成员。

利克特组织理论的主要贡献在于：打破了传统组织理论提出的一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念，指出了管理人员不能只完成本职位的工作，还要在各部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。

6、组织生命周期理论

企业组织像任何有机体一样，存在生命周期，比如人的童年、青年、壮年、老年。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

1972年，格林纳（Greiner）提出了组织成长与发展的五阶段模型。他认为，一个组织的成长大致可以分为创业管理阶段、个人管理阶段、职业管理阶段、行政性组织管理阶段、矩阵式管理阶段五个阶段。

第二节组织设计与工作设计

一、组织结构的设计

★组织结构指组织各部门之间关系的一种模式，即组织内部的构成方式。

组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息和材料的流通与利用效率，而且影响组织内部心理、社会方面的功能。因此，恰当的组织结构对于实现组织目标是非常重要的。

（一）组织结构设计的基本变量

综合因素：组织所处的大环境，组织的目标和战略，组织文化，组织规模，组织的技术条件

关键因素：六个

（二）基本的组织结构类型：1、直线制；2、职能制；3、直线职能制；4、事业部制；

5、矩阵管理制

（三）组织结构发展的新趋势：1、团队结构；2、无边界组织；3、虚拟组织

二、工作设计

（一）工作设计的概念

工作设计是指为了有效地达到组织目标，促成组织发展，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

工作设计主要内容包括：工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈。

（二）工作设计的发展

第一阶段：20世纪20年代，科学管理运动，泰勒与吉尔布雷斯夫妇运用时间与动作分析法，系统研究不同类型工作的标准程序。此阶段认为员工只关注金钱奖励，强调工作专业化、标准化、简单重复来提高工作效率。

第二阶段：20世纪40至60年代，①工作轮换②工作扩大化——解决员工对过度专业化的不满。权宜之策。

第三阶段：①工作丰富化——赫茨伯格的双因素激励理论，将工作设计得更有挑战性、责任心和自主性使员工感到满意；②工作特征的再设计——员工的个人差异。

第四阶段：20世纪80年代末以来，“企业再造工程”。以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

（三）工作设计的具体方法

1、工作轮换；

2、工作扩大化；

3、工作丰富化