会计干货之小说连载财务部的故事(29)全面预算那些事(三)
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全面预算解析ppt课件
各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计 制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
战略-业务-财务-人力
四位一体，融合发展
预算常见的误区
1、缺乏全员性，纸上谈兵 “编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作，与业务部门没关系” 2、没有约束力 “预算没有用，超了找老总，签字就放行！” 3、缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长期规划！ 4、本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！ 5、节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！ 6、上行下不效 预算结果没有得到公司上下一致的认同！
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
全面预算管理表单（载体）
指引
规范
政策
工作流程
目录Βιβλιοθήκη 目录2 年度计划与预算目标
语录：
1、花钱比挣钱重要！ 挣钱从花钱开始！
哈哈！他.. 他..
控制花钱是实现挣钱的第一 真能胡说！ 步！ 2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
企业年度经营计划
经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产 经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹 安排所形成的计划体系。
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计 制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
战略-业务-财务-人力
四位一体，融合发展
预算常见的误区
1、缺乏全员性，纸上谈兵 “编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作，与业务部门没关系” 2、没有约束力 “预算没有用，超了找老总，签字就放行！” 3、缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长期规划！ 4、本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！ 5、节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！ 6、上行下不效 预算结果没有得到公司上下一致的认同！
附
理
信 息
则
化
全面预算管理制度实施细则
全面预算管理表单（载体）
指引
规范
政策
工作流程
目录Βιβλιοθήκη 目录2 年度计划与预算目标
语录：
1、花钱比挣钱重要！ 挣钱从花钱开始！
哈哈！他.. 他..
控制花钱是实现挣钱的第一 真能胡说！ 步！ 2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
企业年度经营计划
经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产 经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹 安排所形成的计划体系。
全面预算 PPT
设A公司预算期产品销售单价为200元，单 位 变 动 成 本 为 80 元 ， 固 定 成 本 总 额 为 46600元。A公司充分考虑到预算期产品销 售量发生变化的可能，因而分别编制出销售 量为1550件，1650件、1750件、1850件 和1950件时的弹性利润预算表。（参见教 材）
利润 = 收入-变动成本-固定成本 = 200x-80x-46600 = 120x-46600
27000 长期负债：
6000 负债合计
4320
69800.8
所有者权益：
60000 实收资本
334000 盈余公积
60000 所有者权益合计
334000
403800.8 负债及所有者权益总计
金额 8380.8 8380.8
200000 195420 395420 403800.8
§7.3 全面预算的编制方法
筹措资金
向银行借款
70000
70000
归还借款
70000 70000
支付利息
7000
7000
期末现金余额
26257.8 58236 86288.4 32480.8 32480.8
§7.2.9 预计损益表
项目 销售收入 减：销售成本 销售毛利 减：销售及管理费用 营业净利润 减：财务费用 税前利润 减：所得税 税后利润
人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、 销售及管理费用预算等 （2）一次性资本支出预算 （3）财务预算
现金预算、预计损益表、预计资产负债表
公司期初资产负债表
§7.2.1 销售预算
某公司只生产一种产品，销售单价为200元，预 算 年 度 内 四 个 季 度 的 销 售 量 经 测 算 为 300 件 、 600件、400件、450件。根据以往经验，销货 款在当季可收到70%，其余部分将在下一季度 收到。预算年度第1季度可收回上年第4季度的 应收账款18000元。 要求编制销售预算。
管理会计之全面预算ppt课件
.
7
全面预算体系——财务预算
财务预算是指与企业现金收支、经营 成果和财务状况有关的各项预算。主要包 括： 现金预算；财务费用预算；预计利润表； 预计资产负债表。 这些预算以价值量指标总括反映经营预算 和资本支出预算的结果。
.
8
全面预算的编制期
编制经营预算与财务预算的期间，通常 以1年为期 ；至于资本支出的预算期则 应根据长期投资决策的要求，具体制定。
.
9
全面预算的编制程序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；
◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；
◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析；
◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；
◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
第九章 全面预算
• 第一节 全面预算概述 • 第二节 全面预算的编制 • 第三节 预算编制的具体方法 • 本章复习思考题
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1
第一节 全面预算概述
• 全面预算的意义 • 全面预算的作用 • 全面预算体系 • 全面预算的编制期与编制程序
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2
全面预算的意义
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照 企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未 来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动 ，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有 效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计 量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示 其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说 明
➢ 生产预算
➢ 直接材料耗用量及采购预算
➢ 应交增值税、销售税金及附加预算
➢ 直接人工预算
➢ 制造费用预算
全面预算讲义
汇总各单位预算 制定公司年度预 算草案
根据会议决议 提出预算调整 意见
调整/修改本 单位预算 汇总调整后的预算 修改公司年度 预算草案
是
审批预算 草案
否
公司年度预算 下发、分解为 各个单位年度预算
各单位年度预算 分解为月度预算
根据需要提出预算 更改申请或执行 原预算 召开各单位 预算会议平衡 调整预算 每月进行预算 执行差异分析
第五章 资本预算：企业的投资理财
• • • • • • • • （一）、投资总额的估算-- 投多少 1、项目投资总额 A 原始投资 B 资本化利息 2、项目的计算期 3、建设投资估算 A 固定资产投资 【做预算的时候，必须依据合同和实际情况确定， 而 不能自己闭门造车】 • B 无形资产投资 • C 其它资产 • 4、流动资金投资
（三）、学方法--- 预算编制常用的六种方法
• 1、固定预算与弹性预算增量预算与零基预算 • 2、增量预算与零基运算 • 3、定期预算与滚动预算
• 预算编制中需要注意的问题
预算编制常用的六种方法
方法 固定预算 （也叫静态预算） 定义 以预算期内正常的 可实现的某一业务 量水平为基础 优缺点 优点：（1）计算方 法比较简单 （2）针对某一业务 量水平 缺点：（1）过于呆 板 （2）可比性差 弹性预算 （1）采用成本习性 分析法 （2）依据量、本、 利之间的关系 （3）考虑计划期间 业务量可能发生的变 化 适用范围 （1）固定费用 （2）数额比较固定 的预算项目
定期预算
滚动预算
1、将预算期与会计期间分离 2、随着预算的执行不断充分 预算，使每期预算永远保持一 个固定周期长度
优点：保证企业的经营管理能够稳定进 行。有利于管理人员对预算资料作经常 性的分析研究。能根据预算的情况进行 调整 缺点：工作量大，不能与会计期间匹配
全面预算与全面预算管理 ppt课件
ppt课件 4
三、全面预算的作用
企业预算是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标 准和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。
ppt课件
5
四、全面预算的编制程序
1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出 企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较 为符合实际。 3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、 生产、财务等预算。
全面预算与全面预算管理
ppt课件
1
一、全面预算的内容
全面预算是由一系列预算构成的体系，按其涉及的预算期 分为长期预算和短期预算，长期预算包括长期销售预算和 资本支出预算，短期预算包括直接材料预算和现金预算等； 按其涉及的内容分为总预算和专门预算，总预算指利润表 预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各 种专门预算的综合，专门预算指其它反映企业某一方面经 济活动的预算；按其涉及的业务活动领域分为销售预算、 生产预算和财务预算。
ppt课件 11
产品成本预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接 人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位 成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自直接材料预 算、直接人工预算和制造费用预算；生产量、期末存货量来 自生产预算，销售量来自销售预算。
ppt课件
12
销售及管理费用预算是指为组织产品销售活动和一般行政管理活动 以及有关的经营活动的费用支出而编制的一种业务预算。
预计采购量=生产需求量+期末存量-期初存量
ppt课件 10
直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所 确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反 映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。 制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预 算以外的所有产品成本的预算计划。 预计制造费用=预计直接人工小时×变动性费用分配率+固定性制造费 用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用-折旧
三、全面预算的作用
企业预算是各级部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标 准和考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。
ppt课件
5
四、全面预算的编制程序
1、企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出 企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较 为符合实际。 3、各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、 生产、财务等预算。
全面预算与全面预算管理
ppt课件
1
一、全面预算的内容
全面预算是由一系列预算构成的体系，按其涉及的预算期 分为长期预算和短期预算，长期预算包括长期销售预算和 资本支出预算，短期预算包括直接材料预算和现金预算等； 按其涉及的内容分为总预算和专门预算，总预算指利润表 预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各 种专门预算的综合，专门预算指其它反映企业某一方面经 济活动的预算；按其涉及的业务活动领域分为销售预算、 生产预算和财务预算。
ppt课件 11
产品成本预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接 人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位 成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自直接材料预 算、直接人工预算和制造费用预算；生产量、期末存货量来 自生产预算，销售量来自销售预算。
ppt课件
12
销售及管理费用预算是指为组织产品销售活动和一般行政管理活动 以及有关的经营活动的费用支出而编制的一种业务预算。
预计采购量=生产需求量+期末存量-期初存量
ppt课件 10
直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所 确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反 映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。 制造费用预算是一种能反映直接人工预算和直接材料使用和采购预 算以外的所有产品成本的预算计划。 预计制造费用=预计直接人工小时×变动性费用分配率+固定性制造费 用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用-折旧
全面预算管理-财务管理培训讲座课件PPT
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
9
（四）实施全面预算管理应注意的问题
1. 统一思想、营造全员参与的内部环境
预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需 要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层 领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预 算管理需要各部门的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提 高财务人员素质。 尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心 是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务 管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
13
评价基础的争论：
• 财务指标还是非财务指标？
财务指标的最大优点是可以定量化，便于操作，但 其缺点是不能反映企业的全貌。同样的利润指标对 于初创期和衰退期的企业具有截然不同的含义。
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务 指标可能会偏离企业的目标。
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
8
预算管理的基本功能
4.
5.
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前 的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地 体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式， 将未来置于现实之中。 自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一 根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目 标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何 与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我 激励的作用。
3. 预算管理是一种管理机制
预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自 动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算 管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业 内部管理组织和运行机制相对接：⑴各组织权、责、利对等原则； ⑵各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制 衡。 预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构 相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结 构的体现。 预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战 略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短 期计划得以沟通与衔接。
第十二章全面预算.pptx
▪ 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:40:3608:40:3608:4012/17/2020 8:40:36 AM ▪ 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.1708:40:3608:40Dec-2017-Dec-20 ▪ 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:40:3608:40:3608:40Thursday, December 17, 2020 ▪ 13、志不立，天下无可成之事。20.12.1720.12.1708:40:3608:40:36December 17, 2020
▪
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午8时40分36秒上午8时40分08:40:3620.12.17
谢谢观看
▪ （2）预算内容要以营业收入、 ▪ （3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负
责人责任制。 ▪ （4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结
合”。
▪ 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。 ▪ 第二，要同深化目标成本管理相结合。 ▪ 第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约
束力相结合。 ▪ 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理的发展
▪ 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系 统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
▪ 这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公 司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
▪ 从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功 能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内 部控制中日益发挥核心作用。
全面预算管理原则
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T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午8时40分36秒上午8时40分08:40:3620.12.17
谢谢观看
▪ （2）预算内容要以营业收入、 ▪ （3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负
责人责任制。 ▪ （4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结
合”。
▪ 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。 ▪ 第二，要同深化目标成本管理相结合。 ▪ 第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约
束力相结合。 ▪ 第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
全面预算管理的发展
▪ 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系 统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
▪ 这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公 司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
▪ 从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功 能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内 部控制中日益发挥核心作用。
全面预算管理原则
财务会计与全面预算管理知识学
销售预算=产品单价×预计销售量
８、销售与管理费用预算
销售与管理费用包括除制造费用外的 其他所有费用，这些费用的预算编制方法 与制造费用预算的编制方法相同，也是按 照费用的不同性态分别进行编制的。
９、现金预算
现金预算是各所有有关现金收支的 预算的汇总，通常包括现金收入、现金 支出、现金多余或现金不足，以及资金 的筹集与应用等四个组成部分。现金预 算是企业现金管理的重要工具，它有助 于企业合理地安排和调动资金，降低资 金的使用成本。
补充： 现金预算编制应注意的问题
在现金预算的编制中，应注意以下 几点：
(1)资金筹措与运用的方式有两种： 一是利用借款调整现金余缺，二是利用 有价证券调整现金余缺；
(2)各种借款通常按期初借款、期 末还款来确定借款期间，并据以计算 借款利息；
(3)期末现金余额通常为企业的最 佳现金持有量，并按“现金余缺”栏 数字减“期末现金余额” 栏数字进 行资金筹措与运用；
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 （3） 销售成本预算 （4） 销售及管理费用预算
2 、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收 入、现金流量及财务状况的预期，包括： （1） 现金预算表 （2） 预计收益表 （3） 预计资产负债表
3、资本支出预算
有关资本支出的问题在本书 的第七章中讨论，本章主要讨论 有关经营预算和财务预算的编制 方法和原理。
3、直接材料预算
预计生产量确定以后，按照单位产品的直接 材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量， 便可以编制直接材料预算：
预计直接材料采购量＝预计生产量×单位产品 耗用量＋预计期末材料存－预计期初材料存货
直接材料预算额＝直接材料预计采购量×直接材料单价
８、销售与管理费用预算
销售与管理费用包括除制造费用外的 其他所有费用，这些费用的预算编制方法 与制造费用预算的编制方法相同，也是按 照费用的不同性态分别进行编制的。
９、现金预算
现金预算是各所有有关现金收支的 预算的汇总，通常包括现金收入、现金 支出、现金多余或现金不足，以及资金 的筹集与应用等四个组成部分。现金预 算是企业现金管理的重要工具，它有助 于企业合理地安排和调动资金，降低资 金的使用成本。
补充： 现金预算编制应注意的问题
在现金预算的编制中，应注意以下 几点：
(1)资金筹措与运用的方式有两种： 一是利用借款调整现金余缺，二是利用 有价证券调整现金余缺；
(2)各种借款通常按期初借款、期 末还款来确定借款期间，并据以计算 借款利息；
(3)期末现金余额通常为企业的最 佳现金持有量，并按“现金余缺”栏 数字减“期末现金余额” 栏数字进 行资金筹措与运用；
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 （3） 销售成本预算 （4） 销售及管理费用预算
2 、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收 入、现金流量及财务状况的预期，包括： （1） 现金预算表 （2） 预计收益表 （3） 预计资产负债表
3、资本支出预算
有关资本支出的问题在本书 的第七章中讨论，本章主要讨论 有关经营预算和财务预算的编制 方法和原理。
3、直接材料预算
预计生产量确定以后，按照单位产品的直接 材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量， 便可以编制直接材料预算：
预计直接材料采购量＝预计生产量×单位产品 耗用量＋预计期末材料存－预计期初材料存货
直接材料预算额＝直接材料预计采购量×直接材料单价
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些事(三)
小钱，这是生产部门和采购部门编制的明年的存货预算，你看看还有哪些地方需要修改？李会计一边说着，一边把几张数据报表递给钱多多。
虽然现在是互联网+时代，无纸化办公已成为常态，但李会计还是习惯于用传统的纸质材料来传递信息。
钱多多接过来一看，生产部和采购部编制的明年每月存货余额均比今年增长了很多，有的月份增长率甚至超过了100%，钱多多翻出销售部门的销售预算一对照，两者差异巨大，有的月份销售额同比仅仅增长了20%左右，存货余额却同比增长了60%以上，这是怎么回事？带着疑问，钱多多推开了采购部经理薛佳办公室的门。
薛佳，42岁，是从采购基层提拔起来的中层干部，以泼辣和干练闻名于公司，虽是巾帼，但与供应商谈判起来却丝毫不输须眉，有一次与某原材料供应商议价，从早上八点一上班，一直争论到晚上八点，经过近12个小时的拉锯谈判，硬是将原定的采购价格削减了5个百分点，获封薛一刀美名。
许多与公司合作的供应商几乎都和她拍过桌子，但最后都被她全面和细致的市场比价信息所折服，所以上次公司发生采购门事件导致前任采购经理离职后，她顺理成章地扛起了采购部门的大旗。
小钱，采购部门的原材料采购需求主要是根据生产部门的生产计划安排的，为了防止因原材料不能及时供应导致生产能力不足而影响到正常生产，原材料的月末余额主要是按照下月生产需要量。