虚拟企业文化的差异性及其协调

虚拟企业文化的差异性及其协调
虚拟企业的合作伙伴大多有不同的文化背景，由此必然带来文化的差异性和文化冲突，本文主要分析了虚拟企业文化的特点及差异性的具体表现，并从协调文化差异入手提出了具体应对措施。

关键词：虚拟企业文化差异性措施
虚拟企业，也称“动态网络型组织”，是指企业组织上突破有形的界限，企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，仅仅保留企业中最关键、最具优势的功能，而把其它功能虚拟化，广泛利用以互联网为核心的信息技术，以合作协议外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资公司等方式借助外部资源进行整合，以期最大限度地发挥自有资源的效率，达到降低成本，提高竞争力的目的。

虚拟企业同传统企业相比，具有人力资源虚拟化、运作弹性化、信息网络化、组织结构动态化，并行分布式作业等特点，它的出现，为经济发展提供了全新的拓展空间。

虚拟企业文化的特征
多元集合性。

虚拟企业的组织成员有着不同的价值观和信念，由此决定了他们有着不同的需要和期望，以及与此相一致的为满足需要和期望的不同行为规范和行为表现，同时也呈现出不同文化价值观体系间一定的相容性和认同性。

在这种情况下，要求成员一旦进入特定的虚拟企业就立即摒弃原有价值观、经营理念，而接受预先设定的统一的文化模式显然是不现实的。

自律、合作共赢性。

虚拟企业合作的前提是共同利益的存在，为实现共同利益就必须以临时契约关系严格约束自己的行为，因而，自律性是虚拟企业文化的显著特征之一。

因此，能解决虚拟企业面临的这一基本问题的企业文化必须具备有效的协调与整合功能，强调企业中凡事以合作精神为先，以不破坏企业整体运作为前提。

民主开放性。

虚拟企业扁平式的组织结构以及企业内员工较强的自律性等特点，决定了虚拟企业需要建立民主平等的新型企业文化，而网络的开放性、共享性、平等性以及非权威性等特征也要求建立在网络支撑基础上的虚拟企业具有民主开放的企业文化与之相适应。

管理的短期性。

虚拟企业是为了对复杂多变的市场需求做出敏捷反应而组建
的，组建虚拟企业的核心企业必须从企业外部调集相应的人力资源，通过信息网络把不同组织的人员集中在一起，一旦目标达成，虚拟企业的成员分别回到原来所在的企业，具体表现有管理体制不完善，管理机构和管理人员临时性等方面。

虚拟企业文化的差异性
合作伙伴民族、地域文化差异。

不同的文化环境，还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。

由于文化的演变是一种漫长而缓变的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内是不会消除的，并可在一段时间内保持稳定。

文化差异的客观存在，势必会在虚拟企业中造成文化之间的冲突。

合作伙伴“企业文化”的差异。

由于虚拟企业是一个动态联盟，所以，其管理人员也往往具有不同的文化背景。

不同文化的管理人员如何进行沟通交流和合作，应该遵循怎样的管理原则，怎样进行决策，采用怎样的领导体制，如何管理来自不同企业文化的职员所构成的工作群体等，这些都要求虚拟企业的管理者具有高超的领导艺术和管理技能。

合作伙伴法律制度和商业习惯的差异。

虚拟企业有可能是由不同国家的企业组成的动态联盟，在这种情况下，将首先面临不同法律制度的影响。

虚拟企业虽不一定在所有成员国从事经营活动，但其成员企业必然要受到所在地国家法律制度的制约，必然使虚拟企业的经营活动受到牵制。

同时，商业习惯作为一个地区或国家文化的部分，是长期形成并为大家所接受和遵守的从事商务活动的规范。

虚拟企业顾客的文化差异。

不同国家和地区具有不同的文化，不同文化氛围中的消费者具有不同甚至独特的消费需求。

它可能表现为商品的不同款式、颜色，也可能是某种营销方式，或者是宗教等文化的禁忌都会使不同国家和地区的消费者具有不同消费需求。

虚拟企业的跨文化管理措施
针对上述虚拟企业文化的差异性和特征，笔者认为在虚拟企业中，“集智”是关键，协调是核心，信任是基础，沟通是手段。

要求管理者应具备跨文化管理的素质，树立以人为本的理念，正确地对不同文化以及在这种文化环境中发展起来的管理理论进行研究。

企业在虚拟化经营过程中要以诚信为本，建立起相互尊重、信任的氛围。

因
为虚拟企业的成员可能在世界各地，来自于不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观点和行为方式，这就要求虚拟企业之间的成员必须了解和尊重各成员的文化差异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，建立良好的信任合作关系。

构造独特的虚拟企业文化。

由于不同的企业有着不同的文化背景，因此其文化整合在虚拟经营中也起着重要的作用。

虚拟企业的特色文化塑造可考虑：虚拟企业的企业文化塑造要注重其包容性。

因为每一个企业的文化都不尽相同，虚拟企业在通过战略联盟形式实现虚拟经营过程中，与联盟企业的合作不可避免地存在文化差异的影响，所以虚拟企业要通过学习和借鉴，理解并运用不同文化，形成相当程度的文化包容性，使员工认识到为了一个共同的合作目标，必须使不同的文化和睦共存；虚拟企业的企业文化要结合学习型组织的培育，注重创新精神的弘扬，避免企业在某阶段的核心竞争力到后一阶段遭到贬值成为一般能力，以确保核心竞争力得到及时的保护、调整和创新。

分析把握文化差异对虚拟企业的影响。

不同的成员企业有着不同的文化，不同的文化下往往有着不同的管理风格。

要善于“文化移情”，理解其他文化。

文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，同时又能够对其他文化取一种较为超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

跨文化管理要求管理者首先要全面而准确地把握相关企业的文化以及相应的管理风格，在此基础上选用恰当的管理方式，运用文化协同方法来开展管理活功。

完善契约制度。

尽管虚拟企业以诚信为基础，但仅靠道德层面的约束是不够的，必须充分考虑与企业相关的不同文化背景及其差异，建立健全跨文化契约制度，强化契约的规范性、明确性和预防恶性后果发生的惩罚性，以便有效规范企业的日常运作和经营活动。

强调团队文化。

虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，为了实现共赢，合作是参与方共同的义务，因而要求培育目标一致的团队文化；团队文化不是以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。

为此，一方面在选择合作伙伴时，应充分利用网络上足够的信息，从中选择信誉好、技术过硬、具有良好协调意愿者参与；另一方面应在项目实施过程中充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。

减少文化冲突产生的成本。

冲突在任何组织中都是存在的，功能正常性的冲突对于组织会起到良好的调节促进作用，而功能失调性的冲突则会给组织带来不好的影响。

在虚拟企业中，冲突产生的可能性会比传统企业更多，对冲突的管理也是合作伙伴必须正视的环节。

在虚拟企业中，由于合作伙伴各方均认可多赢目标的实现，所以只要在组织中建构开放和信任的氛围，以积极坦诚的态度进行沟通，公开内部信息，对合作伙伴给予充分的信任，通过适当的谈判和沟通就可以解决冲突；同时，可在联盟内部设立仲裁委员会，行使最终裁定权，以作为适时的补充。

也可由外部的独立审计机构对企业进行监管，避免侵害中小伙伴的利益。

单纯的利益驱动也是不行的，必须运用非物质的管理手段对虚拟企业进行管理，要强化组织目标性和员工认同感，满足员工尊重的需要和自我实现的需要，最大限度地调动成员企业及员工的积极性。

参考文献：
1.张丽梅，陈金仁.虚拟企业的跨文化管理[J].国际商务研究，2004
2.刘坷.论虚拟企业的跨文化管理[J].企业活力，2004。