竞争对手跟踪分析

竞争对手跟踪分析

摘要本文从信息组织和分析两个视角提出并论述了一套跟踪和分析竞争对手现行战略、竞争实力、自我假设、企业目标和反应模式的竞争对手跟踪模式，归纳为两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统，因而具有竞争对手跟踪分析论纲的意义。

关键词竞争情报竞争对手分析竞争对手跟踪竞争对手预警系统

The analysis of competitor scouting

Bao Changhuo

(The information institute of Chinese enginery industry)

Xie Xinzhou

(School of journalism and communication, Peking University)

Huang Ying

(Depart.of Information management, Peking University)

Abstract The article addresses and discusses a competitor-scouting model to monitor and analyze competitor's current strategy, competitive capability, self-assumption, goal and reaction in the perspective of information organization and analysis. It can be reduced to two models, one program, two databases and one system, hence, it could be seen as a methodological compendium for the competitor scouting.

Keywords competitive intelligence competitor analysis competitor scouting competitor warning system

竞争对手跟踪是竞争情报的基本任务之一。鉴于竞争情报工作在企业经营管理和战略决策中起瞭望哨和参谋部的作用，而瞭望功能就是通过对环境监视和对手跟踪来实现的。没有连续、持久的竞争对手跟踪，就不可能有可靠和高效的竞争对手分析。

本文在分析和综合国内外竞争情报工作的理论研究和实践经验的基础上，借鉴了1999年8月John E. Prescott教授在"全国竞争情报技能和案例分析学术研讨会"上专题报告的构思，提出了竞争对手跟踪分析的基本框架。为便于对本框架的把握，将其归纳为"两个模型、一个程序、两个数据库和一个系统"。现叙述如下。

1 二个模型

"二个模型"是指美国匹兹堡大学商学院John E. Prescott教授的竞争对手跟踪模型和美国哈佛商学院Michael Porter教授的竞争对手分析模型。它们是企业开展竞争对手跟踪工作的指导工具。两者相比，Prescott的金字塔模型提供了一条"竞争信息竞争决策"的工作线索；Porter的分析模型则是一套完整的"跟踪目的跟踪内容"的工作程序。

1．1金字塔模型

在1999年8月的黄山会议上，Prescott教授提出了如图1所示的金字塔模型。

图1 金字塔模型

模型的底层，是竞争对手基础数据库，存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业掌握的竞争对手的基础知识。中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，定期取得的对手近期动向和当前状况，还有初步的分析判断，形成了关于对手的新知识。上层的分析和预测，是在综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测，它是企业决策的依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。图中分散在金字塔外部的"点的竞争信息"，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。由于这些点信息出现的非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和上层的评估预测即时联系起来，激活上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入到已有的竞争对手知识中去。

1．2 Porter模型

竞争对手跟踪的目的，就是要从竞争信息的系统收集、分析中获得对手的战略意图，及时地预测竞争对手的行为和反应模式。

Porter教授提出的竞争对手分析模型，运用到竞争对手跟踪中，就形成了一个以预测竞争对手的行为和反应模式为中心，以跟踪分析竞争对手的现行战略、企业能力、行业认知和未来目标为四个支撑点的竞争对手跟踪分析模型，故又称Porter跟踪模型。如图2。

图2 Porter跟踪模型

模型中心是对手跟踪的目的，四个支撑点是对手跟踪的内容。企业在实际进行竞争对手跟踪时，就是沿着四个箭头所指的方向，收集信息、分析数据，逐步地向着中心收缩靠拢。在每一个箭头方向上的前进，都有专门的分析方法作为支持；同时以右上角为起点沿着顺时针方向，各种方法的依次联接，就形成了竞争对手跟踪分析的程序。

可以认为，金字塔模型为如何收集管理好庞杂的对手信息、形成对手知识提供了解决方案；Porter跟踪模型则清楚地描述了对手跟踪的主要内容和程序。

2 一个程序

"一个程序"是指在两个模型指导下，运用一系列分析方法形成的一套工作流程，以保证跟踪工作的可操作性和可持续性。竞争对手跟踪的基本程序由以下六个步骤组成。

l 确定竞争对手；

l 分析竞争对手的现行战略；

l 评估竞争对手的相关实力；

l 识别竞争对手想得到什么；

l 考察竞争对手竞争性强弱；

l 预测竞争对手可能做什么。

以此形成竞争对手跟踪分析链，如图3所示。

图3 竞争对手跟踪分析链

2.1 确定竞争对手

确定竞争对手，是现代商战中的首要问题，也是跟踪分析中的首要问题。为提高跟踪效率，企业必须把握住重要的商业关系，确定重点跟踪对象，施以恰当的跟踪力度。不因"错跟"而浪费资源，也不会"漏跟"而丧失主动权。

竞争对手可以分为直接竞争对手和潜在竞争对手。为了提高分析方法的适用性和分析工作的有效性，我们将确定竞争对手的方法相应地分成三类。

1. 确定直接竞争对手的传统方法

传统方法一般是根据产品形式、行业、品牌和消费愿望，划分出不同类型的市场竞争，然后企业在同类型的市场竞争中确定自己的直接竞争对手。

2. 确定潜在竞争对手的价值网方法

图4所示的价值网是一张企业跟踪地图。企业通过随时分析与自己相关的市场参与者各方，明确各种商业关系，从而在跟踪全程中，始终能全面地把握跟踪对象，不漏不错。

图4 企业的价值网

价值网图所传达的信息，就是跟踪时考虑的竞争对手，不能只局限于直接竞争对手，还要把与本企业有关的市场参与者各方都纳入到广泛的跟踪体系中去。在纵轴方向，企业可能受到自己的顾客和供应商纵向一体化威胁；而在横轴方向，则存在替代者和互补者相关多元化的威胁。

3．定位直接竞争对手的行业细分方法

行业细分是指根据细分标准对各个不同的竞争者、竞争产品和竞争范围进行划分。它可以帮助企业直接、准确地确定自己在行业中所处的地位、从事的商业活动的界面，从而精确地定位直接竞争对手及竞争双方的相对位置。行业细分有五条基本的划分标准。如果想界定一个企业商业活动的范围，就必须符合以下五条标准中的至少两条。

l 市场规模；

l 用户和产品的不同；

l 竞争战略；

l 营销或者分销渠道；

l 供应商、协会、国家和地区的不同。

竞争对手跟踪中的行业细分可以按照以下两个步骤来进行。

（1）建立本企业的行业细分框架

图5是以欧洲的金属罐小产业为例，选择五条标准中的三条建立的行业细分框架。这里选择的划分标准是：产品（主要以技术为特征）、用户（以产品用途为特征）和国家（地区）。

图5 欧洲金属罐行业的产业细分

（2）凭借框架实施定位和分析

定位分析要求企业把框架中每一个可能的空格都填上。填空的作用在于让企业具体明确：某个竞争对手采用的是什么样的技术、在哪一个具体的产品细分市场、哪一个国家或地区的市场活动。填空让企业发现自己将面对的竞争对手都是谁、具体在哪一种市场上进行竞争。

行业细分定位的结果，可以制作表格进行归纳，如表1。

表1 竞争对手和细分市场确认表

2.2 分析竞争对手的现行战略--价值链分析

分析现行战略的目的，在于摸清竞争对手"现在在做什么"和"能够做什么"。由此进入对手跟踪程序的主体部分。分析的方法是基础价值链分析。

价值链，是指一个企业在产品生产和营销过程中所进行的一系列价值创造活动的集合。其中，由内部后勤、产品设计与制造、市场营销、外部后勤、销售服务这五个基本的增值活动组成了企业的基础价值活动，也就是企业的基础价值链。

竞争对手跟踪的基础价值链分析分成三步来做：

l 关注链条整体，确定重点环节；

l 抓住重点环节，进行重点分析；

l 环节情况汇总，整体把握链条。

以制造行业为例，其基础价值链如图6。

图6 制造业的基础价值链图

1．关注链条整体，确定重点环节

关注竞争对手价值链的整体，应尽量收集对手价值链各个环节的信息，用信息搭建起竞争对手价值链的框架。

2．抓住重点环节，进行重点分析

行业和企业不同，价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。

3．环节情况汇总，整体把握链条

继总体关注、重点分析之后，将各部分分析结果串接起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图7实际上展示了一幅竞争对手主要商业运作的完整图像。

图7基础价值链活动细化分析

按以上步骤完成对某个竞争对手的价值链分析，实际上是对它的整个商业运作活动都进行了分析。比如，了解该对手在做些什么和能做些什么，也就是掌握了该竞争对手的现行战略和能力如何；知道这样的价值链活动决定了该对手能采取哪些竞争战略等。

2.3评估竞争对手的相关实力--优劣势分析

确知竞争对手的相关实力，主要采用优势/劣势分析。它是建立在竞争对手价值链分析基础之上的深度分析。也就是说，在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该得到一个重要的结论，就是这个竞争对手相对于我方的优势和劣势在什么地方。

1．以价值链分析为基础

价值链分析已经为优劣势分析奠定了一个非常好的基础。通过价值链的分析图像，甚至可以直接观察到某个竞争对手在哪些方面确实是有相当强的优势。

2．以SWOT分析为依托

SWOT分析是研究敌我双方竞争态势的重要方法，而竞争对手在行业中的优劣势分析则是SWOT分析的重要构成。SWOT分析不一定要通过价值链分析来实现，因而具有更大的灵活性。

3．绘制优劣势分析表

优势/劣势分析的工具与结果，可以是一张简单实用的总结性表格，如表2所示。

表2 竞争对手优势/劣势分析表

使用表2的方法，一是记录跟踪得到对手的优、劣势，并按重要性排序。二是比较不同时段的记录，序列分析该对手在优、劣势上的变化。三是根据对手的优、劣势对我方进行反向思考--每分析一项对手的优（劣）势，应联想到这项优（劣）势对我方企业是怎样的一种机会，或者形成了什么样的一种威胁。

2.4 解读竞争对手的认知和假设--市场信号分析

通过监视竞争对手的任何行动和直接或间接的暗示来分析竞争对手的意图、动机、目标和状态的方法。竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手所依据的对行业和自身认知和假设的结果。比如它所认为的行业的增长率、技术变革的强度、自身所具有的可持续利用的资源等。为此，运用市场信号分析，就有可能窥测并推断出对方的行业假设和自我认知。

行业假设是预测对手行动的重要战略信息。例如，跟踪到某个竞争对手在扩大它的生产规模，那么就可以判断它认为整个市场会扩大。

2.5 识别竞争对手想得到什么--目标分析

了解竞争对手的目标有助于确定竞争对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，由此帮助企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争性行为的可能反应。

通常，任何组织的真实目标都不会是单一的，而是具有多重性。所以，分析竞争对手的目标时，需要从多个方面考虑、在几个层次上考察。表3展示了从基本的财务目标和非财务目标两方面、母公司和子公司两个层次上对竞争对手目标进行分析的情况。

表3 竞争对手目标分析表

对竞争对手目标进行判断的依据主要来自于以下三个方面。

1．竞争对手现行战略

企业通过制定战略和实施战略来保证组织目标得以实现。所以，竞争对手实际采用的战略将告诉我方它要追求的目标是什么。

2．高层管理人员的谈话

高层谈话是宣示企业目标和意图的重要方式，因而也是获取对手发展目标的重要途径。

3．中介机构的分析

中介机构如咨询公司、金融机构、行业协会等专家，因为工作性质的缘故会经常与各企业的高层管理人员交流或对某企业有着专门的研究，一般他们对特定企业的发展前景和运作目标的判断是很有参考价值的，同时也比较客观。

目标分析和此前分析的结果，完整地回答了Porter模型中四个支撑点的问题，此后跟踪分析将进入模型的中心，考虑关于竞争对手的行为和反应模式。

2.6 考察竞争对手竞争性强弱--业务组合分析

由于企业的决策不仅受到自己和外界环境的影响，同时还要不同程度受到关联企业，尤其是母公司的控制，这会导致企业竞争性的增强或削弱。考察具有子--母关系或从事多元化经营的竞争对手竞争性强弱的有效方法是业务组合分析。

1．业务组合矩阵

业务组合分析通常采用美国波士顿管理顾问公司开发的公司业务组合矩阵（BCG矩阵）。它把下属的各个不同行业的子公司放到如图8所示的2×2矩阵中进行关系和地位分析。

图8 公司业务组合矩阵（BCG矩阵）

在BCG矩阵的分析框架中，按照竞争性由强到弱，分为4类型企业。"明星"企业：特点是市场占有率和业务增长率都高，在行业中占据很强的市场地位，因而具备强竞争能力的同时也有强竞争性--即一旦受到攻击就容易发起反击。"问号"企业：又称幼童企业，特点是业务增长率高，但市场占有率低，需要大量投资，但利润很少。问号企业对竞争对手在未来的整体发展具有重要的战略意义，是强竞争性、较弱竞争能力的企业。对问号企业的进攻很容易引发对手强烈的保护性和报复性行为。"现金牛"企业：特点是市场占有率高，业务增长率低，能产生大量利润。它在市场中的地位很强，所在的行业却已经变得不那么吸引人。 "瘦狗" 企业：特点是市场占有率和业务增长率都低，是在一个前景堪忧的行业中地位弱小、竞争能力和竞争性都是很弱的企业。

从母公司的角度看，"明星"和"问号"往往是它抽调"现金牛"资金去投资和保护的重点，而"瘦狗"则是放弃的对象。这就是各子公司和总公司的战略关系图。

2．竞争性分析的思路

BCG矩阵提供的竞争性强弱分析思路告诉我们，在对竞争对手进行分析时，综合分析、权衡利弊是至关重要的。比如当对手从现金牛企业划出了大量的资金来支持它的明星企业和问号企业后，可知该它在现金牛行业里暂时不会有太大的动作，或没有能力进一步发展，这就成为我方进行市场渗透或市场扩张的机遇。又比如当竞争对手是其母公司的"问号"企业，那么虽然它在目前的竞争实力还不是很强，但对它发起攻击却要三思而行。因为我方的进攻可能会招致它母公司全方位的围攻作为反击。

2.7 预测竞争对手的反应模式--反应模式分析

实施竞争反应模式分析是完成一幅竞争对手肖像画的最后点睛之笔。

竞争反应模式分析，其理论基础是博弈论应对，主要的分析内容包括：

l 假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应？具体有几种反应的可能性？每种反应的详细情形又怎样？

l 在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对？

l 继续下去的话，我方又要如何做？

以上的问题，实际上是要求企业运用对手跟踪所获知的竞争情报，结合自己的目标、能力、认知和现行战略，就竞争双方之间的反应过程做一个渐进式的科学推理，逐步逼近现实中可能展开的一场真实竞争的可能结果。

预测可以从回答以下四个对高层管理人员非常重要的问题开始。

1．竞争对手在进攻面前难以防范吗？

l 参考竞争对手的优势和劣势分析

l 对竞争对手改善或忽略的特定领域给予专门的关注和挖掘

回答这个问题的实质就是应该选择竞争对手的薄弱环节进行攻击，避开竞争对手的优势。

2．进攻将促使竞争对手作出回应吗？

l 也许取决于竞争对手的目标

结合前面的目标、竞争性强弱分析，预测采取什么样的行动会招致竞争对手非常强烈的反应，或者是在对手可以容忍的限度内。

3．竞争对手作出的回应在多大程度上有效？

l 取决于竞争对手的目标和优势

为了降低竞争行动的风险、提升竞争行动效果，需要具体衡量竞争对手作出反应后的威胁性有多大，即竞争对手作出的回应在多大的程度上有效。

4．我方有进一步的、有效的反击措施吗？

l 和我方的特定能力密切相关

这里进入了回合2，被称为我方的"反反应"。即一旦竞争对手作出反应后，是否有足够的应对能力。如果没有考虑到这一点，那么我方发起进攻后取得的胜利很可能无法持久，反而会被竞争对手反攻回来。以上四个问题的答案填入表4和表5。

3 二个数据库

二个数据库是跟踪结果汇集而成的竞争对手基础数据库和更新数据库。本文选择的关系数据库作为建库工具，构建金字塔模型底层、中层数据库的数据模型。

需要指出的是，金字塔模型数据库存储的内容，就是经过重新设计、组织的竞争对手跟踪成果，也就是前面跟踪程序各步骤得到的分析结果。由于这些内容实际上是Porter跟踪模型的反映，所以，最后建立的金字塔关系数据库融合了金字塔模型的信息组织形式和Porter跟踪模型产生的信息内容，在新的高度上总结、融汇了竞争对手跟踪的形式与内容、方法和程序。

3．1 底层基础数据库

底层数据库的重要之处在于，能够随时提供给决策者一幅全面的、细致的竞争对手肖像画，让决策者能够一目了然地掌握竞争对手的关键信息。基础数据库的逻辑结构基本上可以由一张竞争对手基本情况表和五张价值链环节表构成。

1．竞争对手基本情况表

竞争对手基本情况表提供的信息要能够帮助决策者快速地形成对竞争对手的大致评判，内容设计可参考表6。

表6 竞争对手基本情况表

2．价值链环节表

以一般制造企业价值链五大环节为例，可以建立起五张关系表。现以内部后勤环节为例制表。

表7 内部后勤关系表

如表7所示，除了主表之外，企业还可以根据自己的需要对信息进行分类，建立起不同的副表来管理信息，只需要在各表之间建立起正确的关联。例如表7中的主要原材料A表，在需要了解关于原材料A的详细信息时调出整张表进行浏览。

3．2中层动态数据库

中层数据库记录了企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作、定期所取得的对手近期动向和一段时间以来的总体状况，还有对目前情况的初步分析和判断，形成了关于对手的新知识。

在中层数据库中，竞争信息的收集和整理是按照竞争对手来进行归类的，重点记录和突出某个确定的竞争对手一段时间以来所发生的重要事件和变化。其数据结构表可做如下设计。

表8 竞争对手动态表

在动态表中，即使竞争对手近期没有明显的新举措，也要求记录下与该对手相关的外界评判。这些新情况可以是企业通过观察得到的，也可以是外界自发形成的对该竞争对手的反映。例如竞争对手的广告投放一段时间以来的效果、消费者所发表的相关言论等等，都是企业客观了解对手的重要途径。

3．3 上层分析与预测

金字塔模型中上层的分析与预测是综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测。这些工作一般由富有经验的情报分析人员来完成。通常金字塔模型最后得出的结果往往离实际操作还有一段距离，还必须经过决策层的再创造才能应用。这样，企业在认识到机会与危险后，还需要克服决策者素质、组织结构等可能存在的种种障碍，才能够前进到行动步骤。

建立企业竞争对手预警系统，就是要帮助企业提升最高层的决策能力，在金字塔模型基础上，充分利用所有对手跟踪分析的成果，同时补进具有重要意义的对策库和信息综合处理机制，直接为企业提供超越于分析与预测之上的决策建议。

4 一个系统

"一个系统"是综合运用全部跟踪成果为企业决策服务的竞争对手预警系统。该系统应在金字塔模型的底层数据库、中层数据库和上层分析预测之间、在积累的抽象数字和鲜活的现实决策之间，用分析方法和数字技术建立起一种关联、一种运行和激活的机制，让信息活动起来，并由活的信息来形成科学决策。

从功能上讲，它需要实现对竞争对手重要征兆信息的甄别、提取、计算转换进行预警判断、发出预警信号提出预警对策这样一个过程的自动化。一般的预警系统具有如图10所示的模型。

图9 预警系统模型

将Porter模型的信息内容、金字塔模型的信息形式和预警系统模型的信息机制相结合，得到了金字塔预警系统模型。

图10 金字塔预警系统模型

从图10中可以看到，预警模型改造了原来金字塔模型的内部结构，更增加了预控对策库和技术分析机制，这就为竞争对手跟踪添加了时间和效率的翅膀。

信息预处理功能块的功能包括通过网络收集和传递各种竞争对手信息、综合竞争对手基础数据库和动态数据库中的历史信息与即时信息、事实信息与判断信息，完成对竞争对手信息的甄别、提取、转换和推断。预测子系统实质是一个信息推断系统。以信息预处理模块输入的信息为原材料，跨越了竞争对手基础数据库和动态数据库，重点关注点的竞争信息，实现由原始信息到指标量的计算转换、预测征兆信息的可能结果、推断缺乏信息的三大功能。预报子系统是竞争对手预警系统的核心，包括指标预警子系统和因素预警子系统两部分，要完成对竞争对手的综合评判和预报。预控对策子系统主要有预案库和决策人构成。在预案库中存放了应付紧急情况和突发事件的思路性、提示性建议对策，一旦警报发生，根据预警信息的类型、性质和警报的程度，可相应地调用。目的在于使决策者在警报发生时不至于惊慌失措，指导决策者按照提示去寻找更具体的实施方案。

金字塔预警模型超越于原来金字塔跟踪模型的重要原因就是增加了预控对策系统，它所提供的决策建议在企业遇到问题的关键时刻，往往就成为了帮助企业成功的那一下助推，挽救企业命运的那一次提醒。

面对中国入世和经济全球化的我国企业，有了竞争对手跟踪这双高瞻远瞩的眼睛，就能够在全球经济这个广阔天地里更稳健地飞翔、更自由地搏奕！

参考文献

1.包昌火、谢新洲等. 竞争对手分析. 竞争情报丛书，北京：华夏出版社，2002年10月

2.John E. Prescott. 竞争情报分析技能. 企业竞争情报系统的模式和运行机制研究. 国家自然科学基金委项目（项目编号：79770085）,中国兵器工业第二一〇研究所，中国科技情报学会竞争情报分会，2000年12月

3.迈克尔·波特著,陈小悦译. 竞争战略，北京：华夏出版社，1997年1月

4.Leonard M. Fuld. Monitoring The Competition, John Wiley & Sons, 1988

5.Matthew Kelly Rapid. Dynamic Competitor Monitoring & Positioning in the Internet World. Conference Proceedings of 2001 Annual International Conference & Exhibit of SCIP

（本文发表在《情报学报》，2003.2）