绩效考核方法研究
探究企业员工绩效考核体系优化研究
探究企业员工绩效考核体系优化研究摘要：企业日常经营管理过程中涉及诸多环节，员工绩效考核企业管理中的重要环节，不仅有助于提升企业全体员工综合能力，通过绩效考核结果反馈员工还可以不断提升自己各方面素质，进一步调整自己工作方式和态度，让自己更积极地面对工作，在工作中找到并发挥自己的优势，增强对企业的归属感和认同感，使员工职业发展目标与企业未来发展目标高度一致。
基于此，本文主要阐述了企业员工绩效考核现状，并提出了优化措施，以期对各位同行有所帮助。
关键词：企业；绩效考核；现状；措施在企业人力资源管理中，建立与企业自身发展相适应的绩效考核体系是一个持续的过程。
科学合理的绩效考评体系是激发员工的主人翁意识,调动员工主动性，提升工作质效的重要手段。
通过建立员工绩效考核体系能够熟练应对和处理好员工的职业发展问题，在提高员工个体绩效的同时，实现企业组织整体效能的大幅提升，推动企业平稳、健康发展。
1企业员工绩效考核当前的状况1.1绩效考核指标缺少依据性在企业经营管理过程中，根据考核方式的不同，绩效考核指标主要有两种：即定量指标与定性指标。
就目前企业常用的绩效考核指标来看，绩效指标过于单一，只对员工纪律、薪酬等方面进行了约束，不能对企业内部员工的绩效和工作表现进行全面评定。
此外，在绩效考核中，个别企业还存在定性考核指标主观偏误的现象，导致绩效考核缺乏公平性。
1.2绩效管理制度有待完善虽然大部分企业都构建了一套与自身发展相适应的绩效考核管理体系，但在具体执行过程中，仍然存在诸多问题和不足，绩效管理不到位、管理效果不明显、公开性不足等问题尤为严重。
例如，在企业月度考核过程中，部门尚有项目实施未完成情况，因没有制定相应的量化指标，个别领导就以员工出勤情况、当月工作进度情况等作为绩效考核指标，具有较大的随意性。
1.3缺乏明确的绩效考核目标绩效考核的最终目的是在提高企业生产总值,生产成本,利润的基础上，提高员工业绩水平，而有的企业仅将绩效考核当作评价员工工作状态的一种手段，或者将绩效考核当作主动淘汰一些员工和奖金发放的工具，导致绩效管理意义和作用无法被充分发挥出来，缺乏全局性。
绩效考核制度优化方案研究与改进
绩效考核制度优化方案研究与改进绩效考核是组织管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估，可以激励员工积极性、提升工作质量和效率。
然而，现有的绩效考核制度存在一些弊端和问题，需要进行优化和改进。
本文将从不同角度出发，探讨绩效考核制度的优化方案，以提升其公正性、科学性和可操作性。
一、制定明确的绩效目标和指标体系绩效考核的前提是明确的绩效目标和指标体系。
在制定绩效目标时，应充分考虑组织整体战略和部门目标，并与员工工作任务相衔接。
指标体系的建立应以量化指标为主，定性指标为辅，避免主观性和模糊性。
二、建立正反馈机制，激励员工积极性绩效考核不仅要评估员工的工作表现，更重要的是能够激励员工积极性。
在制定绩效考核制度时，要注重正反馈机制的建立，及时给予员工肯定和奖励，激发其工作动力和创造力。
同时，也要注意避免惩罚性措施的过度使用，以免造成员工不良情绪和抵触。
三、注重绩效考核的公正性和公平性绩效考核的公正性和公平性是绩效管理的核心要求。
为了提升绩效考核的公正性，可以采取多元化的评价方式，综合考虑员工的工作业绩、能力、潜力等各方面因素，避免单一指标的片面评估。
此外，要确保评估人员具有公正客观的评判能力，避免主观因素的干扰。
四、建立有效的绩效数据收集和分析机制绩效考核的科学性依赖于数据的准确和完整。
应建立有效的绩效数据收集和分析机制，通过定期的问卷调查、工作日志、实际生产数据等方式收集数据。
同时，还可以利用数据分析工具对数据进行整理和分析，发现问题和规律，为绩效改进提供依据。
五、加强绩效沟通和反馈绩效考核不仅是评价员工的表现，更是促进员工成长和发展的机会。
因此，要加强绩效沟通和反馈，及时告知员工其考核结果和改进建议，并与员工一起制定改进计划。
同时，也要鼓励员工提出自己的意见和建议，为绩效考核制度的改进提供参考。
六、完善绩效奖励和激励机制绩效奖励是激励员工的一种重要手段。
在制定绩效奖励机制时，应采用多元化的方式，既包括物质奖励，如奖金、福利待遇等，也包括非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会等。
绩效考核体系优化研究
绩效考核体系优化研究一、介绍绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的重要手段，对于企业而言，优化绩效考核体系可以提升员工的工作动力和工作效率，进而提升组织的整体绩效。
本文将对绩效考核体系的优化进行研究。
二、绩效考核体系存在的问题1.评价指标不够全面：部分绩效考核体系仅注重业绩指标，而忽视了其他因素如沟通能力、团队合作等的重要性；2.指标设置不合理：部分绩效考核指标设置过于模糊，无法明确指导员工的工作目标；3.考核结果不公平：有些绩效考核体系在评定结果时，无法客观公正地进行评估，导致员工的不满和团队内部的紧张氛围。
三、绩效考核体系优化方法1.自上而下确定目标：企业应该从整体考虑，将组织的目标分解为部门目标和个人目标，确保绩效考核与企业战略目标的一致性；2.设计合理的评价指标：评价指标应该兼顾结果导向和过程导向，包括业绩指标、行为指标和能力指标，并且要设置明确的量化标准；3.引入多维度评估：在考核过程中，应该综合考虑员工在不同方面的表现，如工作业绩、团队合作、沟通能力等，以确保评估结果的全面性；4.定期反馈与调整：考核结果应该及时反馈给员工，帮助他们了解自身的优点和不足，并及时进行改进。
同时，绩效考核体系也需要定期评估与调整，以适应组织的发展和变化。
四、优化绩效考核体系的意义1.增强员工动力：合理的绩效考核体系可以激励员工积极主动地提高自身的工作表现，进而提高整体组织绩效；2.提升工作效率：明确的绩效考核指标和量化的评价标准可以帮助员工更好地理解工作目标，提高工作效率和执行力；3.加强团队合作：引入团队成果和团队合作能力的考核指标，有助于加强团队之间的协作和沟通，提升整体团队绩效；4.促进公平公正：优化的绩效考核体系能够客观公正地评估员工的工作表现，避免不公平的评判，增强员工的信任与归属感。
五、结论绩效考核体系的优化是企业提升绩效的重要手段之一。
通过自上而下确定目标、设计合理的评价指标、引入多维度评估以及定期反馈与调整等方法，可以提升绩效考核体系的效果。
国有事业单位员工绩效考核研究
国有事业单位员工绩效考核研究摘要:在国有事业单位的人力资源管理中，绩效考核是非常重要的一项工作。
本文以事业单位为研究对象，对员工绩效考核工作进行了科学合理的研究和分析：首先深刻的分析了事业单位推行员工绩效考核工作的重要性，其次将事业单位推行绩效考核过程中经常遇到的问题（员工绩效考核的目的不明确、对员工考核的指标要素不科学不全面、素质考核同绩效考核混淆不清、对基层员工没有指定出一套科学合理的绩效考核体系、绩效考核方法选择不合理等）一一进行了详细的说明和剖析，然后根据事业单位中存在的这些实际情况将绩效考核的主要做法给予了概要性的介绍，最后提出了一些完善绩效考核的策略（提高事业单位领导对绩效考核重要性的认识、完善员工绩效考评系统、加强绩效沟通和考核反馈、选择适合的绩效考核方法）。
关键词:国有事业单位绩效考核人力资源在现代企业组织中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容，可以通过它对企业员工工作的表现进行周期性检查，借此来挖掘企业人力资源的潜能，从而推动个人和团队积极努力作出有利于企业实现目标的行为，实现企业所预期的经营利润。
对于国有事业单位而言，大力推行员工绩效考核，可以调动单位员工的积极性，推动事业单位业绩增长。
一、国有事业单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题(一)员工绩效考核的目的不明确一些事业单位在实施绩效考核时经常忽略一个问题：为什么要进行绩效考核？不知道考核的目的是什么，而且越往单位的中下层越是不理解。
有的单位是为了解决管理混乱的问题；有的单位是为了解决薪酬分配的问题。
(二)对员工考核的指标要素不科学不全面目前我国国有事业单位的考核指标要素普遍存在不全面的现象，大多数单位没有依据岗位分析所确定的工作职责进行岗位的划分，只是运用大部分科研人员的共性目标来作为考核的指标，在实际工作中会出现不良现象：员工做的工作很多，但是考核的项目内容却很少。
而且，很多单位的员工绩效考核指标的设置往往只是关注员工的工作数量。
《企业绩效考核研究国内外文献综述4300字》
企业绩效考核研究国内外文献综述1国外研究动态英国学者尼尔·M·格拉斯（2002）认为，组织不仅要注重丰富员工的生活，激发员工的积极性。
同时更应该注重对员工的发展做出规划，只有把对员工的事后评价制度变为发展规划，真正把事后的判断性过程变为事前的建设性过程，才能最大限度激发员工的工作动力，提高组织的生产效率。
法国苏伊士里昂水务集团和经济日报工商部共同编著的《新经济革命》一书指出：股票期权奖励是激励核心人才常用的方法之一。
这种激励目前国内外很多企业普遍采用，其特点是通过股票期权的形式，将员工和企业的利益紧密联系在一起，激发核心人才对企业的主人翁意识，增强他们的归属感，提升他们对企业的忠诚度和责任感。
这种长期激励手段，是企业留住核心人才最常用的举措，切实有利于吸引、留住优秀人才。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1979）认为；激励知识工作者，金钱和晋升都不是最佳的选择，因为他们一般有着较高的报酬并且喜欢自己的工作。
对他们的奖励主要应该来自工作的本身，比如给他们提供有挑战性的、不断发展的工作；允许他们以自己认为更有效率的方式工作；给他们实现自己兴趣的自主权；为了使他们了解其专业领域的发展，为其提供各种受教育的机会（会议、培训、专题讨论会等）。
企业核心人才与知识工作者有着许多共同点，他们都注重自身的发展，希望工作中拥有更多的自主权和挑战性，希望在工作中满足成就感。
由此可见，对核心人才的激励，不能单纯的使用物质激励，应注重对他们进行深层次的激励。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证研究得出结论：激励企业核心人才的前四个因素分别是金钱财富（7.07% ）、业务成就（28.69% ）、工作自主（30.51%）和个体成长（33.74%）。
安盛咨询与澳大利亚管理研究院对美国、澳大利亚和日本多个行业的858名员工行调查分析，得出对核心人才的几个重要激励因素，名列前五位的分别是：报酬、工作性质、提升、与同事的关系、影响决策，其中“工作性质”、“影响决策”和“与同事的关系”因素对核心人才的重要性明显高于其他员工，“报酬”和“提升”两个因素差别相对不明显。
《公务员绩效考核研究及方案设计》范文
《公务员绩效考核研究及方案设计》篇一一、引言公务员是国家的基石，是公共管理和服务的中坚力量。
有效的公务员绩效考核对于提高公务员的工作效率、激励工作热情、促进队伍建设具有重要的意义。
然而，当前的公务员绩效考核仍存在一定的问题，如评价标准不科学、考核过程不透明、结果运用不充分等。
本文旨在深入研究公务员绩效考核的现状及问题，并提出一套科学、合理、可操作的方案设计。
二、公务员绩效考核现状研究（一）绩效考核的背景和意义随着国家治理体系和治理能力现代化的推进，公务员绩效考核对提高政府效能和公共服务的效率起着至关重要的作用。
一个完善的绩效考核体系不仅可以提升公务员的积极性和工作能力，还可以促进组织的长远发展。
（二）现存问题虽然现有的绩效考核体系已经进行了一系列的改革，但仍然存在以下问题：评价标准模糊、缺乏可操作性；考核过程过于注重形式，忽视实质；结果与奖惩关联性不强等。
这些问题影响了公务员队伍的活力和整体的工作效能。
三、方案设计（一）设计原则为确保方案的科学性和有效性，应遵循以下原则：科学性原则、可操作性原则、公平公正原则、激励与约束并重原则。
（二）具体方案1. 确立绩效考核的主体与对象主体为各单位的人事部门，对象为全体公务员。
应综合考虑各部门的实际情况和职责特点，设定不同岗位的考核重点和标准。
2. 明确绩效考核的标准和指标（1）绩效目标：以部门职责为基础，结合个人岗位特点，设定具体的绩效目标。
（2）考核指标：采用定量与定性相结合的方式，设置具体、明确、可衡量的指标体系。
如工作完成率、群众满意度等。
3. 强化绩效考核的公正性采用多元化的评价方式，包括上级评价、下级评价、同事评价以及群众评价等。
同时，强化结果公示和反馈机制，确保考核过程的透明度。
4. 完善考核结果的运用将考核结果与公务员的晋升、薪酬调整、奖励和处罚等紧密挂钩，提高奖惩的及时性和针对性。
同时，鼓励各单位在考核结果的基础上开展培训和教育活动，提高公务员的工作能力和综合素质。
X公司绩效考核研究的开题报告
X公司绩效考核研究的开题报告开题报告：1. 研究背景和意义：X公司是一家快速发展的企业，但在员工绩效考核方面存在一些问题，如考核指标不够科学、考核过程不够公平、考核结果不够客观等。
这些问题导致了员工对绩效考核的不满和不信任，对于公司的稳定发展和员工的职业发展都存在着隐患。
因此，本研究旨在探究X公司员工绩效考核的现状和问题，分析其原因，提出合理的改进方案，以期达到提升企业绩效和员工满意度的目的。
2. 研究目的和内容：(1) 研究现状：通过调查问卷、走访访谈、文献综述等方式，收集X 公司员工绩效考核的现状，包括考核指标、考核依据、考核要求、考核结果等方面的内容。
(2) 分析问题：通过数据分析、统计分析、主观分析等方式，探究X 公司员工绩效考核中存在的问题和原因。
(3) 提出改进方案：结合X公司的企业文化、员工需求等因素，提出具体的、可操作的绩效考核改进方案，并给出实施建议和评价标准。
3. 研究方法：(1) 文献综述：通过查阅相关文献、报告、案例等，了解绩效考核的相关理论和实践，借鉴其成功经验和教训。
(2) 调查问卷：设计绩效考核的相关调查问卷，通过大样本调查获取员工对绩效考核的意见、建议和反馈。
(3) 走访访谈：采用定向访谈、焦点小组等方式，深入调研员工的绩效考核心态、理解和感受，获取更细致、具体的信息。
(4) 数据分析：采用SPSS、EXCEL等软件进行数据分析，包括描述统计、相关分析、回归分析等方法，分析绩效考核的相关因素和影响因素。
4. 研究意义：(1) 为X公司提供科学的绩效考核理论和实践支持，提升企业绩效和员工满意度；(2) 提高企业的品牌形象和声誉，增强企业竞争力和市场影响力；(3) 为其他企业与组织提供绩效考核改进的参考和借鉴。
人力资源管理中绩效考核问题研究
人力资源管理中绩效考核问题研究【摘要】本文旨在研究人力资源管理中绩效考核问题，通过对绩效考核的概念、分类和存在的问题进行分析，揭示其重要性和影响因素。
在探讨人力资源管理中绩效考核的优化策略的基础上，提出未来研究方向，并总结出结论。
本文旨在为企业提升绩效考核效果和管理水平提供理论支撑和实践指导。
【关键词】人力资源管理、绩效考核、问题、挑战、重要性、影响因素、优化策略、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 研究背景在当今社会，人力资源管理一直是企业发展的重要组成部分。
绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于提高员工工作表现、激励员工积极性、优化组织绩效具有重要作用。
在实际操作中，绩效考核往往存在一些问题与挑战，如评价标准不统一、评价工具不科学、考核结果不公平等，这就需要对人力资源管理中绩效考核进行深入研究和探讨。
随着企业竞争日益激烈和员工个性化需求不断增加，传统的绩效考核方法已经不能满足现代企业的需求，需要不断改进和创新。
对绩效考核方法进行分类与比较，并探讨其优缺点，有助于企业选择适合自身特点的绩效考核方法。
在此背景下，本文旨在探讨人力资源管理中绩效考核的重要性，分析绩效考核存在的问题和挑战，以及影响绩效考核的关键因素。
通过深入研究，为企业提供优化绩效考核的策略，并探讨未来研究方向，以期更好地推动人力资源管理和企业绩效的提升，为企业可持续发展提供有力支持。
1.2 研究意义人力资源管理中绩效考核问题研究的意义主要体现在以下几个方面：绩效考核是评价员工工作表现和业绩的重要手段，对于激发员工工作积极性、提高工作效能具有至关重要的作用。
通过对绩效考核方法和存在问题的研究，可以为企业提供更科学合理的绩效考核制度，从而提高组织整体运作的效率和效益。
深入研究人力资源管理中绩效考核的重要性和影响因素，有助于提高企业对员工绩效的管理水平，提升企业竞争力。
人力资源管理中绩效考核问题研究的意义在于促进企业人力资源管理的科学化、规范化发展，实现员工和企业的共赢局面。
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绩效考核方法所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后.最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好.（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格"等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件"，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征:（1）紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;（4）强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；(5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；（6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析；(8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
外资企业的员工绩效考核方法一、人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。
如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的分数就较高。
人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS）及其各种变体。
二、行为类考核方法行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。
这其中常用的方法有关键事件法（criticalincident approach,CIA）、行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scales,BARS）、行为观察评价法（behavioral observation scales，BOS)等.三、结果类考核法Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）"，这是“绩效为结果”的典型观点。
基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法.不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
其它绩效考核的方法直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等.绩效考核的步骤第一步，工作分析,制定企业KPI指标库(企业关键业绩指标）第二步,设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限，去实现企业的愿景;企业的文化和改革的必要性。
绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。
薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力；考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容,有哪些要求；绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核.第五步，公布绩效考核政策。
政策的公布可采用签字法、公示法等方法；第六步，外部专家导入.与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核，认同企业要求.第七步，考核第七步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处,共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。
使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。
综合起来,可以概括以下几个方面:首先，企业的目标是核心。
无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。
公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层,都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三,同样的SMART原则.明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，管理的80/20法则.关键的20％创造了80％的绩效。
所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。
目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标，改善是根本。
业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通,持续改善.设定目标要沟通,考评结果要沟通，如何改善要沟通.业绩管理很简单,就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源.企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的绩效考核方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。
采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度.比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。
另外,还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。
主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方.这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差,人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作"和“日常工作"经常进行非正式考评,并记录关键事件,在正式考评时，可以以此为原始材料。
另外在考评时,考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。
在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”,该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。
自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。
考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法,为考评沟通做了准备。
另外，在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.3、互评互评是员工之间相互考评的考评方式。
互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。
互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。
互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人.另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑。
4、上级考评在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。