销售运营计划管理

你是否需要这样一种方法,能够帮助你实现更好的客户服务水平,能够降低你的库存,缩短你的客户提前期,稳定你的生产量,与供应

商建立更好的合作,使企业高层能够更好地把握企业全局,在企业销售、生产、财务和产品开发部门之间建立合作? 我想你的答案是肯定的。那么，你是否又这种方法相对容易实施，不用投入太多成本，并且能够快速见效呢？毫无疑问，你的答案也是肯定的。

事实上，这种方法是存在，它就是，并且目前许多企业正在使用这种方法极大地提高了他们企业的运营能力。帮助他们使供应和需求达到平衡。供需平衡对于经营一个企业来说至关重要，并且这种平衡必须是在总量（，）和细分（，）两个层面上的平衡。

了解，我们必须先了解的四个基本要素：供应和需求，总量和细分。首先，我们先来看供应和需求。

供应和需求（& ）

供应和需求不平衡的话，会发生什么呢？如果需求严重超过供应，那么就会产生以下后果：

?降低客户服务水平。客户需要产品的时候，企业不能交付产品，客户提前期延长。这样客户就可能转而购买竞争对手产品或者替代品，企业就会丢掉生意。

?成本增加。计划外的加班，原材料成本上升，运费增加。

?质量不合格。企业可能急于出货而降低了质量要求，不按照规格生产，临时的外包也不能保证外包产品的质量，从替换的供应商那里采购原材料也不能保证原材料质量.

后果很严重。因为需求大于供应，使企业在三方面绩效受损：成本，质量，交付能力。生意丢掉了，成本上升了，这势必会影响企业的财务绩效。相同的，当供应大于需求时，也会导致严重的后果：

?库存增加。库存持有成本增加，现金流就会出现问题，生产率下降。

?削减产量，失业可能发生，使企业形象受损，生产效率下降。

?挤压利润空间。价格降低，折扣增加，产品处理和促销活动更频繁。

由此可见，供应大于需求后果也很严重，会使企业利润减少，成本上升，现金流不畅，还有可能导致工人失业的可能。

那么，是不是供需不平衡总是一种不好的现象呢？不，有时候，供需不平衡可能是好事。这里还存在一个时间的问题，也就是说要看不平衡状态发生在哪里？例如，如果未来十个月的预计需求超过了当前的供应，那么，只要企业能够快速、经济地增加产能，这种不平衡是好事。需求增加，对企业自然是好事。由此看来，能够及时预测未来不平衡的能力尤为重要，这样，就能够防患于未然，在潜在不平衡问题没有发生前，消除这种不平衡。

还有一点我想要指出，需求和供应不是一回事。需求是客户想要的；供应表示的是我们所拥有的满足客户需求的资源。我说这点可能是多余的，应为这显然大家都明白，那么为什么我还要浪费笔墨，时间强调这点呢？因为我看到过一些企业在努力解决需求和供应的问题，但是效果不理想。他们往往不能回答一个基本的问题：企业要解决的是一个需求问题还是供应问题？结果，找不到要害，就达不到预期的效果。在思想中，我们必须把需求和供应分开来研究和分析，这样他们才能够在现实世界中解决问题。

下次如果你和同事在讨论客户服务糟糕，库存过剩，生产排程反复不定等等诸如此类的问题的时候，问一下你自己：这主要是供应问题还是需求问题？然后和你的同事在这一点上达成共识，那么问题就解决了一半。

因此，的根本目标是使供应和需求达到平衡并保持这种平衡。就这么简单。平衡供应和需求。寻求正确的实现方法，供需处于不平衡状态时及早提醒人们及早做出必要的修正，消除不平衡在萌芽状态。这样，修正工作就要简单的多。毕竟，一个大的剖腹手术要比一个小的外科手术复杂的多。

总量和细分（& ）

的另两个基本要素是总量和细分。同需求和供应一样，我们需要把两者分开考虑。如果有效地解决了总量问题，当细分问题出现时就好处理的多了。换句话说，如果总量没有计划好，那么细分问题就变得更难处理。那么，如何划分总量问题和细分问题呢？

总量问题是全局问题（），解决的是（数量），生产量和产品族（）问题。细分问题是细节问题（），解决的是哪个产品（），生产顺序，单个产品和订单问题。

总量问题先于细分问题，所以聪明的企业会先做总量计划，花费足够的时间和精力做好这一工作。他们发现这样做使细分问题更容易处理。但是大多数企业把他们大把的时间都花费在了哪里呢？细分问题！许多企业每年只是做商业计划时，做一次总量计划，有的甚至一年一次都没有，除非财务或会计部门提出要求，说：“大伙，又是我们做预算的时候了”，这时候他们才会去做。

为什么呢？为什么大多数企业花费99%的时间在细分问题上而不是总量问题上呢？细分——单个产品，是企业向客户交付的。这就是压力所在，细分被视为是重要并且紧急的。未来总量的有效计划可能被看作是重要的，但是紧急程度就被认为小的多。结果，很多企业设置它的总量——销售量和产量——一年不超过一次。但事实上，他们一年中总量计划需要多少次的调整呢？对大多数企业来说，一季度要做一次。

再回到的四个基本要素：需求、供应、总量、细分。快速向顾客交付高质量的产品，对四者出色的管理和控制缺一不可。

至此，我想我们可以给一个完整的定义：

是一个帮助企业维持需求和供应平衡的管理流程。重点是做总量（产品族）计划，使细分（单个产品或订单）问题得到更好地解决。是一个以月为周期具有弹性的、递进式的规划流程。以产品和货币单位提供信息，集成了企业生产运营和财务计划。是一个跨职能的流程，需要生产、财务、销售及企业高层的参与实施。是衔接企业战略计划、商业计划和诸如订单录入、主排程、采购等日常运营活动的重要工具。能够使企业高层对企业有一个全盘的了解和把握，是企业决策重要的支持工具。

因需而动的供应链网络需要新的处理流

程

2008年07月16日08:26 168

【168 信息化】

一、引言

在经济不景气的时期，随着产品需求的减少，各个公司要求生存、求发展，就必须要能抓住每一个稍纵即逝的机会。要保证有足够的供应就要求有比现有的更加强健的、技术支持的销售与操作规划( )的处理流程。这里我们提出一个因需而动的供应链网络( )的概念，它是一种按步骤完美地实现销售与操作规划流程的好方法。

二、完美的因需而动的供应链网络 ( )

要能有效地节省成本，就必须利用适当的技术毫无差错地按步骤地实施符合供应和需求的销售与操作规划()。由于的概念是在十年前提出的，很多公司认为它比较陈旧，所以都在努力寻求能修订当前处理流程的方法，他们在过去的5年时间里，已经在开发供应链规划软件方面投入了100亿美元的巨资。很多公司在软件方面投入很大，但是在流程处理方面却没做任何事情。改变处理流程并以让营销、销售、操作和财政更有效的技术支持最终必将加入到这场变革中来，实现外部信息的更好利用。

三、什么是？

一个流程从定义上说就是一个例行公事式的功能交叉的、基于多数人意见的过程。

常常用于更好地规划需求和供应计划序列的情况中，它的典型处理流程主要包括以下几个方面：

制定计划——在召开一个或多个部门的正式会议进行讨论的基础上，形成限制性和非限制性的需求和供应。

协作——设计制定出能引导大多数人的、有说明性的一系列单个规划。

管理——经常召开由供应链规划小组或是需求管理小组参与的会议，及时互通信息，从而确保已制定的各个规划顺利实施。

四、所体现出的高效能

已经就对公司什么是“高效能”设立了相关的基准，他们发现是他们所研究的操作成功案例中最重要的最佳实践流程之一。其中的一项发现表明：在地位相同的各行各业中有4大行业——消费品制造业、大宗化学品业、工业电子设备制造业和汽车行业在按步骤实施流程方面保持着10个百分点的优势。所以这样的高效能公司都通过规划作到了百分之百地满足需求。

当被很好地付诸于实践时，需求与供应相匹配，因此就可以体现出以下的优点来：

降低库存

减少操作成本

最大化客户服务并获得最大的利润。

提高利润和资产收益率( )

五、如今对于支持的已经获得了技术上的有力支持

绝大多数流程都拥有以周或是月为单位的规划周期，而且这样的周期是在与来自营销、销售、操作和财政经理等各种职能部门的股东协作的情况下完成的。为了实现大多数人意见的一致，每个股东必须能够参与到规划的制定、审核和修正工作中去。由于流程常常是用来制定能把物料清单中的物料需求减低到最低的原材料水平的供应计划，所以就要求技术既能集成这些计划又能分解这些计划，从而有效地以一种每个股东都起作用的方式下相互制约地制定大规模的详细计划。

在上个世纪90年代，当规划被炒作的最热的时候，最利于繁殖的供应链和企业资源规划()的开发商们都已经开发出支持流程的产品了，这些产品贴以“先进规划与时序安排(——)”标签或者是以产品的名义在销售。但是，作为购买者，千万别被这些现象所迷惑，一定要擦亮眼睛。现在，可以称之为支持流程的规划应用软件应该包括以下种类的软件：

要有需求一方的规划软件( )——需求预测/规划者软件和需求合作者软件是两类用于支持流程的该类应用软件。

要有供应一方的规划软件( )——有各种各样的用于流程的应用软件，它们主要是实现库存规划、物料购买、制造和其他的与供应链操作有关的功能的，包括有一种能支持多设备规划、分布式需求规划(— )和库存管理软件、库存优化软件的一套供应方工具软件，此外，还有称之为供应合作者或供应商入口的软件。

要有需求与供应双方的联合软件( )——一个工作台一般由若干最常用的操作板和若干记分板组成。由于没有将最流行的软件形成打包软件，所以模版就通常被起替代作用，将有助于决策和管理本身流程的信息集中在一起。

六、建议

在最近召开的精益制造峰会( )上，我们提出了一种可以提高当前的流程效能的4阶段的成熟度模型，该模型的具体内容如下：

·阶段1：混沌未开阶段( )——处于该阶段的组织往往没有正式的流程，所以每个股份组织都只能从供应规划的出发，开发出属于自己的需求预测，但是这时手头上有的往往是彼此脱节的一些规划表。

建议采取的措施: 建立一个正式的流程，并开始协调彼此脱节的规划表(不必一定要做到完全的同步)。

· 阶段2：可操作阶段( )——在处于该阶段的组织中，已经存在有正式的、但尚未制度化的比较不平衡的流程,有相当数量的规划表无法实现最起码的电子化共享。

建议采取的措施: 采取能让参与各方建立结构化的流程的可实施性措施，并养成对其进行说明的好习惯。运用需求预测/规划应用软件来完成多规划表的整合工作。

·阶段3：分析阶段( )——处于该阶段的组织中已经有了正式的、制度化的但仍比较不平衡的流程,其特点是单独在需求方进行需求预测/规划，在供应方进行应用软件的配置。由于没有进行两者之间的交流，所以一些外部数据、如客户预测或是供应商的供应能力等数据都无法体现在流程之中。

建议采取的措施: 部署一个需求合作者软件，在需求方和供应方之间之间架起一个沟通的接口。把单一饿工作台与需求方和供应方的应用软件连接起来以平衡各种流程处理。

· 阶段4：完全进入状态的阶段( )——处于该阶段的组织中存在有正式的、制度化而且是比较平衡的流程。这是一个以集成需求方应用软件体系结构为前提的完全集成了供应方应用软件和工作台的集成环境。外部的协作信息已经被很好地结合在应用软件之中，所以能够使用需求方和供应方之间的电子化的供应合作者或供应商入口软件。

建议采取的措施:制定出最准确的计划，并在处理各种以外情况的同时，对计划的实施过程中做到万无一失。一些采取革新的公司正在冒着调整规划方法的风险，尝试采取能减少需求方和供应方反复无常行为的规划方法。

对于成熟度模型的4个阶段，很少有公司能达到第4个阶段的要求的，因为在该阶段的流程完全实现对的支持. 虽然如此，我们相信那些一直致力于向成熟度模型所要求的最高阶段靠近的公司一定能受益匪浅，并且保持住自己的竞争优势。

企业如何做销售&运营计划()

管理软件频道时间：2009-05-13作者：黄良生资料来源：|

如何实施销售与运营计划

第一步：准备销售预测报告、第二步：需求计划制定、第三步：供应计划制定、第四步：销售与运营计划预备会议、第五步：正式的销售与运营计划会议。

下面我们就逐一讲解这五个步骤所涉及的内容。

第一步，准备销售预测报告，这个报告是由信息部门在每月月初完成，主要内容包括上月实际销售情况、库存、生产以及未完成订单等，并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。信息部门要将这报告提交给所有相关人员。

销售预测制定的一般步骤为：信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三个步骤。销售预测评审就是在同一时间内综合专家预测和统计分析预测，对预测进行可信性与可行性分析，并对预测结果进行决策的过程。销售预测的输出为跨度12个月的分产品的销售计划。

第二步，需求计划制定，销售和市场人员要分析讨论上一步骤提出的报告，以便对原有预测进行调整或者做出新的预测，预测必须包括现有所有产品族，在预测时要产品的生产周期对需求的影响。在销售预测已完成的前提下，借助于统计规律，并结合已收集的相关环节数据，即可制定市场需求计划。典型的市场需求计划的制定过程包括：通过对在谈项目的梳理，确定小合同剩余、大合同剩余、即将签单的重大项目、销售预测(不含即将签单的重大项目)四项数据的要货分布。将这四部分数据按月求和，得到未来3－5个月需求计划量。

长期的市场需求计划量则根据销售和发货比例来确定。

第三步，供应计划的制定，运营部门的人员要分析第二步所得出的结论，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运营计划预备会议进行讨论，即进行供需计划评审。每月由市场计划部门召集由市场、生产和采购部门参加的要货计划评审会，会议主要审视需求计划变动和合理性，供应环节根据新的市场要货计划调整生产策略和制定新的采购到货计划。最初是所有产品在一起开一个评审会，参加人员多，会议级别也比较高。

第四步，销售与运营计划预备会议，这个会议的目的就是：一就供需平衡问题做出决定，二解决各个部门计划中存在问题及差异，以便形成一套一致建议计划提交给正式的销售与运营计划。三明确各个部门不同达成一致的问题，以及相关的背景和数据提交给正式的销售与运营计划。四是分析各个可选方案的影响。参加销售与运营计划预备会议的人员包括销售、市场、产品开发、财务、运营和生产的部门经理。销售与运营计划预备会议输出包括：一个更新的财务计划、分产品簇的行动建议、新产品的开发计划、资源的调整建议、部门间不能达成一致的问题及替代方案及影响、供需策略的调整建议以及正式销售与运营计划会议的议程。

首先是由需求协调者（市场计划人员）和需求管理者（生产计划、采购）参加的预备会

会议议程：

绩效审视经理

需求审视需求经理，市场计划员

审视假设条件和风险分析经理

约束资源审视制造经理、采购经理

对生产能力和采购量的建议主生产计划员、采购经理

识别、定义业务方面的影响财务人员、客户服务经理

制定方案经理

建议的准备经理

制定领导层的议程经理

该预备会议主要分为四个部分：上期计划执行情况分析，本期无约束市场需求介绍、本期供应能力介绍、可执行的发货计划评审。并对每一部分都建立了模板，其中包含了数据要求及基本格式。

评审过程主要使用的几个规则是：

●在供大于求的情况下，可执行要货计划的确定原则：

以无约束的市场预测作为可执行的发货计划同时启用安全库存来调节，可执行要货计划和安全库存计划作为主计划排产的依据。

●在供不应求的情况下，可执行发货计划的确定原则：

■将安全库存减小，或者减小为零，所有的库存拿来支援市场前线；

■对客户订单进行排序，确定必须满足的需求量；

■按照瓶颈资源的最大量进行计划排产，市场和采购两边都要承诺，再决定可执行的发货计划。

●平滑市场需求波动

由于市场需求是无约束的，所以可能存在剧烈的抖动。此时需采用劈山填海、安全库存等方式平滑这些波动，使之既可以满足市场需求，又能防止制造环节出现浪涌和物料采购预测的大幅波动。

第五步，正式销售与运营计划会议，一般都需要邀请参加，以便快速决策，该会议的目的：一是批准销售与运营计划预备会议的建议或制定新的替代方案；二是授权对生产或采购水平调整；三是将生产计划与运营计划进行对比，并且进行必要的调整，四就销售与运营计划预备会议没有达成一致的问题进行决策，五是审查那些低于计划水平的关键指标。

经过以上五步，一个完整的会议后，则将有如下计划得到批准，即会议的输出有：销售计划、生产计划、库存计划、未交订单计划、财务计划、产品与工艺开发计划、用工计划以及会议记录、所有决定的汇总，行动计划及完成日期和责任人。

的价值

会议目标是进行供需平衡，协调公司所有相关部门的资源，特别是确保了提前期较长的关键资源的可用，使各部门的行动方向一致，在过程中培养了各部门的合作精神，都为企业的经营目标服务。

的结果看起来只是销售计划、生产计划、库存计划等，特别是在系统如、金蝶等产品中的表现更是如此，因此很多不了解精髓的人认为没什么特别。但值得注意的是：是一个过程，是在执行这个过程中才使得长期计划可行、可信、权威，才使得各部门协调一致，才使得经营计划与生产计划不至于被割裂，才能从宏观上提高、计划的可执行性。

【导读】：销售和运作计划（，）是制造业企业中的一个战略性计划，对于指导企业进行生产经营活动起着重要的作用。但是，这样一个重要模块往往在企业实施过程中被忽视。

【硅谷动力专稿】当前企业实施系统时，往往忽视了一个重要的模块，这就是“销售和运作计划”模块（或子系统）。销售和运作计划（，）是制造业企业中的一个战略性计划，对于指导企业进行生产经营活动起着重要的作用。但是，这样一个重要模块往往在企

业实施过程中被忽视。在发展史中对的认识也经历了一个漫长的过程，早期的软件中几乎都没有模块，直到20世纪末期才逐渐被认识到，模块在软件中有了较大的发展。但是，当前在企业应用中真正用好的为数不多，甚至当前市场上仍有些商品化软件包在功能清单中没有这个模块，这种现象在我国一些中小型软件中很普遍。有些企业在配置系统和挑选软件模块时，由于不了解这个模块的重要性，而不去挑选和使用这个模块。当前大多数企业构筑的计划体系一般都是跳过，从主生产计划（）开始的。主生产计划直接从销售模块读取客户订单和市场预测数据，编制最终产品的主生产计划和物料需求计划，使生产计划体系缺少一个战略性的和总控制性的计划层次。系统中缺少模块，就会使系统无法更好体现出支持企业战略决策功能，而降低到仅作为一种战术性工具，成为系统实施效果不理想的重要因素。因此，我们有必要对在系统中的重要作用进行研究。

（一）对及其实施中的重要作用

是企业高层管理人员用来确定企业方向，解决企业矛盾，掌握和控制企业运作的计划。介于企业高层战略级计划（经营计划）和企业各职能部门业务计划之间，其任务是把企业经营计划具体化，使企业各部门的工作协调一致，实现企业的经营目标。是依据经营计划和市场及客户需求而制定的，它是经营计划的细化，表明企业在可用资源允许的条件下，在计划展望期期间，每一产品系列的年产总量。包括销售计划和运作（生产）计划两个部分，其中运作计划是与销售计划相对应的生产目标计划，也是指导企业生产而制定的产品系列的生产大纲，它确定各产品系列在全部产品中所占的比例，并符合经营计划中的年销售收入、利润等指标。将给出单位时间（如每月）的生产量，便于指导生产和均衡地利用资源。它的另一个作用是协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距，保持企业生产的稳定。是编制主生产计划的依据。在系统中和在实施过程中的重要性可以从以下三个方面来理解。

（1）在的计划体系中起到承上启下桥梁作用

计划是制造业企业管理的一个重要职能，没有计划企业内的一切活动都会陷入混乱。特别是生产运作活动，它需要调配多种资源，在需要的时候，按需要的量，提供所需要的资源和服务，因此，需要周密的计划体系。制造业企业计划管理涉及企业生产经营活动的各个方面，包括技术、销售、生产、供应、设备、人力资源、财务、成本、质量等。对制造业企业计划体系如图1所示。

图1表示了制造业企业生产经营计划体系的主要组成模块。这个计划体系包括三个计划层次：战略计划层、战术计划层、计划执行层。战略计划层涉及企业的发展战略、企业产品的发展方向、企业生产规模、技术发展水平、生产设施建设等，包括经营计划、销售和

运作计划（含资源需求计划）；战术计划层用来确定为了完成企业的生产经营目标，在现有资源条件下所从事的生产经营活动的具体计划进度安排，如生产和采购物料的品种、生产量和采购量、生产和采购完成的时间进度要求等，包括主生产计划（含粗能力计划）、物料需求计划（含能力需求计划）；计划执行层根据主生产计划和物料需求计划的要求，编制车间生产作业计划和外购物料的采购计划并执行之，包括车间任务管理和车间作业计划管理、采购计划和采购管理等。

由图1可见，是企业生产经营计划体系中的第二层计划，它位置于经营计划和主生产计划之间，它将企业经营计划的要求转化为企业的具体的生产运作活动，将经营计划规定的营业额、销售收入、利润等金额数据转变为企业产品系列的品种、数量计划。从这个角度来看，在战略层计划和战术层计划之间起着承上启下的作用，它是企业战略计划与具体生产经营活动之间联系的桥梁。的目的就是在企业战略计划的指导下，根据市场和客户的需求，建立企业统一的、协调一致的运作计划，使企业一切可利用的关键资源，如人力、设备能力、材料、时间、技术和资金等都获得有效的利用，以满足市场和客户的需求。的重要意义在于，为企业的生产经营活动指明了正确的方向，使企业各个部门的运作，既不偏离企业的战略方针，又能满足市场和客户的需求，使企业的生产经营活动高效和健康地运行，持续地保持企业的竞争优势。因此，企业在实施系统时如果不采用，整个计划体系就会没有一个宏观计划统管起来，这样就可能造成具体的运作计划偏离企业总体的战略目标，使系统的实施达不到预期的效果。

（2）在计划体系中起着总协调的作用

为了使是现实的和可行的，就要使计划的需求和供应两个方面（对制造业来说就是需求计划和能力计划）达到供需平衡。要回答以下三个问题：1）在计划期要生产什么？生产多少？何时需要？2）生产以上产品需要什么资源和能力？需要多少？何时需要？3）企业可用资源和能力能否满足生产需要？如何协调矛盾？必须处理好供应和需求之间的矛盾，这样才能保证各级计划即能不偏离经营计划的目标，又能在实施中切实可行。因此，的另一个作用就是将企业中各个具体的运作计划连接起来，建立一个集成和协调一致生产经营计划体系，以企业战略目标为出发点，通过计划过程将战略级的经营计划与企业各明细计划协调起来。取得市场和销售、产品的研发、生产制造、物资供应、资金管理、能源和设备的、人力资源等各个环节达到供需平衡，解决好企业生产经营过程中供需之间的矛盾。在这里起到一个总协调的作用，成为各部门编制专业计划的纲领，如果下层计划偏离了企业经营计划的目标，即使执行的再好也没有意义。通过的总协调的作用，使得企业的各级计划达到了统一，形成了所谓“一体化计划体系”，既有宏观和微观计划的统一，又有产—供—销计划的统一、物料和资金计划的统一，使得企业在需求和供应两方面达到总量的平衡，这就是重要使命。图2表示了与各部门专业计划之间的关系。

（3）是引导高层领导参与实施的窗口

系统的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，在我国引进系统以来，很多企业实施系统并未取得所期望的效果。分析成败的因素，其中最重要的一条经验教训，就是企业高层领导是否真正挂帅了。“一把手挂帅”的原则，在实施的企业中是大家熟知的事情了。但是，真正做到一把手挂帅的企业为数不多，很多企业的“一把手”只是形式上的挂帅，真正的心思并没用到上，这必然为实施造成很多困难。企业“一把手”不能真正参与到系统的实施中可能有种种原因，但是有一点是值得我们工作者检讨的。那就是系统真正为企业高层领导提供了多少直接的服务？的那些功能是为企业高层领导改善切身工作环境而设置的？从系统中，除了宏观的、间接的利益外，企业“一把手”在改善自己本职工作上真正取得了多少好处？实际上很少很少。这就是不能吸引“一把手”全身心投入系统实施的原因。

企业高层领导在日常工作中真正关心的是什么？那就是企业各个生产经营环节的运作是否满足了企业的总体经营规划和目标？企业各项经济技术指标是否完成了计划要求？企业当前在生产经营的运作中存在着那些矛盾和不平衡因素？如何解决这些问题和协调这些矛盾？以上这些问题正是要解决的问题。因此，才真正是企业高层领导需要的功能，是高层领导对企业的“操纵杆“，有助于高层领导全面掌握企业生产经营状况，并对未来的发展有明确的把握。系统只有为企业高层领导提供功能完善和界面友好的系统，才能对企业高层领导的本职工作有切实的帮助，才能将企业高层领导真正包容到系统中来。企业高层领导亲身感受到系统为企业和自己的工作真正带来了好处，就会提高他们参与和支持实施工作的主动性及积极性，在实施中的“一把手挂帅”的原则才真正落到实处。企业高层领导挂帅可以带动和激励企业广大职工参加实施的积极性，使成功实施系统得到可靠保证。

从运作的特点来看，企业高层领导的参与是极为重要的。是一个人—机结合的系统，人的判断和决策是运作过程的重要组成部分。在制定的过程中，计算机只能通过某些简单的规则对的一些问题进行评估或给出建议，但最终的判断和决策是由人做出的，计算机只能在此过程中对人的决策提供支持和信息。企业高层领导必须直接参与制定的工作，这是企业高层领导的职责，这关系到能否在企业中全面地推广运用，能否起到应有的作用。执行好可以使企业的经营计划得到很好的贯彻，使得各个部门的专业计划和运作不偏离企业总体战略目标。

（二）的制定过程

是一个关于产品系列的高层计划过程，这个过程的主要目标是

确定产品系列的生产率。制定是企业高层领导的职责，他们必须直接参加计划的制定和贯彻执行。的制定是由两个相关的过程组成的：1）确定每个产品系列销售计划的过程；2）确定每个产品系列生产率的过程。制定的流程如图3所示。