企业战略管理知识点整理
第一章战略管理和竞争力
1.1战略和竞争力的基本概念
1.1.1战略的基本概念
战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
1.1.2其他相关概念
1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小
企业是通过创造价值获取收益的组织
当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力
2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势
竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
1.2战略管理过程与竞争格局
1.2.1企业战略管理过程（SMP）
战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源
其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配
1.2.2竞争格局
全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊
战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性
1.3产业组织模型与竞争优势
战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）
1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O）
1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素
2.四个基本假设：
a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束
b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这
些资源采取相似的战略
c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异
都是暂时的
d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点
3,模型使用步骤：
a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者
环境）
b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额
利润）
c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在
某一特定行业中能获取超额利润的战略）
d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略
所需要的资产和技能）
e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
f.最后获得超额的利润
4.产业组织模型的来源：SCP分析框架
产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P
产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本
企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场
绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势
社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平
企业获得超额利润的可选战略：
1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务
2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务
I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的
1.4资源基础模型与竞争优势
1.4.1超额利润的资源基础模型（RBV）
1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础
a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或
行业结构特征)
b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动
c.资源包括有形资源和无形资源
2.RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力
3.资源是指企业生产过程中的投入品
包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等
竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）
企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本
能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能
随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润
核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）
小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势
4.资源基础模型的步骤
1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）
2.确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力
将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）
3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）
4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）
5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）
6.获得超额的利润
1.5企业愿景和使命及其作用
1.5.1愿景（vision）
是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘
愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。
1.5.2使命（mission）
使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客
使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体
组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致
1.6利益相关者及其关系处理
利益相关者能够影响公司的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织
分类：1.资本市场利益相关者：股东；主要的资本供应者（如银行）
2.产品市场利益相关者：主要顾客；供应商；所在社区；工会
3.组织利益相关者：员工；管理人员；非管理人员
第二章企业外部环境
2.1企业的外部环境类型
企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机会和威胁
从内而外分成：竞争者环境、行业环境、总体环境
总体环境（general environment）：由社会中影响行业和企业的所有因素组成
行业环境（industry environment）/竞争环境:一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素
竞争者环境（competitor environment）只关注同行竞争者,聚焦于与企业有直接竞争关系的企业
识别机会和威胁是环境分析的主要目的
机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件
例如：不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面临着严峻的外部威胁
2.2企业的总体环境分析
?PEST模型以及PESTEL模型
2.3企业的行业环境分析
行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相互影响
一般来说，行业中存在很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的战略选择会受到行业特征影响（联系I/O的观点）
与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响
六力模型分析：五力＋互补者
1.同行竞争者：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本，形
成竞争均势；
竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反应2.新进入者：存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业
通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；
新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击
尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局
进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制，转换成本，资本要求，分销渠道（vs.网络销售）
3.替代品：替代品同样也会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者对在位
企业的威胁原理类似；
以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁
a.当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:
b.已经存在于市场
c.价格低于现有产品
d.质量或功能超过现有产品
e.顾客的转换成本低
当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：
a.替代品的销售规模迅速增长
b.替代品厂商计划增加生产能力
c.替代品厂商的利润增加
4.供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强
大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；
供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：
a.少数供应商垄断整个产业：如Microsoft
b.供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：如Intel
c.供应商的产品是企业核心资源
d.缺乏能显著替代供应商的产品
e.供应商威胁采用前向一体化
f.企业不是供应商的关键客户
5.购买者力量：购买者力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可
以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。
买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：
a.买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电企业与家电超市
b.出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品：农产品加工
c.买方转换成本很低：考虑网购对于销售商的影响
d.买方威胁进行后向一体化
e.出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：如罐头
f.买方无法从中获得显著利润
6.互补者：指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长缓
慢将阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁
互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络。
互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行评估（互补者常常会转变为竞争对手）
2.4行业分析：战略集团
战略集团
战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业
战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争更为激烈
集团内部公司间业绩的差异性更为明显
a.相似的市场定位
b.相似的产品
c.相似的战略行动
战略集团图的绘制步骤：
步骤1：识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度
步骤2：据此绘制坐标图并将各企业置入图中
步骤3：把大致落在相同空间内的企业归为一类
步骤4：为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的份额大致相称
2.5企业的竞争对手分析
竞争对手情报是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、战略、假设和能力
在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括：
a.竞争对手的驱动因素是什么，即它的未来目标
b.竞争对手正在做什么，能做什么，即它的当前战略
c.竞争对手对行业有何看法，即它的假设
d.竞争对手的能力是什么，即它的优势和弱点
第三章企业内部环境分析
3.1企业内部环境分析的背景
一、战略应是企业“能够做的”（内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（外部环境的机会和威胁）之间的匹配结果
内部组织：有企业资源、能力和核心竞争力决定的
外部坏境：由企业所处的外部坏境的机会和威胁决定的
二、内部分析背景的重要发展趋势：
1.持续创新能力与人力资本
持续创新能力日益成为企业竞争焦点，人力资本（员工创新力的管理）是其中的关键资源
2.全球思维模式
要求企业具备不以单一国家、文化和背景为假设，对内部环境进行分析和管理的能力
3.资源和能力的组合
要求管理者对企业资源和能力进行全局性的均衡和把握
三、以企业内部资源为导向的价值创造
1.企业的存在和运行可以从价值创造的视角来解读
价值可以用顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量
卓越价值带来超额利润（竞争优势）
2.企业通过创新性地组合和利用资源，进而形成能力和核心竞争力，最终为顾客创造价值
内部资源导向vs. 外部环境导向
核心竞争力培育+有效的外部环境分析=成功的战略选择
3.2资源、能力与核心竞争力（RBB）
一、核心竞争力、能力和资源的关系
a.核心竞争力：作为竞争优势来源的资源和卓越的能力
b.能力：为获取核心竞争力和竞争优势所开展的一系列行动的整合和协
调
c.资源:用以组成能力和核心竞争力的基础投入要素，包括有形资源和无
形资源
二、资源的概念与特征
1.资源是形成能力的基础，涵盖了一系列个人、社会和组织现象，是企业生
产过程的投入要素。
资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的
2.资源的类型：有形资源——能看得见、摸得着并且能够量化的（）
无形资源——根植于企业的历史中，随着时间不断积累下来的资产，通常是看不见、摸不着的
较之有形资源、无形资源是能力和核心竞争力的更高级别的来源
三、能力
能力是结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生
基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）
能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展
四、核心竞争力
1.概念：核心竞争力是指在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成，表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”，能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值。
2.核心竞争力和持续竞争优势
当企业拥有了某项核心竞争力，就可能形成相对时期内的持续竞争优势
有两种工具可以帮助企业识别和培育核心竞争力
VRIO框架：企业可用此标准来判定哪些能力是核心竞争力
价值链分析：企业可用这个工具来选择能创造价值的能力——这些能力需
要不断维护、更新和发展，以及选择应该外包出去的能力
3.3核心竞争力：VRIO框架
3.3.1价值问题：
(1) 资源价值的判断
当企业使用特定资源和能力来开拓机会或缓解威胁后，要么净收入增加，要么净成本降低，或是两者兼有，此时可以说这项资源是有价值的（能用此资源创造价值）
(2) 资源价值的相对性
企业的资源和能力在过去具有价值，并不代表这些资源和能力永远都有价值，e.g. 半导体发明后的电子管技术，解除航空管制后美利坚航空公司与美国航空委员会之间的关系
资源对于不同企业而言价值也不同，e.g. 低成本制造能力之于劳力士和天美时
(3) 资源和能力失去价值后企业的应对方法
选择开发性的有价值的资源和能力。e.g. 科朗设备公司（Crown Equipment）从电视天线到叉车业的成功转型
用新的方式应用传统优势。e.g. 亨特电扇公司（Hunter Fan Company）的装饰吊扇；“胆机”和“红旗”
(4) 使用没有价值的资源和能力会降低企业绩效
西尔斯（Sears）百货公司以及柯达（Kodak）公司
3.3.2稀缺性问题
1.有价值的但是非稀缺的资源是竞争均势的源泉
有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果它被大量企业所掌握时，就不大可能成为企业竞争优势的源泉
在竞争均势的条件下，尽管没有一个企业存在竞争优势，但是企业确实可以提高它们在竞争中生存的概率
2.资源的稀缺性是影响企业竞争优势的重要条件
当企业拥有独一无二的有价值资源或能力时
当产业中拥有特定有价资源的企业数目小于能够在一个产业中产生完全竞争的企业数目时
3.3.3可模仿性
当竞争者模仿特定资源要面临较高成本劣势时，拥有该项资源的企业的短期竞争优势可能变为持续竞争优势
无形资源通常比有形资源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson 的产品风格或许较容易模仿，但它的声誉却很难模仿）
如果企业因拥有某种资源而具有竞争优势，那么其它企业会对其进行模仿（如，Razor Scooter的大卖和相继模仿）
如果存在高模仿成本（难以模仿性），那么企业可能会获得一段时间的持续竞争优势
模仿的形式有两种：直接复制、替代
价值、稀缺性和可模仿性
3.3.4组织问题
企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源。
例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等
这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势
组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发
3.4核心竞争力：价值链分析
3.4.1价值链分析的作用
价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值
通过价值链分析公司可以：
分析成本定位（make or buy）
识别能促进所选择的业务层战略实施的各种方式
3.4.2价值链的概念与形态
价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销等环节
企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此最终可能开发出不同的资源和能力
产业中的不同企业，对从事价值链活动的不同环节可能有不同选择，从而表现为具有非常不同的资源和能力
对于处于相同价值链环节的企业，所采取的经营方式也可能相差甚远，从而形成非常不同的资源和能力
3.4.3波特价值链
理解为主
在波特的价值链中，创造价值的活动被分为两大类：基本活动和辅助活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动
辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。辅助活动对企业和价值链起着整体的支持性作用
3.4.4麦肯锡价值链
3.4.5价值链分析的基本思路
价值链（基本）活动和辅助功能都需要进行分析
在目前的竞争格局下，公司必须在全球范围内考察价值链活动和辅助功能
每一项活动都需要与竞争对手的能力进行比较，以判断是超出、等同于还是差于竞争对手
一个环节上的能力（或几个环节的组合）要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：
让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值
让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动
3.4.6价值链环节的价值创造——顾客价值
1供应链管理：公司为获得原材料并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动
2分销：使顾客得到最终产品的相关活动：高效地处理订单、选择最佳交付渠道、与财务辅助功能一起安排顾客的支付
3营销及销售：为了以独特的需求为基础来细分目标顾客群满足顾客需求，以及对其它顾客进行定位而开展的活动：广告、开发和管理品牌、确定价格策略、培养和支持销售人员
4运营：将原材料转变成最终产品的活动：安排员工工作时间表、设计流程和设备布局、确定所需生产能力、选择和维护生产设备
5售后服务：为增加顾客价值而采取的活动：顾客满意度调查、提供售后技术支持、产品保修等
6财务：为有效获取和管理财务资源而开展的活动：确保足够的财务资本，为支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者间关系
7人力资源：与管理公司人力资本相关的活动：为了创造能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择、培训、保留和报酬活动
8管理信息系统：为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：识别和利用先进技术、确定手机和传播知识的最佳方法，将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起
3.4.7价值链中的几个重要概念
?社会资本（social capital）：当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系时，它就拥有了“社会资本”
?信任（trust）：为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移，成员或合作伙伴之间必须相互信任
?判断力（judgment）：在评估公司实施价值链活动和辅助功能的能力时是至关重要的，因为此过程中没有通用的必然可行的规则或模型可供使用
3.4.8外包
1.定义：指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动
2.作用：有效的外包可以提高公司的灵活性，降低风险，减少资本投资规模
3.趋势：在全球各行业中，外包趋势正不断扩大
4.原则：只有那些不能为公司创造价值的活动，或是与竞争对手相比存在很大
劣势的活动才应该外包
5.战略原理：很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞
争优势的资源和能力
将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域
专业供应商能够更有效地完成外包活动
共担风险：降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会提供世界级的标准：承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力
6.外包存在的风险：
创新和技术的不确定性风险：有可能带来企业的创新能力缺失
要求企业慎重考虑外包决策
可以向承包商学习如何增加自身创新能力
职位减少和失业问题
对区域经济的影响以及员工的负面意见
涉及离岸外包与国外供应商时尤为明显
3.5内部分析与企业战略决策
3.5.1内部环境分析的目的
?内部分析的目的就是要查明组织（资源和能力方面）的优势与劣势?当企业在某些资源或能力方面存在优势时——将其发展与整合，形成核心竞争力，从而获取竞争优势
?当企业在某些资源或能力方面存在劣势时
?或是想办法获取这方面的资源，塑造这方面的能力
?或是将其外包，同时更好地利用保留下来的资源
3.5.2内部环境分析的三个步骤
1. 理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程
评估现有/所需的资源/能力（资源能力的数量和质量）
评估核心竞争力（寻找构建独特竞争力的方法）
2. 理解价值创造和高赢利能力所必须的
卓越的效率、卓越的品质、卓越的创新、卓越的客户响应
3. 分析企业竞争优势的来源
优势：能够提高赢利能力的因素
劣势：定位弱点，寻找改进机会
3.5.6资源、能力、核心竞争力的战略
3.5.7从内外部环境分析到竞争战略
核心竞争力可以看作企业所特有的实现卓越效率、品质、创新和客户响应的能力
管理学基础知识点整理
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
企业战略管理知识点
第一章战略管理和竞争力 1.1战略和竞争力的基本概念 的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 相关概念 1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 1.2战略管理过程与竞争格局 战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 格局 全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 1.3产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型） 1.3.1超额利润的产业组织模型（I/O） 1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 2.四个基本假设： a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束 b. 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略 c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异 都是暂时的 d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点 3,模型使用步骤： a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者 环境） b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额 利润） c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在 某一特定行业中能获取超额利润的战略） d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略 所需要的资产和技能） e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略
考纲知识点归纳(世界近代史)完整版
考纲知识点归纳（世界近代史）.^ 第四分册 第一单元 15-16世纪西欧社会的演变 15-16世纪西欧社会的巨变表现： ●总体趋势：资本主义产生，封建制度解体，完成了由西欧封建社会向资本主义 社会的过渡。 ●经济：手工工场出现，标志资本主义生产关系萌芽产生新航路开辟 殖民掠夺 ●政治：民族国家形成，等级君主制演变为君主专制 ●社会：封建社会过渡到资本主义社会 ●文化：思想意识发生重大变化，进行了文艺复兴和宗教改革，在思想领域开展 反封建斗争。 第一课资本主义生产关系萌芽的产生 知识结构： 社会生产力的提高出现剩余产品（根本原因） 雇佣劳动力 商品经济的发展 国内：强制剥削农民土地（eg：圈地运动）资本原始积累（生产者和生产资料分离）15世纪 国外：商业战争、贩卖奴隶、殖民掠夺 手工工场诞生（资本主义萌芽的标志）[特点：手工劳动、分工协作] 第二课民族国家的形成 ?君主专制 B 一、民族国家的形成 共性：确定的疆土； 全民族通用的语言和国民的文化认同 统一的国内市场和国民经济 全体国民构成民族共同体（民族意识增强）
享有国际法意义上的独立主权（政治上的统一） 二、君主专制 1、封建等级制等级君主制君主专制 2、形成背景： 民族国家的形成和资本主义生产关系的发展，推动了英、法两国政治制度的转变，社会各阶层大多支持继续加强王权。 ①封建贵族总体上已丧失昔日的权威，不得不依靠王权来维持自己的地位。 ②新兴的资产阶级需要王权为资本主义经济发展开辟道路。 ③部分农民和城市贫民也寄希望于王权，以改善生存环境。 从15世纪下半叶开始，英、法等国的等级君主制逐渐演变为君主专制。 3、历史作用 ①加强中央集权，大家地方割据势力。 ②推行重商主义政策，有利于资本主义的发展，国家发展迅速。 第三课开辟新航路和早期殖民活动 ?15世纪东西方的交流 A ?新航路开辟的简况 A ?新航路开辟的影响B ?早期殖民扩张与掠夺 A 一、新航路开辟的原因和条件 1、原因： ①社会根源：寻金热 ②诱因：《马克波罗行纪》 ③经济根源：15世纪后，西欧商品经济发扎，资本主义萌芽出现，要求扩大国外市场和获得更多货币。 ④直接原因：奥斯曼帝国建立以后，传统的东西方贸易秩序和环境遭到破坏，促使欧洲各国开始寻找新航路。 2、条件：地图学说日益流行 ①天文地理知识的进步 地图绘制技术先进
《管理学基础》知识点
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
企业战略管理学-简答题整理
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整， 使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整，以 增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断） 是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。
台学院工商管理系企业战略管理知识点练习
XX学院工商管理系《企业战略管理》知识点练习 第一章概论 一、填空 1、战略管理的本质是①②③； 2、企业战略管理理论的演进过程一般分为①②③三个时代； 3、1970年首先研究了战略管理与经济效益的关系，结论是。 4、战略管理的过程是①②③④； 5、明茨博格认为，战略管理系统模式通常有、、三种。 6、一个企业的战略可分为、、三个层次。 二、单选 1、罗伯特·卡茨认为，管理者的（）能力属于战略能力。 A、技术能力； B、人际能力； C、思维能力； 2、明茨博格认为，小型企业的战略系统模式通常采用（） A、企业家模式； B、适应模式； C、计划模式； 3、明茨博格认为，大型企业的战略系统模式通常采用（）模式。 A、企业家； B、适应； C、计划； 4、企业战略管理者中，最重要的是（） A、高层管理者； B、中层管理者； C、董事会和高层管理者； 5、1982年鲁滨逊的研究报告指出，战略规划对小型企业 A、没有意义； B、没有作用； C、也有益处；三、名词解释： 1、战略 2、战略管理 3、战略管理系统 4、战略经营单位 四、简答： 1、战略管理的特点 2、战略管理的作用 3、明茨博格关于战略的定义是什么？ 第二章企业外部环境分析 一、填空 1、一般的把企业的外部环境分为两类，第一类是第二类是。 2、宏观外部环境主要内容包括，，，四方面的因素； 3、分析和确定环境状况可从和两个方面考察。 4、反映宏观经济总体状况的关键指标是。 5、产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在①②
③三个方面。 6、宏观外部环境中的社会因素主要包括。 7、波特认为，一个行业中的竞争存在着五种基本的竞争力量，分别是①②③④⑤。 8、波特认为，对竞争者的分析可有以下四种诊断要素①② ③④。 二、名词概念 1、产业集群 1、规模经济 2、战略集团 三、简答 1、对企业外部环境分析的目的是什么？ 2、在宏观环境分析中政治—法律因素中要考察的基本政策和法律法规有哪些？ 3、影响一个行业新加入者进入障碍的主要因素有哪些？ 4、在什么情况下，购买商有较强的讨价还价能力？ 5、在什么情况下，供应商有较强的讨价还价能力？ 6、企业常用的市场信号有哪些？ 第三章企业内部环境分析 一、填空 1．企业有形资源包括，，，四类； 2．企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同，可分为，， 三类； 3．企业财务能力分析主要的是应用财务比率分析，由五大类指标构成，即，，，，；4．企业能力营销分析可从 ，，，，四个方面进行； 5．企业核心能力的判断标准有四项，即 ，，，； 6．目前企业培育核心能力的方法有三种，即 ，，。 7、《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策”：孔明曰：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。……将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。 孔明为X备进行的战略决策分析，采用的方法是（） A、要素评价矩阵法； B、SWOT分析法； C、环境扫描法
世界近代史知识点整理
世界古近思想史知识点总结整理 一、普罗塔戈拉等智者学派的观点与苏格拉底观点的异同 1、相同点 （1）都把哲学研究的中心放在了与人类自身密切相关的问题上。可以把二者看做是西方人文主义的先驱。 （2）都强调人类的理性，否认绝对权威。 2、不同点 （1）背景：智者学派与雅典民主政治的高峰相伴，而苏格拉底时期雅典政局动荡。 （2）内容：在普罗塔戈拉那里，人还只是个体感性的人，而在苏格拉底那里，人则成了具有普遍性的理性思维的人。即在“人是万物的尺度”中人对自己的认识仍停留在感性认识的阶段，而在“认识你自己”中人对自己的认识则已经具有了理性认识的含义。 （3）影响：普罗塔戈拉被视为西方第一次思想解放运动的先驱，以他为代表的智者运动也被看做是西方人文精神的起源，而苏格拉底对理性的尊崇和对思想自由的追求，与18世纪启蒙思想的特点极为相似，因此可以把他看做是启蒙思想家的先驱和战友。 特别提示：虽然智者学派与苏格拉底有思想认识的差异，但他们的思想却是西方人文主义精神的最初体现，在当时起了很大的启蒙开导和解放思想的作用，因此他们都是古代希腊先哲的代表人物。 二、古代中国儒家思想与古希腊人文精神的比较 1、相同点： （1）都注重人与人类社会； （2）都将道德看作是政治的基础，认为匡正道德是振邦救国的根本。 2、不同点： （1）对人的属性的关注点不同。儒家思想强调“社会”的人，而古希腊思想家们则特别强调“个体”的人。 （2）处理个人与社会关系的着眼点不同。儒家思想强调社会的等级秩序，而古希腊思想家强调人的平等。 （3）对自然科学的研究态度不同。儒家思想注重将社会和人文问题作为研究的主题，忽视自然科学的探究；古希腊思想家比较关注的是自然界和人类生活，在对自然的研究中讲究实事求是的科学思维方法，体现了人类不断追求真理、了解未知的人文精神。 （4）作用不同：前者服务于君主专制，后者有助于民主政治。 三、文艺复兴与宗教改革的比较 1、相同点 （1）时代背景：都是在西欧封建制度衰亡，资本主义萌芽和发展的历史时期。 （2）运动性质：都具有反封建的性质。都体现了人文主义的诉求。 （3）斗争对象：都把矛头对准了天主教会。 （4）理论来源：都向古代寻求和吸取养料。人文主义者借助古希腊罗马文化，马丁·路德借助了《圣经》中的原始教义。 （5）政治支持：人文主义者需要国王、贵族和富商的庇护，马丁·路德得到封建诸侯的保护。 （6）影响相同：都促进了人们思想的解放和近代文化繁荣，推动了欧洲资本主义的发展。 2、不同点 ①对待宗教的态度不同： 文艺复兴（以人为中心）认识并揭露教会的腐朽、罪恶，但还是对教会势力抱和解的态度，不愿走上宗教改革的道路；
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
企业战略管理知识点整理 (2)
第一章 企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。 （企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神） 企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象 企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。 企业战略的特征： 1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性 企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章 企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施 企业战略管理的五项任务： 1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整 （战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色
技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观） 第三章 环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性： 1设立职位和部门 2缓冲和边界联系 3分化和整合 企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等） 行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制
2018年中考历史《世界近代史》必考知识点汇总
2018年中考历史《世界近代史》必考知识点汇总 1、文艺复兴： 开始时间：14世纪意大利 发源地：意大利 指导思想：人文主义 实质：资产阶级思想文化运动 成就： （1）诗人但丁的代表作是《神曲》； （2）达·芬奇代表作是《蒙娜丽莎》和《最后的晚餐》； （3）英国的莎士比亚的代表作有《罗密欧和朱丽叶》和《哈姆雷特》。 意义：为欧洲资本主义社会的产生奠定了思想文化基础 2、新航路的开辟： 哥伦布发现新大陆，称当地居民为印地安人；麦哲伦最终完成环球航行。 意义：世界开始连成一个整体；促进了资本主义的产生和发展。 3、英国、美国、法国资产阶级革命的根本原因： ①封建专制统治严重阻碍了英国资本主义经济发展 ②英国的殖民统治严重阻碍了北美资本主义经济发展 ③法国的封建专制统治，严重阻碍了法国资本主义经济发展 4、英国《权利法案》 颁布时间：1689年 制定机构：英国议会 目的：限制国王的权利 作用：君主立宪制的资产阶级统治在英国确立起来。 5、英国资产阶级革命的意义？ 英国资产阶级通过革命推翻了封建君主专制，确立了自己的统治地位，为发展资本主义扫清了道路，推动了世界历史进程。 6、美国独立战争重要事件时间表
①开始：1775、4，来克星顿的枪声 ②美国诞生于1776、7、4（国庆节），标志是《独立宣言》的发表 ③转折：1777年，萨拉托加大捷； ④英国承认美国独立：1783 7、1776年7月4日，大陆会议发表了《独立宣言》，宣告北美13个殖民地脱离英国独立，美利坚合众国诞生。 8、独立战争的意义？ 美国独立战争结束了英国的殖民统治，实现了国家独立。确立了比较民主的资产阶级政治体制，有利于美国资本主义的发展,对以后欧洲和拉丁美洲的革命也起了推动作用。 9、法国资产阶级革命的意义？ 法国大革命摧毁了法国的封建统治，传播了资产阶级自由民主的进步思想，对世界历史的发展有很大影响。 10、法国大革命期间颁布《人权宣言》，内容：宣称人们生来自由，权利平等，私有财产神圣不可侵犯。 11、两次工业革命比较： 12、工业革命的影响： ①工业革命创造的巨大的生产力，使社会面貌发生了翻天覆地的变化。 ②工业革命后，资本主义最终战胜了封建主义，西方资本主义国家逐步确立起对世界的统治。 ③世界形成了西方先进、东方落后的局面。 13、工业革命的启示？ （1）科学技术是第一生产力，推动社会的进步 （2）我们要学习科学家勇于创新，努力探索科学奥秘的精神品质 14、美国南北战争的意义？ （1）是美国历史上的第二次资产阶级革命； （2）废除了黑人奴隶制度，扫清了资本主义发展的又一大障碍，为经济的迅速发展创造了条件
管理学基础知识点总结
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
(2020年整理)企业战略管理试题B卷及答案.doc
命题教师注意事项：1、出题方式：a 、直接在本试卷模板上出电子版试题；b 、下载“A4试卷芯”打印贴在本试卷模板上c 、用黑色水笔工整地书写试题。 1 一、单项选择（每题1分，共15分） 1、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ ） A 、公司战略 B 、职能战略 C 、市场战略 D 、经营战略 2、对企业基层管理人员而言，（ ）能力最为重要。 A 、技术能力 B 、人际关系能力 C 、学习能力 D 、思维能力 3、企业更愿意将（ ）作为企业能力和核心竞争力的基础。 A 、有形资源 B 、无形资源 C 、流量资源 D 、短周期资源 4、企业的竞争优势源于（ ） A 、企业的核心竞争力 B 、企业能力 C 、企业资源 D 、企业素质 5、确定企业宗旨必须弄清企业与（ ）之间的关系。 A 、股东 B 、顾客 C 、政府 D 、雇员 6、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工 具是（ ） A 、SWOT 分析矩阵 B 、政策指导矩 C 、优劣势分析 D 、波士顿矩阵分析 7、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与服装加工厂联合属于（ ） A 、向前一体化 B 、向后一体化 C 、横向一体化 D 、混合一体化 8、下列哪一项是实行成本领先战略的主要目标（ ） A 、获得规模效应 B 、抢在竞争者之前进行扩张。 C 、建立顾客忠诚度 D 、建立对某个产品的独特方面的需求。 9、在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位（ ） A 、问题类 B 、明星类 C 、金牛类 D 、瘦狗类 10、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ ）有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A 、原产品 B 、竞争对手产品 C 、本企业产 D 、同行业产品 11．行业不同生命周期阶段进入壁垒最高的阶段是（ ） A 、幼稚期 B 、成长期 C 、成熟期 D 、衰退期 12. 市场营销组合战略的目的是以（ ）为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，更好地实现企业战略目标。 A 、顾客 B 、销售 C 、利润 D 、市场 13.下列不是战略联盟形式的是（ ） A 、横向战略联盟 B 、纵向战略战略 C 、跨国战略联盟 D 、混合战略联盟 14.问号产品的特点是（ ） A 、高销售增长率，高市场占有率 B 、低销售增长率，高市场占有率 C 、高销售增长率，低市场占有率 D 、低销售增长率，低市场占有率 15.下列制定战略的方法中目的性强，效率高的是（ ） A 、战略小组的方法 B 、自下而上的方法 C 、自上而下的方法 D 、上下结合的方法 二、判断（每题1分，共10分） 1、总体战略是公司战略层次中最高层次的战略。（ ） 2、经营单位战略要受职能战略的制约。（ ） 3、企业外部环境是固定不变的。（ ） 4、行业生命周期曲线只是指某一特定的行业生命周期。（ ） 5、企业内部的资源可以分为有形资源和无形资源。（ ） 6、质量观念是在市场经济条件下企业把产品质量作为企业生命的经营思想。（ ） 7、企业发挥战略一般可以分为：企业购并战略；企业重组战略；战略联盟战略；企业一体化战略。（ ） 8、企业纵向一体化战略可以分为向前一体化战略和向后一体化战略。（ ） 9、差异化战略是企业使自己的产品和服务区别于竞争对手的战略。（ ） 10、企业生产经营活动可以分为主体活动和支持活动。（ ） 三、名词解释（每题3分，共15分） 1.核心竞争力 2.位次竞争战略 3.多种经营战略 4.向后一体化战略 5.衰退行业 四、简答（每题5分，共25分） 考生注意?答题 内容勿超过装订线左侧 装 线 订
战略管理重点整理
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择和执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织内部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
九年级上册历史知识点归纳总结(全册)
九年级上册历史基础知识复习提纲 第四单元步入近代 第10课文艺复兴和新航路的开辟 一、文艺复兴——“人被发现”的时代 1、时间：14—16世纪； 2、进程：14世纪兴起于意大利→15世纪后期扩展到欧洲其他国家→16世纪达到高潮 3、根本原因：意大利最早出现资本主义萌芽。（经济基础） 4、性质（实质）：新兴的资产阶级文化运动（欧洲第一次思想解放运动） 5、特点：借古典文化宣传资本主义思想 6、指导思想：人文主义（以人为中心，而不是以神为中心） 7、代表人物及其作品： ①文艺复兴的先驱：但丁（意大利，被誉为旧时代的最后一位诗人，同时又是新时代的最初一位诗人）代表作：长诗《神曲》； ②文艺复兴的艺术家：达·芬奇（意大利），代表作：《蒙娜丽莎》《最后的晚餐》； ③文艺复兴的文学巨匠：戏剧家莎士比亚（英国），代表作：《罗密欧与与朱丽叶》、《哈姆雷特》 8、意义：推动了欧洲文化思想领域的繁荣，为欧洲资本主义社会的产生奠定了思想文化基础。 二、新航路的开辟 1、原因： （1）根本原因：欧洲商品经济的发展和资本主义萌芽的出现； （2）社会原因：西欧国家对东方财富和黄金的渴望； （3）客观原因：商路受阻、造船技术进步、地圆学说流行、指南针得到广泛应用。 2、实质：殖民掠夺、殖民扩张的侵略活动。 3、过程： （1）迪亚士：发现非洲南端的好望角； （2）达伽马：绕过非洲，到达印度； （3）哥伦布：发现美洲新大陆，当地居民称印第安人； （4）麦哲伦：首次实现环球航行。 4、影响： （1）积极影响： ①新航路开辟以后，从欧洲到亚洲、美洲和非洲等地的交通往来日益密切，世界开始连成一个整体； ②欧洲大西洋工商业经济繁荣起来，促进了资本主义的产生和发展。 (欧洲的贸易中心由地中海沿岸转移到大西洋沿岸) （2）消极影响：为西欧国家的殖民掠夺开辟了道路，造成了亚非拉国家和地区的贫穷和落后。 ★★新航路开辟的过程： 比较：
(职业经理培训)电大管理学基础知识点
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法