企业文化就是企业家文化
真正的企业家精神—企业文化
真正的企业家精神—企业文化什么是“企业家”和“企业家精神”，“企业家精神”和“创新”两者之间是什么关系？这是德鲁克的《创新和企业家精神》首先告诉我们的问题。
在本书，德鲁克纠正了人们对“企业家”和“企业家精神”在认识和理解上的一些误区，并针对这些误区明确提出：1、“并不是每一个新办小企业都是一种企业家行为，或者代表着企业家精神”；2、“企业家精神是一种行动，而不是人格特征”，相反，“追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家”；3、“高风险性”并不是一种企业家精神，恰恰相反，“企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。
”，“许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个人具有冒险倾向。
”德鲁克从熊彼特的观点得到启示，认为“企业家所从事的工作就是“创造性破坏”，因此，“创新是企业家的唯一判断标准”，那么，什么是“创新”呢？德鲁克给了我们两个定义：一、“创新就是改变资源的产出”；二、“创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。
”不同的企业有不同的创新形式。
企业家精神就是“系统化的创新”。
所谓系统化的创新，就是“有目的、有组织”的创新活动，“系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源”：1、意料之外的事件--意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；2、不一致--现实与设想或推测的不一致；3、基于程序需要的创新；4、产业结构或市场结构的变化；5、人口统计数据（人口变化）；6、认知、情绪及意义上的变化；7、新知识。
需要特别注意的是，以上来源的讨论顺序不是随心所欲的，他们是按可靠性和可预测性的递减顺序排列的，“新知识”是最不可靠和最不可预测的来源，而“意料之外的事件”，恰恰是风险性最低的创新来源。
这为我们具体分析创新机遇工作提供了一个指点性的操作指南。
目前很多企业把创新理解成创想出几个新点子、新创意，或者寄希望于有一个好的策划方案，这些随意、零散的“聪明的创意”，德鲁克认为这种做法都是不可取的，“不论成功的故事多么诱人，我还是建议企业家最好放弃以聪明创意为基础的创新”，而应该进行“系统化”的创新努力。
企业文化ppt课件
华为的企业文化强调狼性文化、奋斗 精神和危机意识，这种文化理念激发 了员工的创造力和拼搏精神，使企业 不断壮大。
05 企业文化变革
CHAPTER
企业文化变革的必要性
适应市场变化
随着市场竞争加剧和外部 环境变化，企业需要不断 调整自身文化以适应市场 需求。
提升企业竞争力
优秀的企业文化能够凝聚 员工力量，提高企业整体 竞争力，从而在市场中获 得优势。
宣传推广
通过各种渠道宣传新文化，提 高员工对新文化的认知度和认 同感。
评估反馈
对变革效果进行评估，及时调 整方案，确保变革目标的实现 。
06 未来企业文化的趋势与展望
CHAPTER
企业文化的未来发展方向
多元化与包容性
未来的企业文化将更加注重多元 化和包容性，以吸引和留住来自 不同背景和文化的员工，激发创
创造一个和谐、开放、包容的 工作环境，让员工感受到企业 的关怀和支持。
强化企业文化培训
通过培训和教育活动，提高员 工对企业文化的认同感和归属 感。
建立有效的激励机制
通过合理的薪酬、晋升和奖励 制度，激发员工的工作热情和
创造力。
企业文化与企业绩效的案例分析
阿里巴巴
阿里巴巴的企业文化强调客户至上、 团队合作和创新，这种文化理念促进 了企业的快速发展和高效运营。
变革管理
面对快速变化的市场环境和技术创新，企业文化需要具备 变革管理能力，鼓励员工拥抱变化，适应新的工作模式和 业务流程。
品牌形象
企业文化将更加影响企业的品牌形象，通过塑造积极的企 业形象和价值观，提升企业的社会声誉和市场竞争力。
企业文化的未来展望
人文关怀
未来的企业文化将更加注重人文关怀，关注员工的成长和发展， 提供更加人性化的工作环境和福利待遇。
企业文化
什么是企业文化？文件作者叶则恋2013-07-09 09:09 阅读(166)点评(0)何谓企业文化？众说纷纭，仁者见仁，智者见智。
美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
……我们认为，企业文化是企业文化是企业家倡导的，全员一致认同并为全体员工遵守和奉行的价值观念、精神风格和行为准则的综合反映。
企业文化：使命、愿景、核心价值观文件作者叶则恋2013-07-05 10:37 阅读(130)点评(0)什么是企业使命？企业使命（Enterprise Mission）是指企业在社会经济发展中所应担当的责任。
其内涵表达了企业存在的根本目的和原因。
的企业使命用专业、专心、专注的精神，不断创新，实现客户和员工的最大价值，共筑美好生活。
什么是企业愿景？企业愿景（Corporate Vision）又叫企业远景。
它是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
的企业愿景：树百年筑长青基业什么是核心价值观？企业核心价值观（Core Values）是企业在实现使命、追求愿景的目标过程中，指导企业每一个成员共同的价值追求。
的核心价值观：务实、创新、阳光、高效释义：1）务实扎实肯干：能吃苦，肯干事，认真履行岗位职责赋予的使命。
通盘考虑：从战略出发，强调全面掌握信息，全方位评估的思考模式。
善抓关键：抓重点，重细节，正确地判断和决策。
结果导向：倡导职业化的态度，实事求是，以结果为导向。
2）创新善学求进：吸纳行业优秀的经验、融会贯通。
打破常规：寻求突破性的解决问题方法。
企业文化包含什么呢
何为企业文化、建设企业文化其包含的内容有哪些！所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实现的价值理念，企业文化就是内化为人们思维和行为方式的企业行为。
所以企业文化的定义应是，企业成员所共享的价值观念，愿景和行为规范的总和。
企业文化是什么？是文治和教化！企业文化的核心内容是什么？按由内而外的顺序，可分成核心理念，制度，行为，形象四个层次。
其中核心理念是关键，有了明确的企业价值观，经营管理理念，才能建立起相应的制度文化，打造行为文化，塑造企业的形象文化。
每个企业都有多种行为，像企业战略，经营方法，企业制度，企业执行力，团队意识等。
但如何让这些企业行为被人们更好地理解并执行呢！这就需要运用系列方法将他提升到文化层面，形成企业战略文化，经营文化，制度文化，执行力文化，团队文化等。
使他内化到人们的思维和行为方式中，成为人们的一种自觉意识。
文化是一种氛围，一种习惯，是将有意识的理性行为转化为人们的无意识的自觉行为。
理解企业文化还有一个通俗的说法，那就是这里是这样干活的，企业文化就是我们这儿做事的方式，告诉你一个企业的文化，你就应该能知道这里员工如何干活的，一个以创新发明为主导的企业，他的企业文化中就一定要形成适合创新的氛围。
如何打造能与企业商业模式，企业制度相适应的企业文化。
制度重要的是切实执行，是执行没有偏差，而这就需要与制度相适应的企业文化。
但制度往往又是与员工潜力发挥是一对矛盾，有一套严格的制度，会造就一些很规矩的员工，但员工的潜能发挥就会受到限制，要让每个人做到100‰就需要人的积极主动性，创造性，所以还需要相应的激励文化。
任何一个企业，无论又怎样好的战略思想和管理方法，如果没有形成与之相适应的企业文化，那么这些思想和方法必定无法落实与执行，就只会变成空洞的，高高在上的指令，条文和标语口号。
管理方法，经营手段都可以学习，模拟，但企业文化却无法模拟。
因为企业文化是企业在长期生产经营实线中积累，经过筛选提炼而形成的。
企业文化
整任务非常繁重，4、5 月的第一批电路割接，7、8 月的第二批电路 割接，8、9 月的第三批电路割接。同时还要负责局间中继的日常维 护，加班已成了“家常便饭” 。每次加班，她都毫无怨言，把难的、
方法，以身作则更是有效管理的真谛。榜样，就在我们身边。
制度文化
制度文化
企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同 行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实 践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民 主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。
3、企业文化存在的隐藏性与体现的广泛性
• 存在的隐藏性
– 本身是看不见、摸不着的，象地球引力 – 被认为是理所当然的，不需任何证明的 – 只有在自觉的反思中，或者在冲突中才会显露
• 离婚时的常用语：没想到你原来是这样的 人。 • 驴子和牛的故事
• 体现的广泛性
– 企业的员工行为 – 企业的产品和服务 – 企业的品牌宣传、建筑物等方方面面 – 就像地球的引力一样，无处不在
精品数据网络的基础是精品传输网。由于局间中继影响面大，所 以重要性也非常突出。 刘玉芳师傅在传输中心主要负责局间中继的维 护工作。为了打造精品数据网络，保障通信的畅通，她始终以饱满的 工作热情和认真负责的工作态度积极投入到工作中，爱岗敬业，用心 服务，充分发挥了一名普通共产党员的先锋模范作用。 兢兢业业，认真负责。作为一名传输维护工程师，她常说的一句 话是“障碍就是命令，保证线路畅通是我的天职” 。她深知使电路少 出故障，尽量压缩故障历时对企业、对用户意味着服务和效益，通过 自己的努力使移动数据网络发展更加完善是自身责无旁贷的使命。 因 此在做每套线、查每个障碍点、面对每次任务时，她都认真对待，不 管遇到电路出现什么故障，自己总是一查到底，直到故障排除。今年
企业文化
企业文化
一、企业文化的概念和特征
1、企业文化的定义
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培 育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行 为规范，它是企业观念形态文化、物质形态文化和制度形 态文化的复合体。 2、企业文化的特征
（1）特异性和多样性 （2）传播性和感染性 （3）排他性和强制性 （4）发展性 （5）人文性 二、企业文化的结构 企业文化的结构大致可分为3个层次，即精神层、制 度层和物质层（或叫器物层）。
1、核层——精神层 企业文化的主体、核心，它包括了企业的目标、企业信 奉的哲学、企业的精神、企业道德、企业风气和企业的宗旨。 2、内层——制度层 根据国家的企业法及各项法规而制定的企业各种管理制 度是企业的行为准则。 3、皮层——物质层 企业文化在物质层面上的体现，是群体价值观的 特质载体。 如：企业标识、企业服装、企业球队
人力 无限
物力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财力 有限
信息资源
二、企业文化与建设的实施艺术 1、坚持以人为中心 2、形成自己的特色 北京同仁堂制药厂的经营哲学是“炮制虽繁 必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力” 云南玉溪卷烟厂的企业精神是“天下有玉烟、 天外还有天” IBM公司的经营哲学是“IBM就是服务”
三、企业家与企业文化 成功的企业都有优秀的企业文化，又都有优秀的企业家。
国人饮酒与酒文化一样有着悠久的传统，孔子做为儒家 文化的精神象征与支柱，在世界各地有着不同形式的纪念活 动，酒一直作为各种祭祀活动必不可少的供品出现在供奉桌 上，同时各区域不同类型的祭祀酒也活跃在这之中。这次五 粮液集团被聘请为中国民间祭祀人，指定五粮液酒为本次祭 孔大典唯一祭祀酒，是的五粮液酒未来具有了不可估量的巨 大商机与发展前景。 五粮液酒是儒家文化精神在酒文化上杰出而又具体的体 现。在以孔子为代表的儒家思想被一代又一代人深深膜拜传 承至今的时候，可能谁也不会想到它会与同样具有一定历史 文化地位的五粮液酒以某种形式结合在一起，共同载入中国 酒文化史册。 更重要的是，它们的结合必将作为一种时尚酒 文化而流芳百世！
企业文化
什么是企业文化？企业文化有广义和侠义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，即精神文化。
企业文化是由企业的领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。
企业文化的内涵包括这样的几个方面：1、企业文化是一种企业经营理念，价值观和企业人的行为准则；2、企业文化无处不在，无时不在，充满企业运行的一起时间和空间，体现于企业人的一切行为之中；3、企业文化不是突然出现的，它与企业相伴而生，因而它是继承下来的，但有不是一成不变的，而是随着时代的发展不断变化的；4、企业领导层在企业文化过程中起主导作用，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想。
结合我们迟到的案例可以看出，企业在关于企业文化的定义上有这样的一些误区：企业文化就是企业高层领导期望员工所认同的共同的价值观错！企业文化逐渐被更多的职业人关注，在选择公司的时候职业人往往会提出这样的问题：贵公司的企业文化是怎样的？然后在看到公司文化墙上挂着的诸如“诚信敬业”、“创新协作”等等简称“四句话十六个字”后满意而去，并且评论道：“我要去的那家公司企业文化很不错。
”其实是这样的吗？从上面的定义可以看到，首先企业文化不是规定，不是制度，不是企业高层对员工的期望，而是“领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式”。
因此，“四句话十六个字”不是企业的文化，只是企业形式主义的表现而已，对于一个没有创新的死气沉沉的公司而言，文化墙上的“创新”二字无异于婊子给自己立的贞洁牌坊一样的可笑。
对于上面这一案例，我们只能说上班迟到、开会迟到也恰恰展现出这家公司的“迟到文化”。
企业文化不是高层领导者一厢情愿期望员工达成一致价值观的美好梦想。
企业文化是主观实践的精神成果，不但反应了组织的精神状态，并且比领导者自己更清晰地反应了其内心真正的价值取向。
《中天九条文化宪章》解读
《中天九条文化宪章》解读目录企业文化的概念定义 (1)企业文化的主要特征 (2)企业文化的实践应用 (2)企业文化的历史积淀 (5)企业文化的建设推进 (21)附、企业文化建设重要名次解释 (27)一、企业文化的概念定义企业文化是指企业在一定的社会历史环境下，受企业核心领导的思想、作风、人格、爱好的影响，在长期生产经营和管理活动中形成并为绝大多数成员所认同和自愿奉行的共同价值观、经营理念、行为规范、企业使命、企业目标、道德标准和企业精神。
其中最为重要的是企业与员工共同的价值观和普通能接受的企业精神。
企业文化是企业在生产经营过程中所创造的，具有本企业特色的物质财富和精神财富的综合。
早在1894年美国曾按照道·琼斯指数评选出12家大公司。
GE（美国通用电气公司）是其中之一。
然而，一百多年后的尽头，出GE外，其他11加分属不同行业的公司已不复存在，甚至找不到其分支传承下来的痕迹。
GE的一枝独秀由此受到了全球的广泛重视。
GE基业长青的经营主要表现在企业文化边个、企业领导和大企业的协同效应上。
具体说就是为企业发展选择适合的经营领域，设立合适的长期和近期经营目标、制订合适的发展战略，根据发展战略变革组织机构，加强领导并控制。
就企业领导层而言，领导以为着确认员工的行为、激励、沟通和协调。
在企业文化变革方面，杰克·威尔奇领导GE开展了长达十年的企业文化边个。
二、企业文化的主要特征企业文化从某种意义上又是“企业家文化”。
不同的企业有着不同的企业文化，而起决定作用的是不同企业有不同死路和水平的“企业家”。
民营企业的企业文化建设更取决于“企业家”，文化的深植也取决与企业家的态度，更体现在他的管理行为上。
归结到一点：一个企业必须是一种剩余，这种剩余要情系、简单，能十分明确地告诉大家应该做什么，怎么做，这就是企业文化。
实际上企业文化是企业经营管理核心的一个主张，也可说是一个思路。
而最终的目标一定是实现人和企业、文化和财富、精神和物质的协调发展。
浅谈企业家与企业文化的关系
２１ ０ ０年
Ｉ ｎ ｒＭ ｏ ｇ ｌ ｃｅ ｃ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｅ ｎ ｏｉ Ｓ ｉｎ ｅＴｅｈ ｏｏ ｙ＆ Ｅｃ ｎ ｍ ｙ ａ ｏｏ
Ｎ ｏ． ４，ｔ ６ ｈ ｉｓ １ ｈｅ ２１ ｔ ｓ ｕｅ
隆 看 来 ， 业 家 是 专 门 承 担 风 险 的人 。 对 熊 彼 特 而 企 而 言 ， 从 另外一 个角度 进行 了阐述 ： 业家就 是创新 他 企 者 。在 《 本 主 义 、 会 主 义 与 民 主 》 书 中 ， 彼 特 资 社 一 熊 进 ～ 步 作 了 定 义 ， 业 家 的 功 能 是 ；通 过 利 用 一 种 企 “ 新 发 明 ， 者 更 一 般 地 利 用 一 种 未 经 试 验 的 技 术 可 或 能 性 ， 生 产 新 商 品 或 者 用 新 方 法 生 产 老 商 品 ； 过 来 通 开 辟 原 料 供 应 新 来 源 或 产 品 的 新 销 路 ， 及 通 过 改 以 组 工 业 结 构 手 段 来 改 良或 彻 底 改 革 生 产 模 式 。 ” 很 明 显 ， 蒂 隆 的 看 法 和 熊 彼 特 有 所 不 同 。 为 坎 因 承担 风险不一定 要创新 ， 博也要 承担风 险 ， 赌博 赌 但 中没 有 创 新 ； 创 新 必 然 要 承 担 风 险 ， 竟 其 中存 在 而 毕 着 未 知 因 素 。 果 说 ， 蒂 隆对 企 业 家 的定 义 更 为 一 如 坎 般 化 ， 么 熊 彼 特 则 显 然 是 抓 住 了 企 业 家 的 一 个 那 “ ” ： 断 探 索 新 的 可 能 方 案 ， 断 寻 找 新 的 意 义 新 字 不 不 所 在 ， 断 发 现 新 的 实 现 自我 的 途 径 。 倘 若 按 此 思 不 路 ， 们 大 可 不 必 把 “ 业 家 ” 限 于 商 界 精 英 。 要 我 企 局 主 这 个人 具有 创 新能 力—— 不 管 他身 在 哪个 行业 ， 我 们 都 可 以称 他为 “ 业 家 ” 企 。马 克 斯 ・韦 伯 在 《 教 新 伦 理 与 资 本 主 义 精 神 》 曾 指 出 ： 一 个 人 对 天 职 负 中 “ 有 责 任 ， 乃 资 产 阶 级 文 化 的 社 会 伦 理 中 最 具 代 表 此 性 的东 西 ， 且 在 某 种 意 义 上 说 ， 是 资 产 阶 级 文 化 而 它 的 根 本 基 础 。 是 一 种 对 职 业 活 动 内 容 的义 务 ， 个 它 每 人 都 应 感 到 ， 且 确 实 也 感 到 了 这 种 义 务 。 于 职 业 而 至 活 动到底是 什么 ， 许看 上去 只是利用 个人 的能力 ， 或 也 可 能 仅 仅 是 利 用 （ 为 资 本 的 ） 质 财 产 ， 些 都 作 物 这 是 无 关 宏 旨 。 其 实 韦 伯 的 意 思 是 说 ， 种 不 单 纯 追 ” 那 求 享 受 ， 是 不 断 借 助 挑 战 自我 来 实 现 自我 职 业 观 而 的 过 程 近 乎 一 种 宗 教 般 的神 圣 本 质 ， 此 ， 某 种 程 因 在 度 上 ， 业 家 的 概 念 可 以 认 为 是 天 职 观 念 在 现 世 中 企 的 映 射 。通 俗 的 讲 ， 业 家 “ ｎｒｐ ｅ ｅ ｒ 一 词 其 原 企 ｅ ｔｅ ｒｎ ｕ ” 意 是 指 “ 险 事 业 的 经 营 者 或 组 织 者 ” 在 现 代 企 业 冒 。 中企业家 大体分 为二类 ， 类是 企业所 有者 企业 家 ， 一 作 为 所 有 者 他 们 仍 从 事 企 业 的 经 营 管 理 工 作 ； 一 另 类 是 受 雇 于 所 有 者 的 职 业 企 业 家 。 目前 对 企 业 家 一 词 还 没 有 一 个 权 威 的 、 一 的 定 义 。 结 前 人 关 于 企 统 总
企业文化的三个层面包括什么
企业文化的三个层面包括什么优秀的企业都会形成自己的企业文化。
企业文化可以分为三个层面。
下面是店铺为你整理的企业文化的三个层面，希望对你有帮助。
企业文化的三个层面企业文化无论任何企业都是客观存在的。
企业的文化主要体现在三个层面：第一，精神层(内隐层面)。
精神层面是组织文化的核心和主题，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德，企业风气等。
其中企业精神是最主要的部门，而企业家精神是企业精神的突出表现。
第二，制度层(中间层面)。
制度是行为规范的总和，用来约束成员行为，维持组织正常秩序。
包括一般制度和特殊制度两个层面。
第三，器物层(外显层面)。
器物层面是组织文化的外在物质表现，如厂容厂貌、包装、建筑、服装、产品质量和服务、经济效益和社会效益，以及员工的精神面貌和文化文艺作品等。
企业通过文化建设形成企业文化生产力，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。
无论是以文化为导向的现代管理模式的出现，还是以人为本的现代管理理论的形成，实际上就是企业文化在企业发展中的一种体现。
企业文化是企业家道德观、价值观、人生观的集中体现，企业文化是战胜艰难险阻，再创团队辉煌的力量源泉。
企业文化对员工的影响(一)员工如何认识自己。
主要包括员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内容：1.员工职业规划：调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否有清楚地规划。
2.员工的职业价值观：调查员工对待工作的态度。
包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。
3.对个人在企业中工作状况的评价：调查员工的工作是否适合其才能的发挥;是否符合他的职业规划;是否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强;在一个职位上持续工作时间的长短;还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。
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1
企业文化就是企业家文化
一位研究海尔问题的专家曾经指出，海尔文化实际上就是张瑞敏
本人人格和智慧的外化。
风行一时的《联想为什么》一书的作者陈惠湘在回答记者提
问时说：“可以说，没有柳传志就没有联想。”
有一种颇为流行的说法，就是所谓的企业文化，其实就是老
板文化，或者说是企业家文化。
以上这些说法，虽然有值得商榷之处，但从总体上来讲，它
们却道出了企业家在企业文化形成和建设过程中的至关重要的
作用。
有人曾经打过一个比喻说，一只老虎率领一群绵羊，可以打
败一只绵羊率领的一群老虎。同样，在市场经济条件下，一个优
秀的企业家率领一群普通的企业员工，完全可以打败一个平庸的
领导者率领的一群优秀的企业员工。这个比喻旨在说明在激烈的
市场竞争中，作为领头羊的企业家在企业的生存发展中所起的作
用是十分关键的。同样，我们可以说，在市场经济条件下，企业
家在企业文化建设中所起的作用也是如领头羊一般十分关键的。
企业家在企业文化建设中地位和作用，主要是通过他所担当
的角色体现出来。一般说来，企业家在本单位的企业文化建设中
通常充当以下角色：
企业家是企业文化的主旨设计者
企业文化建设，在一些人看来似乎是宣传部门和某些相关的
党群干部的事，实际上这是对企业文化建设的表层理解，也是错
误的理解。企业的经营宗旨、企业精神、企业道德和企业形象等，
正是企业文化建设的核心部分，而这一切必须由企业家这一核心
人物对其进行决策，却不能只是靠党群干部构思、运作。企业文
化的形成是企业人共同创造的结果，但企业文化的主导信念，却
无一例外都是先在上层确定形成，然后逐级下达，任何改变信念
的工作都必须在企业家的领导下进行，因此，企业家是企业的决
策者，也必然是企业文化主旨的设计者。
2
考察那些长盛不衰的知名企业，我们不难发现，他们的企业
文化中都有着非常明确的主导思想，而这些主导思想大都同那些
在企业发展史上有着深刻影响的企业家（尤其是企业创始人）有
着极为密切的关系。例如，闻名世界的“惠普之道”，就是由惠
普公司的两位创始人体利特和帕尤德在创业之初就提出来的。他
们把尊重人作为惠普文化的主导思想，由此而衍生出惠普文化的
其他一系列内容。被世人誉为“经营之神”的松下电器公司创始
人松下幸之助，在创业之初就确立了经营企业的主导思想。在松
下公司成立60周年之际，松下幸之助又总结自己大半生的经验，
写成了既有哲理性又有实践性的《实践经营哲学》一书，书中从
各种不同的角度阐述了松下对企业经营的独特看法。正是在松下
本人的实践经营哲学，使松下公司形成了一整套充分体现松下经
营思想的优秀的企业文化。
企业家是企业文化的积极倡导者
当有记者问海尔总裁张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他
担当了什么角色时，张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设
计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家
不仅要设计企业文化的主导思想和建设方案，而且还要对所提倡
的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。
如风靡全球的麦当劳快餐公司，其公司创办人雷〃克洛克不
是把企业宗旨“质量超群（Quality）、服务优良（Service）、
清洁卫生（Cleanliness）、货真价实（Value）”提出来就算完
事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。雷〃克洛克曾说过：“要
是我每重述一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我已经能用它们
在大西洋上架起一座大桥来了”。为了贯彻麦当劳的企业宗旨，
形成一种良好的文化氛围，克洛克总是热情洋溢地进行宣传、教
育、规划、检查、奖励、处罚，从不歇气，从不间断。有一次，
雷〃克洛克在一家特许经销店发现了一只苍蝇，两星期之后这家
商店就被取消了特许经销资格。正是通过这种持续不断的努力，
使麦当劳公司内部树立了一种为人称道的”质量至上“的企业文
化。
3
企业家是企业文化的身体力行者
孔子曾说过：”其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”
我国民间老百姓中也有一句俗话，叫做：“上梁不正下梁歪，下
梁不正倒下来。“讲的就是领导者的身体力行对下属所起的作用，
在企业文化建设中也是如此。
也就是说，在企业文化建设中，作为企业核心的企业家，不
能只是号召别人去实践企业所倡导的企业文化而将自己置身事
外。恰恰相反，在企业文化建设的过程中，领导者们必须率先垂
范，躬身实践。只有如此，企业家们所倡导的企业文化才能在本
企业卓有成效地开展起来。严明的纪律，雷厉风行的行风是联想
企业文化的一个重要特征，这同其创始人柳传志始终严格要求自
己，是遵守纪律的表率是密不可分的。联想集团有一个延续了十
几年的规定，就是无论是谁，开会迟到了要罚站一分钟。可是刚
刚制定规定后的第一次开会，一直备受柳传志尊重的一个原来的
老上级就迟到了。这事的确让柳传志为了难，看着员工们一双双
瞪大的眼睛，看着一生勤勤恳恳工作的老领导，柳传志的心里有
说不上来的矛盾。最后，他还是对老领导说：你现在在这儿站一
分钟，今天晚上我到你家里给你站五分钟。就这样，这项制度就
从此坚持下来了。柳传志本人在联想公司一共被罚了三次站。有
一次，他是因为被卡在电梯里面出不来而迟到的，但他到了会场
什么都没有解释，照样自觉接受罚站。
企业家是企业文化更新和转换的积极推动者
有这样一种现象：如果你将一只青蛙丢进很烫的热水中，它
会立即跳出来以免一死。但是，你若将青蛙放进冷水锅中逐渐加
热，则青蛙不会激烈挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了
时，青蛙已无力挣扎。这就是颇为著名的煮青蛙理论。企业文化
的变化通常都是十分缓慢、不易察觉的。可是，当人们发觉到它
的改变时，也许它的劣性与惰性已经变得十分强大，企业已经无
法靠自身的力量来改变它，只能象青蛙那样慢慢地死去。因此，
思想敏锐的企业家常常能及时发现企业文化上的问题，并能大胆
创新，打破束缚企业发展的惰性文化，建立能够推动企业向前发
4
展的新文化。鼎鼎大名的通用电气前任总裁韦尔奇，就是一个能
够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。
1981年韦尔奇上任时，通用电气的发展已经变得十分缓慢，
其生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。对此，韦尔
奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最
大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、
认清自我，从而改变自我，掌握命运。我们不能像冷水中的青蛙
那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。由
此，韦尔奇开始了对通用长达5年的大刀阔斧的全面变革。
韦尔奇在注重打破原有的科层制度，构建扁平化结构，重组
通用电气等“硬件”方面变革的同时，更加注重在作为软件的企
业文化上的变革。对此，韦尔奇指出：“如果你想让列车再快
10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必
须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没
有文化上的改变，就无法维持生产力的高速发展。”在韦尔奇看
来企业文化就是企业所赖以前进的“铁轨”。同时，韦尔奇认为，
管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速
适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责
任，让员工与管理者实现互动。因此，他尽力试图改变整个企业
的文化与员工的思考模式，从文化变革入手创建了一整套企业文
化管理模式。
韦尔奇对通用电气的改造取得了卓越成效。在他担任总裁期
间，通用电气获得了快速的发展，销售额、利润长期居世界500
强前列，1998年7月成为世界上第一家市场价值超过3000亿美
元的企业。同1981年相比，17年间市价增值25倍，韦尔奇也
因此成为世界上最成功的企业家之一。美国前康柏电脑公司董事
长本杰明〃罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了
成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，
才使得通用电气成为企业界的奇迹。