联想公司岗位职责体系
联想集团企业管理手册
设置公司组织机构及岗位
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•联想的经验 •案例练习 •点评及归纳
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
• 列出公司主要业务（产品）项 • 列出每项业务的增值链 • 从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
岗位职责
如何带队伍
岗位考核
岗位职责
1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式
如何带队伍
制定岗位责任书的过程
岗位职责
经理向员工简要说明
员工自己写
与上级主管讨论 修改
确定、签字
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •制定关键岗位的职责 •总结归纳
如何带队伍
岗位职责
制定关键岗位的职责
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
企管办
组织结构及岗位
发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部
市 商 技 财产 场 务 服 税品 部 部 部 部部
研采制 物质运 发购造 控控输 部部部 部部部
引言
岗位责任体系概述
定战略------五步骤
1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整
引言
岗位责任体系概述
带队伍-----五要点
联想rka临促工作手册.doc
联想RKA临促工作手册V1.0一、工作内容1、引导类工作职责：抢占卖场出入口、楼梯、电梯等优势位置，向顾客宣传促销活动、产品卖点等信息，并引导顾客至联想专柜2、销售类工作职责：1) 向顾客介绍联想产品的性能、功能、质量、价格等；2) 解答顾客提出的关于产品的疑问和产品使用过程中可能遇到的问题；3) 销售联想产品，负责销售中的一切流程4) 记录顾客对企业及产品提出的意见，并及时反馈所在门店驻店员或者督导5) 对于顾客需要而暂时短缺的产品，将产品型号、顾客姓名、电话等进行详细记录，并将记录及时交给所在门店驻店员6) 发送产品宣传资料。
7) 商品的陈列、调整、清洁、保持出样须按规范的要求陈列；陈列要按规范的要求摆放；宣传品要根据规范的要求摆放。
8) 货架、展柜及区域环境设施的清洁与维护货架、样机、宣传立牌、产品包装外壳、展区内地面要求无灰尘；专区里视线范围内无任何杂物堆放。
3、服务类工作职责：引导及协助顾客进行缴费等流程，解答关于缴费等流程的相关问题，并确保顾客不在开票后与缴费前的过程中流失。
4、氛围类工作职责：着异型促销服吸引顾客眼球；举宣传牌等绕场宣传产品及促销活动（在门店规章制度允许范围内）；其他营造销售氛围的相关工作二、工作规范1. 对于违反以下条例的，公司有权终止该临促的用工协议以及减少或拒付薪资●未完成相应类别的临促工作职责的●对顾客态度粗暴，不耐心而至客户投诉1起或以上；●不参加公司组织的培训或活动的；●工作上岗期间，不在岗位也无同事证明其去向的；●不服从卖场管理的；●提供虚假应聘资料的；●不能全面向顾客介绍联想产品的性能、功能、质量、价格等；●不能做到解答顾客提出的关于产品的疑问和产品使用过程中可能遇到的问题；●不记录顾客对企业及产品提出的意见，不能及时反馈相关部门；●不能做到对于顾客需要而暂时短缺的产品，将产品型号、顾客姓名、电话等进行详细记录，并在货到后及时通知顾客的；●公司发送产品宣传资料，不能及时发放给到消费者的；●宣传品不根据公司的要求摆放的；●货架、样机、宣传立牌、产品包装外壳处于灰尘状态的；●展区内地面不能保持干净无尘土；●不能做到专区里视线范围内无任何杂务堆放；●不主动上前与顾客打招呼，使用问候语：您好，请看联想**产品●非介绍产品状态下，不玩手机、电脑上预装的游戏●不扎堆聊天，嬉笑打闹●不得随意离开工作岗位●不可对柜台前的顾客视而不见●工作时间必须保持站立姿势，不得斜靠或趴在柜台上●不得在柜台前吃东西、看书报等与工作无关的事情2. 工作礼仪礼节a) 除征得联想同意外，临促应着联想要求的服装，并保持其整洁。
联想软件测试工程师岗位述职总结
联想软件测试工程师岗位述职总结一、岗位背景介绍作为联想软件测试工程师，我负责软件产品的测试工作，确保产品质量和稳定性，并与开发团队合作解决潜在问题。
本述职总结将全面总结我在负责岗位期间的工作表现和成就。
二、工作内容与职责1. 测试计划制定与执行在岗位职责范围内，我制定了详细的测试计划，并根据产品需求和时间安排制定了测试进度表。
我积极参与执行测试计划，包括功能测试、性能测试和用户界面测试等各项测试工作。
2. 编写测试用例我深入了解产品需求和设计，根据测试目标编写了全面且有效的测试用例。
这些用例不仅覆盖了各种功能和场景，还考虑了用户的不同操作习惯，从而保证了测试的全面性和准确性。
3. 缺陷管理和跟踪我负责记录并分类缺陷，通过分析缺陷出现的规律，帮助开发团队解决问题并提高软件质量。
在测试过程中，我及时跟踪和更新缺陷状态，以确保缺陷被及时解决。
4. 与开发团队合作作为测试团队的一员，我积极与开发团队合作，及时沟通测试需求和进展，并在测试过程中及时反馈问题和建议。
通过与开发团队的密切合作，我们共同保证了产品质量和用户体验。
三、工作亮点与成绩1. 提高测试效率通过持续的优化测试流程和使用自动化测试工具，我成功提高了测试效率。
不仅减少了测试时间，还能够更好地应对产品的不断迭代和需求变更。
2. 质量控制与风险管理我在测试过程中注重质量控制和风险管理，通过对产品功能、性能和稳定性的全面测试，有效地减少了潜在问题的发生，并帮助团队降低了后期修复问题的成本。
3. 团队协作能力在与团队成员的协作中，我能够积极沟通、分享测试经验和技巧，为团队提供有效的支持和帮助。
我也与其他团队保持良好的沟通和合作，积极解决问题，确保项目的顺利进行。
四、自我总结与展望在过去的工作中，我不断学习和成长，提高了自己的技能和能力。
我深刻理解软件测试的重要性，并在工作中认真负责、积极主动地完成任务。
同时，我也在不断完善自己的技术和知识体系，努力将自己打造成一名更出色的软件测试工程师。
联想smb首席销售代表岗位职责
联想smb首席销售代表岗位职责
岗位职责：
1.负责深圳广西海南区域的联想SMB产品的销售工作。
2.有相关联想或DELL HP渠道分销、管理经验优先。
3.工作地深圳，需每月一次广西出差客户拜访。
4.具备熟练OFFICE 应用，报表 PPT 能力。
5.有IT行业工作经验3年以上优先，男女不限。
6.收集整理与更新客户信息，通过销售管理规则不断完善客户档案库。
7.通过电话营销及社交网络营销等方式，向客户推销产品完成上级分配的销售指标。
8.对潜在客户进行深度挖掘，及时进行电话跟踪，促成合同签订。
9.通过各种渠道挖掘新客户，维护老客户并拓展老客户业务。
10.及时收集客户反馈意见，协调公司内部资源，提升客户满意度和客户粘性。
11.根据客户需求推荐匹配的广告投放方式。
联想组织六要素组织职责流程
联想组织六要素组织职责流程1. 简介联想集团是一家全球知名的综合性科技企业，拥有广泛的业务覆盖范围。
为了确保公司能够高效运作，联想采用了六要素组织职责流程来规范和管理公司内部的工作流程和职责分配。
本文将对联想组织六要素组织职责流程的步骤和流程进行详细描述，确保流程清晰且实用。
2. 六要素组织职责流程概述联想组织六要素组织职责流程以六个要素为基础，分别是目标、人员、流程、资源、沟通和考核。
通过清晰地定义和分配职责，以及规范化的流程管理，联想可以确保各个部门和员工都能够准确理解和履行工作职责，从而提高工作效率和质量。
3. 步骤和流程3.1 制定目标制定目标是组织职责流程的第一步。
联想的管理层与相关部门负责人一起确定公司的战略目标和部门的具体目标。
这些目标需要明确、具体、可量化，并与公司的长期发展战略相一致。
3.2 确定人员确定人员是组织职责流程的第二步。
在确定人员时，需要考虑员工的能力、技能和经验，并根据工作内容和职责的要求进行人员的分配和安排。
联想会根据各个职位的岗位职责和需求，选择合适的员工来担任相关职务。
3.3 设计流程设计流程是组织职责流程的第三步。
在设计流程时，联想会详细描述每个部门和每个员工的工作流程和职责分工。
这些流程需要清晰明确，包括工作的起止时间、工作内容、工作所需的资源等。
各个部门需要根据自身的特点和需求制定适合自己的工作流程。
3.4 分配资源分配资源是组织职责流程的第四步。
在分配资源时，联想会考虑到各个部门和员工的工作需求，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
通过合理的资源分配，可以更好地支持各个部门和员工履行职责，实现目标。
3.5 建立沟通渠道建立沟通渠道是组织职责流程的第五步。
联想鼓励部门间的沟通和协作，以促进信息的流动和共享。
在建立沟通渠道时，可以采用各种方式，例如定期的部门会议、跨部门的协调会议、工作报告和信息共享平台等。
3.6 进行考核进行考核是组织职责流程的最后一步。
联想的薪酬体系
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较 差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员 工实现自我发展。
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额 1470亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一越 占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人 员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员 工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之 进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制 和进度管理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评 价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等 级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考 评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工 的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。 联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的
联想集团的人力资源管理
联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想公司薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
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❖直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议Fra bibliotek述职/自评
❖对照工作任务完成情况在《季度计 划/考核表》上打分
❖在《季度述职/考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明
（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） ❖同时草拟下季度工作计划
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化 业务量不均衡 流程不顺… 岗位设计
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容
平衡岗位间业务量
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作
起
终
点
点
岗位1
岗位2
岗位说明书
岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、 工作关系、基本任职要求等的说明性文 件，也是最基本的管理工具之一。
岗位说明书内容概述
非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
处职责
处季度目标
职 责 目 标 级 级 往 上 实
岗位职责
岗位目标
现
岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位责任体系的主要内容
职责 就是要做什么
目标
就是要做到什么程度
考核 就是评价目标完成情况
考核包括：
部门绩效考核
个人绩效考核
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
可有可无
根本不需要
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理
客户需求（价值活动）
工作产出
主板产品设计 调试需求
岗位
工程文档 （BOM、原理图）
解决产品相关问题
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊 贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的 责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
❖类型 季度考核——以工作业绩为主要内容 年度考核——在考察工作业绩的基础上，
主要考核工作能力的改进与提高。是全 面的考核，是季度考核的补充与提炼 ❖时间 季度考核——每季度末至下季度首月15 日 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间 人
工作
参加
季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上 下级
地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工
作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按
时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所
不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实
岗位说明书的作用
❖ 招聘录用员工的依据之一； ❖ 决定员工工作内容的基本出发点之一； ❖ 衡量员工是否适岗的标准条件之一； ❖ 员工培训的参考标准；
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
考核的出发点：推进MBO-目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职
公司战略
公司目标
责 目 标 层 层 向 下 分 解
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核
上级评定与绩效面谈
❖上级评分并写文字说明 ❖绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方
式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期
季度中 下属执行计划，上级指导支持
上
下级
季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下 级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下 级
制定计划
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
执行计划
❖考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现 和工作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要
求
考核的类型、时间
界定流程节点-明确工作内容
起
终
点
点
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
岗位1 职责 1 2 3……
岗位2 职责 1 2 3……
平衡流程节点-岗位工作量
起
终
点
点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
成果质量进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控
目标的进度，不断优化工作质量与效果。
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效考核怎么做
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前 进为出发点，激励部门工作，体现部门价值
设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标