联想绩效考核

联想绩效考核篇一：联想分公司终端员工绩效考核管理制度联想分公司终端员工绩效考核管理制度（试行）1.定义与注释1.1绩效考核管理是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考察和评价，并有效运用考核结果的过程。

1.2本绩效考核制度中考核的结果必须与基本工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂钩由大区根据实际情况自行确定。

2.目的2.1识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升终端队伍核心竞争力：2.1.1对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人员，提高终端产能。

2.1.2对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、培训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢，实现人员的良性循环。

2.2规范终端员工绩效管理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩效考核工作更加合理有序。

3.适用对象3.1月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。

3.2季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时间不少于两个月的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。

3.3对于即将转正的员工在试用期结束前必须进行综合考核。

4.原则4.1公平、公正、公开。

4.2指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。

4.3组织严密、作风严谨。

5.考核说明：5.1月度销量考核：5.1.1考核指标：销量完成率5.1.2考核频次：一月一次5.2季度考核：为本季度销量考核+综合考核5.2.1季度综合考核：5.2.1.1考核指标：见附件一《终端员工综合考核评分表》5.2.1.2考核频次：一季度一次5.2.1.3考核人及考核权重：从考核的简便、操作可行性看，建议综合考核为单线考核，即由直接上级进行考核；大区也可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人，并自行设定考核权重，但必须有主考核人，即其中一人考核权重需在60%以上。

5.2.2季度考核总分计算：6.考核结果的运用6.1销量考核与月基本工资挂钩：6.1.1所有在岗员工必须设定目标销量，并根据实际销售情况测算完成率；6.1.2销量考核与月基本工资挂钩，其对应的基本工资系数取代现有工薪系统中“保底销量完成系数”；销量完成率与基本工资系数的对应关系见下表：因此，04财年起工薪体系将被修改为：6.1.3当月离职人员不进行销量考核，由店面专员/大区高端产品接口人根据实际情况确定基本工资系数。

6.2考核对激励的指导作用：6.2.1考核与员工转正：实习驻店员/巡店员/督导员转为正式驻店员/巡店员/督导员必须具备以下条件：试用期内月销量完成率在60%以上，销量考核排序居本省前60%，综合考核分数在60分以上。

（附件二：终端员工转正评定汇总表）6.2.2考核与晋升：6.2.2.1驻店员晋升为督导员必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居本省驻店体系前30%；认同联想企业文化，具备较强的组织、沟通、协调能力和团队合作精神。

6.2.2.2督导员晋升为资深督导必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居本省督导体系前30%；认同联想企业文化，具备较强的人员管理、培训、沟通协调能力和团队合作精神。

晋升为资深督导必须报中央销售部、人力资源部批准。

6.2.2.3督导员/资深督导晋升为业务代表必须满足以下条件：连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居本省督导体系前20%；认同联想企业文化，具备出色的业务规划能力、人员管理能力、经营意识，良好的沟通协调能力和团队合作精神。

晋升为业务代表必须报中央销售部、人力资源部批准。

（附件三：督导体系岗位晋升申请表）6.2.3考核与评优：6.2.3.1月度“销售之星”评选：详见人力资源部、销售部文件《LmL-i-HRd&SLd-03-003联想移动终端员工“销售之星”及“长期服务”奖励制度》。

6.2.3.2短期激励：不定期开展的短期激励与考核分数相结合，具体以人力资源部、销售部当期文件规定为准。

6.3考核对降级、优化的指导作用：6.3.1考核与降级对连续三个月未完成目标销量的60%，且考核总分排名居本省后20%的员工应进行降级。

6.3.2考核与末端优化6.3.2.1各地必须定期对考核排序居后20%的绩差员工进行分析，并实施相应措施：6.3.2.2对于因人力资源因素导致业绩差的员工，应根据公司文件《联想移动通信科技有限公司终端人员招聘管理规范（试行）》、《联想移动通信科技有限公司终端人员人事信息管理规定（试行）》实施优化解聘、补员招聘等工作。

6.3.2.4各大区每季度必须进行人员的优化，以人力资源部、销售部确定的当季指标为准。

7.相关岗位的职责7.1被考核人：7.1.1根据综合考核评分表（附件一）对当季综合表现进行自我评价，并签字确认()；7.1.2与考核人一起，分析回顾当期工作得失，根据考核人提出的意见和建议改进工作。

7.2考核人（店面专员、业务主管、高端产品大区接口人、业务代表/督导员）：7.2.1每月对被考核人进行销量考核评分。

7.2.2每季度对被考核人进行综合考核评分，并签字确认。

7.2.3对被考核人提出工作意见和建议，并根据实际情况进行指导。

7.3各地人力资源专员：7.3.1负责组织、监督本省、区终端员工的绩效考核管理；7.3.2于每月5日前将本月终端员工销量考核分数报至大区店面经理/店面主管处；7.3.3于每季度初将上季终端员工综合考核评分报至大区店面经理/店面主管处；7.3.4建档保存终端员工绩效考核的书面材料；7.3.5未设人力资源专员的地区，此项工作暂由店面专员代为执行。

7.4店面经理/店面主管：7.4.1全面负责本大区终端绩效考核管理，定期抽查终端员工的绩效考核情况；7.4.2审核本大区终端员工的考核成绩，牵头受理辖区内员工的考核申诉；7.4.3指导各省进行终端员工激励/末端优化等工作；7.4.3店面经理/店面主管（或其授权指定人）应按规定将考核评分汇总给人力资源部和销售部。

7.5人力资源部终端管理处/销售部店面营销处：7.5.1负责全国终端队伍绩效考核的管理与运作，定期抽查考核工作及相关记录；7.5.2跟进各大区对绩优人员进行奖励、对绩差员工进行淘汰优化等工作的开展；7.5.3接受员工考核申诉，并进行事实认定，落实跟进。

8.考核流程9.考核申诉9.1如果员工对考核分数有异议，请首先在大区内部沟通，如不能达成一致意见，可向人力资源部、销售部提出申诉。

人力资源部、销售部负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

9.2考核申诉处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》（详见附件四）。

篇二：联想集团绩效考核附件一：绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理以上（含）干部绩效考核方案》。

2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：a：大的推广价值。

a-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B-：有所不足—基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。

c：难以胜任—作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

3.二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求1.考核分组为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分组排序。

?部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核负责人按照比例要求评定人员等级。

每组人数应在15—30人之间。

?非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，如果部门内工人岗达到10人，应单独排序。

?部门内处级经理（高级经理、经理a、经理B）人数合计在10人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总经理负责排序。

2.考核排序方案：关于考核排序工作有三个方案供部门选择：方案一：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、B-、c、d，在季度绩效考核中，从a-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对a、c、d进行定性描述如下：a：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

c：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；d：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。

2)分布比例等级对应Q值在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二：1)排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分a、a-、B+、B、c、d，在季度绩效考核中，从a-到c只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对a、d的定性描述同方案一。

2)分布比例方案三：排序等级和定义同方案一，各等级分布比例如下：上述三个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。

?部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；?在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪个方案，以下内容相同：?对绩效考核中被评为c以下（含）的员工，部门应在《季度述职/考核表》中做相应说明；?对于考核成绩为a的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报公司总裁审批。