某企业中层管理人员绩效考核问题研究
中层管理人员绩效管理研究
中层管理人员绩效管理研究
一、论文题目：层级目标设定在层管理中的应用研究
中层管理人员在组织中具有重要的作用，而绩效管理是评价管理者绩效的重要方法。
该论文旨在探究层级目标设定在中层管理中的应用，以期提高组织的管理效能。
在本论文中，我们首先介绍了层级目标设定的基本概念和应用。
随后，我们深入探讨层级目标设定在中层管理中的作用和意义。
最后，我们从实际案例入手，分析了层级目标设定在中层管理中的应用过程和效果。
在层级目标设定的基本概念中，我们制定了相关的能力模型，建立了复杂目标体系以评测管理者在不同层级及不同管理任务下的绩效。
在中层管理中，我们将层级目标设定作为一种有效提高管理者绩效的重要方法，它能够为管理者提供清晰的目标和方向，使其更好地发挥管理作用。
此外，我们还分别就实际应用过程和效果进行了深度分析，旨在为管理者在实际操作中提供指导和帮助。
通过本论文研究和分析，我们得出了以下结论：层级目标设定确实在提高中层管理绩效中起到了重要的作用，并且良好的目标设定能够提高员工工作积极性、投入度和自我管理能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
总结：本论文阐述了在层级目标设定中的应用，以期提高中层管理人员的绩效管理。
论文从层级目标设定的基本概念出发，
探讨其在中层管理中的重要作用和意义。
针对实际案例，我们分别对层级目标设定的应用过程和效果进行了深度分析，以期为管理者在实际操作中提供指导和帮助。
总括来说，层级目标设定在提高中层管理绩效方面确实起到了重要的作用，并且良好的目标设定能够进一步提高员工工作积极性和自我管理能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿
中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿中层管理人员是企业经营管理的重要力量，对于企业的发展和运营具有重要的影响和作用。
为了鼓励中层管理人员不断提升自身素质，更好地发挥其作用，必须建立合理的绩效考核制度。
本文以“中层管理人员绩效考核实施细则讨论稿”为主题，探讨如何制定一套适合企业的中层管理人员绩效考核实施细则，以激励中层管理人员的积极性和创造性，推动企业持续稳健发展。
一、制定考核标准绩效考核是为了衡量中层管理人员的工作绩效，提高工作质量和效率，达到企业预期的目标。
因此，在制定考核标准时，需充分考虑到企业的战略规划和目标。
根据企业的不同阶段和发展需要，可以确定不同的考核指标，如销售额、毛利率、市场份额、客户满意度、人员流动率等。
在设置考核指标时，需保证其具有可量化性、可比较性、可操作性、可接受性，方便中层管理人员进行自我管理和自我提升。
二、考核方法绩效考核方法是对考核标准进行实际操作的过程，是中坚层管理人员实现工作目标的重要手段。
考核方法需要确定可靠、公正、有效，有利于提高中层管理人员的积极性和主动性。
具体措施如下：1、考核周期：考核周期的长短有赖于企业的规模、行业、特定阶段、实际需要等因素。
一般来讲，年度考核是常规的考核周期，而季度考核能够更快地获取反馈信息，有利于管理人员及时发现和纠正工作上的不当行为与工作中存在的问题。
2、考核方式：考核方式有多种，如职责评估、目标管理、360度反馈、项目评估等。
不同的考核方式有其特性，应根据企业实际情况选择适合的考核方式，尽可能地体现公正、公平和可操作性，保证考核数据真实、可靠。
3、权重设置：不同的考核指标对工作绩效的影响程度不同，需根据实际情况合理分配权重，衡量各项指标的作用。
采用权重法对考核因素进行评分可更精确测量绩效表现，有助于提高考核的准确性，确保考核结果合理有效。
三、考核结果的应用考核结果不仅反映了中层管理人员的工作表现，还对中层管理人员的职业生涯和薪酬福利等方面产生重要影响。
中层管理人员绩效管理研究论文
中层管理人员绩效管理研究论文一、中层管理人员绩效管理存在的问题没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。
考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。
绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。
表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策（一）建立科学系统的绩效管理机制1。
构建系统化的体系。
绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。
坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。
绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。
通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2。
建立科学的绩效管理制度。
绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。
要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。
还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。
在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3。
综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。
试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策
试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策【摘要】企业中高层管理人员绩效考核是企业管理中一个关键的环节，直接影响着企业的发展和运营。
在实际操作中存在着许多问题，如考核指标不够科学、考核结果缺乏公正性等。
本文通过分析高层管理人员绩效考核存在的问题和影响因素，提出了改进对策，包括建立科学有效的绩效考核体系，加强绩效考核结果的落实等。
最后强调了高层管理人员绩效考核的重要性，指出有效的绩效考核对企业发展的意义，并提出了未来发展方向建议。
通过本文的研究，旨在为企业高层管理人员绩效考核提供参考，促进企业健康发展和人才激励。
【关键词】高层管理人员、绩效考核、问题、影响因素、对策、建立、落实、重要性、企业发展、意义、发展方向、建议1. 引言1.1 研究背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，高层管理人员的绩效考核显得尤为重要。
随着经济的不断发展和企业管理的日益复杂化，传统的绩效考核方法已经不能满足企业的需求，同时也出现了一些问题和挑战。
高层管理人员作为企业的领导者和决策者，其绩效考核不仅关系到企业的长期发展，也直接影响到员工的积极性和团队的凝聚力。
目前在很多企业中，高层管理人员绩效考核存在着一些不尽人意的地方。
评价指标不够科学客观、评估标准不够明确、激励激励机制不够完善等等。
这些问题不仅会影响到高层管理人员的工作积极性，也会影响到企业的整体运营效率和竞争力。
有必要对企业中高层管理人员绩效考核问题进行深入研究，找到存在的问题和挑战，制定相应的对策和措施，建立科学有效的绩效考核体系，为企业的可持续发展提供保障。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨企业中高层管理人员绩效考核存在的问题，分析影响绩效考核的因素，并提出改进和完善绩效考核的对策。
通过研究，旨在为企业建立科学有效的绩效考核体系提供参考和指导，以提升高层管理人员的绩效水平，促进企业的健康发展。
通过对绩效考核的重要性和对企业发展的意义进行探讨，为未来企业绩效考核方向提供建议和引导，推动企业管理水平的提升和全面发展。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策引言企业中层管理人员的绩效考核是企业发展和人力资源管理中的重要环节。
通过对中层管理人员进行绩效考核，可以评估其工作表现、激励员工、改进管理方法，并为管理层提供决策依据。
然而，在实际操作中，往往存在一些问题，影响了绩效考核的公平性和效度。
本文将对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
问题分析1. 主观评价过多在一些企业中，绩效考核依赖于主管对下属的主观评价，忽略了客观指标的使用。
这种情况下，绩效评估结果往往受到人际关系、个人好恶等主观因素的影响，难以真实反映中层管理人员的工作表现。
对策：建立客观评价指标体系，将绩效考核与岗位职责、工作目标等明确地关联起来。
通过量化指标和数据分析，消除主观评价的影响，提高绩效考核的公正性和准确性。
2. 目标不明确有些企业在设定绩效考核目标时存在模糊不清的情况。
中层管理人员难以理解绩效考核的标准和要求，导致无法明确自己的工作重点，影响工作效率和工作质量。
对策：制定明确的目标和指标，将绩效考核的标准与企业战略和部门目标相对应并具体化。
同时，与中层管理人员进行沟通，确保其理解并接受考核目标，从而提高绩效考核的有效性。
3. 考核周期过长一些企业中层管理人员的绩效考核周期过长，常常是一年或更长。
这样的考核周期无法及时反馈中层管理人员业绩的变化，无法及时调整工作重点和提升工作效能。
对策：缩短绩效考核周期，将考核周期定为半年或季度。
这样可以及时发现和纠正问题，激励中层管理人员保持高效工作状态和持续改进。
4. 缺乏绩效激励机制一些企业在绩效考核中，缺乏明确的奖惩机制，无法有效激励中层管理人员提高工作绩效。
中层管理人员可能缺乏动力和积极性，影响到整个团队的工作效率。
对策：建立科学的绩效激励机制，例如设立奖金制度、晋升机制、培训机会等，以激励中层管理人员提高绩效。
同时，对绩效不达标的情况进行惩罚，增强中层管理人员的责任感和紧迫感。
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策发表时间：2014-11-19T11:20:48.187Z 来源：《价值工程》2014年第3月上旬供稿作者：毛学伟[导读] 绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
毛学伟MAO Xue-wei（宁夏工商职业技术学院，银川750021）（Ningxia Vocational Technical College of Industry and Commerce，Yinchuan 750021，China）摘要：绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。
在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考评是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。
本文运用和发展绩效考评理论，分析了企业中层管理人员绩效考评中存在的问题，并提出了解决对策。
Abstract: The performance appraisal system links various human resource management activities. It is the important means to motivatethe staff at all levels of the enterprise, and is the key to improve the human resources management level and talent competitiveness. In theentire performance appraisal work of an enterprise, middle managers performance evaluation is fair and reasonable, scientific and effective.It plays a decisive role for the rise and fall of development of the enterprise. This article uses and develops performance evaluation theory,analyzes the problems existing in the enterprise middle managers performance evaluation, and puts forward some countermeasures.关键词:企业；中层管理人员；绩效考评Key words: enterprise；middle managers；performance evaluation中图分类号院F279.92 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）07-0164-031 企业中层管理人员绩效考核的重要意义1.1 绩效考核的定义与作用绩效考核，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化的方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。
国有企业中层管理人员绩效考核问题分析与策略
管理级横国有企业中层管理人员 绩效考赅问题分祈与策略绩效考核贯穿于企业人力资源管 理的整个过程，是人力资源管理的核 心一环。
在企业管理系统中，髙层管 理人员是企业战略目标的制定者，而 中层管理人员不但是企业决策的具体 执行者，更是基层员工的管理者，保 障着企业各项工作能否顺利实施，决 定着企业的实际经营效益，在企业中 有着举足轻重的地位。
国家供给侧结 构性改革的推进，国有企业发展和提 升压力不断增加，国有企业如何制定 行之有效的绩效考核体系，激发中层 管理人员活力，在实现企业战略目标 的同时，提髙人员的满意度、成就感 和归属感，达到企业和个人发展的 “双贏”，是一大亟待解决的问题。
一、 企业管理人员绩效考核的 现状及重要性随着国有企业运行效率提高、企 业竞争活力增强的要求，绩效考核也 越来越被国有企业重视。
企业管理人 员的绩效考核也呈现出新的趋势：对 个人的主观评价占比下降，量化指标 的考核思路在信息化的时代下被一一 实现。
考核标准趋向多元，新的考核 工具、考核思路不断被引入发酵，运 用范围也逐渐扩大。
但与此同时，不 可否认的是，考核中的问题也逐渐暴 露出来。
对于绩效考核认识的不到 位、指标设置不合理，考核成效甚微 等问题层出不穷。
二、当前国有企业中层管理人员绩效考核的主要问题1.绩效考核体系“换汤不换药”。
□西安钮约然现下虽然很多传统事业单位，在“事 转企”之后，转成了集团、公司等形 式的企业，但考核方式换汤不换药， 实际是披着企业考核的“皮”，然而 考核却依旧带着浓浓政府部门考核的影子。
对企业管理人员的考核内容大 多以德、能、勤、绩、廉等五方面定 性指标为主，量化指标要么由部门承 担，要么考梭体系里缺少具体量化的 指标。
例如针对“能”这个指标，在 工作计划及考核标准中使用“积极主 动”、“大力推进”、“做好某项工 作”等这类不清晰难以量化或衡量的词语，使得考核精确性降低，指标很 难量化。
考核体系难以适应新形势新 发展的要求。
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策
试析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策【摘要】企业中层管理人员绩效考核一直是管理者关注的焦点和难点。
本文试析了现有中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策。
指标设置模糊不明确导致考核结果不客观；考核过程缺乏公平性会影响管理人员的积极性；激励机制的不足会限制管理人员的工作动力。
为解决这些问题，本文提出了优化绩效考核指标、建立公正公平的考核机制和建立有效的激励机制等对策。
通过对这些问题的解决，可有效提升中层管理人员的工作质量和绩效水平。
展望未来，应继续完善考核机制，提升管理人员的激励机制，促进企业的持续发展。
【关键词】中层管理人员、绩效考核、问题、对策、指标、公平性、激励机制、优化、建立、公正、有效、总结、展望、发展方向。
1. 引言1.1 背景介绍企业中层管理人员是企业中的关键角色，他们负责实施公司战略、协调各部门工作、管理团队成员等重要职责。
而中层管理人员的绩效考核不仅关系到个人的职业发展和薪酬待遇，更直接影响到整个企业的运行效率和绩效目标的实现。
在实际操作中，企业中层管理人员绩效考核存在诸多问题。
指标设置模糊不明确，导致考核标准不统一，难以评判中层管理人员的实际表现。
考核过程缺乏公平性，可能受到主管好恶的影响，影响了管理人员的积极性和工作效率。
激励机制不足，中层管理人员缺乏有效的激励措施，难以激发其工作潜力和创造力。
针对以上问题，我们需要优化绩效考核指标，明确考核标准和评价体系；建立公正公平的考核机制，确保评价过程公开公正；建立有效的激励机制，提升中层管理人员的工作积极性和创造力。
通过以上对策的实施，可以解决企业中层管理人员绩效考核中存在的问题，促进企业的健康发展和持续增长。
1.2 研究意义中层管理人员是企业中的关键管理人员之一，其绩效考核的科学与公平性对企业的发展起着至关重要的作用。
在实际的管理实践中，中层管理人员绩效考核中存在诸多问题，严重影响了企业整体绩效的提升。
本研究旨在对企业中层管理人员绩效考核中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策和解决方案，以期能够为企业提升中层管理人员绩效考核的效果，进而推动企业的可持续发展。
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题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。
而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。
如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。
在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。
实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。
Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。
Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。
目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。
这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。
Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。
（付亚和，许玉林，2003年）Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。
传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。
Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。
评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
（王淑红，龙立荣，2002年）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。
绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。
绩效考核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。
通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，同时也有助于组织管理层发现组织和员工存在的问题并提出针对性、建设性的改进措施，从而推动组织和员工的发展。
（二）对绩效考核界定的研究绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
(马晶中2010）刘秋平在起书中谈到：“绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。
”(刘秋平2008）邵丽丽这样给绩效考核下定义：绩效考核是指企业组织以既定标准为依据对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析评价和反馈的过程。
绩效考核主要具有三方面的性质:员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。
绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”,来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质心理素质以及员工的工作态度。
(邵丽丽2011）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但是与之有有着区别。
我们必须清楚的区别两者的关系，才能真正通过绩效来提高企业效益，实现组织目标。
（三）对绩效考核指标体系的研究霍国庆教授等认为信息战略是指企业信息功能要实现的任务、目标和实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。
企业战略信息管理是企业战略管理的有机组成部分，属于企业职能战略管理范畴；企业战略信息管理是企业信息管理发展的高级阶段，是各种分散的信息活动及其理论研究在战略层面的集成和跃变。
（霍国庆，2001）董晓东在设计企业环境绩效指标体系时，运用层次分析法（AHP）和 360 度绩效考核法，进行指标权重设定，360 度评价法即运用主管考核、自我考核、同行考核、下级考核、客户考核等包含外部和内部的各种来源，收集有关员工工作的各种反馈，全面客观地得出对员工的综合评价。
但该方法占用时间多，费用高，一般都是和其他考核方法结合起来对企业进行绩效考核研究。
(董晓东,2010)国外优秀银行绩效考核经验中，对花旗银行、汇丰银行及日本银行业的绩效考核进行了深入分析；通过借鉴国外优秀银行的绩效考核方法，对我国银行业进一步提升竞争力具有重要意义。
(Lerner J,1994)周静仪在平衡记分卡为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使考核体系成为企业战略管理的组成部分。
(周静仪，2008)赵国杰，姜福祥通过对 CIMS 绩效评价方法的研究，根据技术经济学原理设计了一个由 2 类9 项13个指标构成的测度 CIMS 实施绩效的综合评价指标体系和评价方法。
CIMS 产生的作用、对影响和效益进行全面系统的评价。
评价CIMS 实施效果需要一套科学的指标体系和评价方法，迄今尚付阙如。
这种评价的难度极大,实施 CIMS 后的绩效评价指标体系与方法尚有待于开发。
（赵国杰，姜福祥，2001）陈娜，石磊研究了基于 KPI 的虚拟物流，通过确定虚拟物流企业整体绩效和每个成员企业绩效的考核维度，然后进行各个维度下的 KPI 解析，构建 KPI 绩效考核体系，为虚拟物流企业的整合者对此动态联盟进行调整以确定最优联盟结构方案及合作伙伴选定和参与方式提供依据。
（陈娜，石磊，2008）李升泽，蒋荣华用 Delphi 实现基于 AHP 层次分析的 KPI 赋权研究。
该软件在 AHP 层次分析法的基础上能够很好地对各项指标进行赋权，并采用一致性检验测试信度。
使复杂的赋权工作变得简便而易执行，使得层次分析法不再是因为依赖于大量的手工计算而缺乏实用性，这将在一定程度上促进工作效率的提高和降低评价过程中完全依靠主观判断的方式带来的种种缺陷。
（李升泽，蒋荣华，2008）高永莉采用功效系数法对第三方物流企业绩效评价指标体系进行了分析。
可以说，此绩效评价方法计算比较简便，可操作性和实用性都很强。
其方法也是企业界中较为完善与公认的，适合于第三方物流企业内部用于经常性工作。
（高永莉，2005）范德成，胡顺东关于我国企业人力资源绩效问题进行了研究。
人力资源绩效考核的价值在于考评结果的应用，只有使企业的人力资源人尽其才，才能使企业获得最大程度的发展。
同时,人力资源绩效考核实施的一个重要环节就是要重视考核后与企业人力资源的良好沟通, 使被考核者充分发挥其优点并改进不足，使企业的人力资源和企业共同进步和成长。
（范德成，胡顺东，2008）美国管理学院彼得·德鲁克所提出的目标管理理论引入到企业的内部绩效管理中来，有针对性地设置公司中长期目标和短期目标，长至三五年，短至一周一日，并将目标层层落实，使每项指标都有明确的责任人、目标值和完成时间进度并以此作为绩效管理的主要指标体系，最典型的就是关键绩效指标体系。
（Lerner J，1994）高勇认为一种管理理论最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度，绩效管理也是如此。
因此，在充分认识我国目前较低的绩效管理水平的前提下，在学习外国的先进管理经验时，我们不能简单地照搬而只能借鉴他们的成功经验，立足于我国的国情及企业的实际情况，科学地建立适合我们自己的人力资源管理理论和体系，促进员工的积极性、主动性和创造性的不断提高，进而不断增强我国企业的市场竞争力。
(高勇,2003)王知津，王春燕在基于 KPI 的战略信息管理绩效评价中研究了战略信息管理的绩效内涵、工作人员绩效评价的特殊性,试图以 KPI 和平衡记分卡两种手段来建立战略信息管理制定绩效评价指标，指明了绩效评价中应该注意的事项。
战略信息管理的绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。
(王知津，王春燕,2010)白晓络基于信息融合技术建立了一种新的绩效管理系统，并从信息融合的角度对绩效指标进行了分类，提出了并行分布式信息融合构架的绩效考核方法，并从整体功能、垂直层次、横向构成和数据处理流程 4 个方面对该绩效考核方法进行了详细介绍。
(白晓络,2011)综上所述，现有对绩效考核的研究中主要是对于关键业绩指标的设立，权重及基准的确定。
而 KPI 指标的设计方法主要为根据企业的战略信息，按照平衡记分卡原理，从四个维度去将企业目标分解量化成各职能部门的关键绩效指标，运用层次分析法确定KPI指标的权重。
对于一些定性的无法量化的指标，采用360度绩效考核方法分析。
还介绍了运用信息融合技术、功效系数法、CIMS 方法等来确定绩效考核体系。
目前研究中难以突破的是CIMS法计算，评价CIMS 实施效果需要一套科学的指标体系和评价方法,迄今尚付阙如。