企业战略-适时调整外企优惠政策

企业战略-适时调整外企优惠政策
企业战略-适时调整外企优惠政策

★★★文档资源★★★回顾20多年以来的变化,中国大陆与世界发达地区的差距在很多方面逐渐减少,国内企业的竞争力不断提高。但是,任何一项政策所带来的实际效果并非都是有利的方面,在当前经济形势下,国内行业结构与发展水平已经发生了很大变化,外资对华经济的很多方面影响需要予以重新认识与评价,我们这种变化主要归结为以下几个方面:

1、引进技术与国际先进技术普遍存在一定差距。我国引进境外企业投资的主要动机之一就是换取先进技术,提高国内经济运行效率。为进入中国国内市场,外资会对国内企业输入比较先进的技术,先进的管理,国内企业能够借此减少与外资的差距。有关调查显示,跨国公司投资企业的技术水平明显高出国内同类企业的先进水平(见下表)。但是,一般来说外资对国内企业所转移的技术决不是它们的核心技术,中国市场只是它们的价值链的辅助生产环节,外资看好的也许是我们低的劳动力成本,也许是低成本的技术开发,也许是优惠政策对占领国内市场的有利影响。另外,在与内资企业的合作过程中,外资对合作企业的控制程度也决定了它们转移技术水平的程度,如果外资在合资企业不占主导地位,外资一般也不会转移其核心技术,境外企业只愿意在其控制企业中转移核心技术。因此,在不同的外资企业中,外资产品的竞争能力,外资技术、管理的转移程度,都会对企业的绩效产生不同的影响。比如,日本铃木逐渐从长安汽车B股的淡

出,这说明随着不同外资在同一个行业的介入,原有一些外资的产品与技术也存在不适合国内企业长远发展要求的问题。

客观来说,先进技术有两层涵义,一是国际领先先进技术或在国际上是具有竞争力的技术;二是相对中国是先进技术,对发达国家来说是次新技术,或将被淘汰的技术。从总体上来看,外商在中国投资所带来的技术大多数属第二类,外商在投资方向的选择上呈现出两个明显的特征:一是产品生产环节上多选择下游环节生产;二是产品上选择最终产品生产。在发达国家,次新技术属比较劣势产品(由边际企业生产的产品)或标准化产品所采用的技术,即夕阳产业采用的技术,即将被淘汰的技术或产品,此时成本优势将决定企业的生存能力,由于发展中国家劳动力及劳动力密集产品价格低廉,在发展中国家生产容易降低产品成本,因而发达国家企业就会把这些产品转移到发展中国家去生产。所以,在引入外资的过程中,鼓励支持国内企业发展自己的核心技术对提高国内企业竞争力很有好处,单单通过引进外资来实现减少国内外企业技术差距的目标就很难实现。

2、继续给予外资优惠政策不利于国内企业参与国际竞争。不容否认,过去20年中,我们给外资优惠政策的确对国内经济发展起到很大的促进作用,但是随着外资的大量涌入与国内市场不断成熟,这种优惠政策并不利于国内企业有效参与国际竞争。我国对外商投资企业的优惠政策主要体现在税收方面。其中,内外资企业在间接税(主要是增值税)的税负上相差不大,而在直接税(主要是所得税)方面,外资企业的税负远远低于内资企业。依照现行的《外资企业所得税

法》,我国在所得税的税率、税收减免、税收还三个方面对外资企业实行了分地区、有重点、多层次的税收优惠办法,使外资企业所承担的实际负担仅占企业所得额的8%-9%,不足内资企业的1/3,另外,城市建设维护税、投资方向调节税、进口环节的增值税和消费税等税种也给予了外资企业不同程度的优惠,加上各地方政府为吸引外资出台的各种土政策,大大降低了外商投资企业的运营成本,提高了其税后利润水平(见下表)。从税负的区域差异来看,于外商投资企业的所得税税率,除瞬息万变盈利年度起统一实行两年免税和三年减半征收外,东部沿海开放地区普遍是24%,技术先进和产品出口企业可减至15%,其中特区和开发区的企业的所得税是15%,鼓励类项目可减到10%;而中西部地区外商投资企业的所得税税率是24%,鼓励类项目可减至15%。这样的做法,是因为中国地域辽阔,经济发展水平差异极大,资源禀赋各不相同,又有地理位置的原因,只能实行从沿海向内地逐步开放的递进战略。各方面的原因,造成了沿海和内地在对外开放和吸收外商投资等方面发展水平的巨大差别。目前,我国外商投资企业的所得税法还是单独设立的,内资与外资企业的税负负担相差较大。税负差距一方面使原本实力较弱的内资企业在与外资企业竞争中处于更为不利的地位;另一方面,也一定程度抑制了国内民间资本的投资积极性。同时,还导致了为获得外资身份而进行的寻租活动,造成了利用外商投资中假合资等混乱现象。

3、加入WTO后跨国公司全球化战略对国内一些重要行业的企业发展壮大产生制约性的影响。任何事情都是利弊兼存的,国内企业与

境外企业在竞争与合作中实现内向型国际化的好处时,国内企业同时也会受到境外企业主要是来自跨国公司实现其全球化战略的负面影响。

1990年,全球跨国公司在海外子公司和合资企业的总数已达17万户,总产值亿美元,有史以来开始超过世界贸易总额。世界经济的组织形式正在发生根本性的变化,即由封闭、独立的国内经济体系内生产经营到不断由国家属性越来越模糊的跨国公司来组织、协调世界经济分工,由部分原材料与产品通过国际间商品的贸易形式来满足不同国家的需求到不断由跨国公司体系来组织分工、协调生产所代替,跨国经营使得世界各国之间在经济上的联系越来越紧密,跨国公司对各国经济的实质性影响越来越大。世界上最大的100个经济实体,其中近一半是跨国公司,很多跨国公司的生产总值超过许多国家的国民生产总值,仅仅根据1991年的数据,通用汽车公司的总产值差不多是波兰国民生产总值的2倍,是爱尔兰国民生产总值的4倍,是保加利亚国民生产总值的6倍。值得注意的是,自1994年下半年以来,跨国公司开始着手进行对华战略调整,它们纷纷在中国设立投资性控股公司,加强与中国贸易和技术合作,统一协调管理其在华投资企业,其最终目标是把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。大型跨国公司进入全球化战略阶段的时候,国内对外开放并继续给予优惠政策很容易拉大国内外企业在核心技术竞争方面的差距,最终给国内企业进入全球价值链环节的核心部分造成很大的障碍。20世纪90年代中期以来,随着大型跨国公司纷纷来华投资以及国内市场竞

争加剧,外商投资企业也掀起了在我国进行R&D投资的****。微软、摩托罗拉、宝洁、利华、杜邦、英特尔、诺基亚、爱立信、松下、富士通等着名大跨国公司相继在华成立了研发中心或宣布了大型R&D 投资计划。到1999年7月,跨国公司在我国设立的独立研发机构已有34家。这些R&D中心的建立及其技术开发活动无疑会拉大内资与外资企业在技术创新和研发能力方面的差距。即使国内在内外资合作方面有一些条件****,考虑到控制权与技术转移程度的关系,即使同国内企业合资合作,国内市场中的相对弱势企业就很难得到境外企业的青睐。所以在一些竞争不充分且国内外竞争优势差距比较大的行业,外资介入只会选择在市场中占有垄断地位,企业成长潜力高的优质企业或集团,但并不转移其核心技术,其结果更容易导致行业内部企业经营状况的分化,也就是强者更强,弱者更弱,国内与国外行业竞争优势上的差距拉大。这样的结果,对国内企业的成长造成不利的影响,跨国公司一旦占领国内行业尤其是非竞争性行业的领头地位,即使国内企业发展壮大尤其是民营企业要改变既成的市场竞争结构将付出很大的代价。相反,在竞争性的行业将会又是另外一种情况,这类行业技术水平相对比较低,成本优势与劳动密集型优势更容易使国内企业占优势,这类行业很难有好的外资题材,比如电视机、服装、木材加工等行业。因此,在引入外资的过程中在不同行业对相关政策做适当调整很有必要。

总之,在开放市场利用外资进入对国内市场带来好处的同时,一些外资与内资在竞争过程中的负面影响也需要留意。当然,增强国内

行业与企业竞争力是根本目标,中国必须加快企业改革的进程。只有经营很有效率的企业参与国际竞争与合作,外商企业的技术引进的溢出效应对国内企业的影响才能最大。

中国引入外资的目的在于促进国内经济市场化、国际化、以及产业结构与技术结构升级,而不是让外资企业发挥其垄断优势来挤占国内企业市场、占领中国市场、尤其是实现跨国公司全球战略目标。在改革开放初期,中国政府制定了优惠政策吸引外资进入,并在其进入初期对中国经济起到了积极的推动作用。问题是外资在国内不同行业的分布存在很大的差异,外资进入对推动不同行业发展所起的作用大小也有所不同,这些影响取决于不同行业国内外发展水平的差异、不同行业潜在市场的大小、同一行业不同的发展阶段等因素。随着外资不断进入,以及国内市场不断成熟,外商直接投资对国内经济推动作用就会逐渐减弱。考虑到对于吸引外资的优惠政策的存在尤其是税收优惠更加剧了内资企业在竞争中的差距,容易使国内企业处于劣势的地位。因此优惠政策随应当随着外资的大量进入逐步取消,代之良好的投资环境,同时促进市场公平竞争,给国内企业更大的生存压力,促使国内企业不断改善治理结构,提高竞争能力。

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速丧失。对于跨国公司而言,传统的对外扩张模式(出口--直接投资--技术授权)已经无法适应新形势要求,过长的出口期使模仿者捷足先登,抢先控制当地市场。因此,对外直接投资成为对外扩张的主要手段。跨国公司可以利用业已构建的全球生产营销网络,一旦研制了新产品与技术就几乎同时在主要市场上加以应用,这就容易避免技术模仿带来的垄断利润的消失。这要求R&D活动一开始就具有全球化特征,适应世界各个主要市场的不同需求。

此外,在高新科技领域,R&D活动成本大,风险大,即使对一些在资金和技术上实力雄厚的跨国公司而言,单独进行研发也往往力不从心。走R&D联盟、技术互换之路,不失为一条捷径。

(三)技术、分工与知识交流

技术作为一种生产要素,随着劳动分工的不断演进,其复杂程度不断上升,然而技术又具有可分割性,这使跨国公司在全球范围之内

整合全球资源,进行全球技术分工成为可能。传统经济理论强调生产分工的重要性,在知识经济时代,R&D分工越发重要,产业链的概念逐步发展为研发链。简单的来讲,技术就可分为低端、中端、高端不同等级,跨国公司可根据不同区位的生产力水平、科研状况,在全球范围内进行技术分工和合作,公司总部则可对此进行宏观调控和技术监控,以最大限度的利用全球知识资源。

人类的知识可分为两类:可整理性知识与意会性(tacit)知识。前者可以通过语言符号表达且易于交流,如科学文献和课堂上传授的知识;后者构成知识中的绝大部分,包括如烹调技术和游泳等,是不可整理的,只能通过实践和实例、通过相互交流与合作,在学习和互动中掌握。技术手册、设计图及说明书等可整理性的技术知识,只是冰山一角。在一个全新的环境中使用技术本身就是一种创新活动,而不是一种简单的复制行为。使一个技术系统在接近正常状态下运作,以及在出现故障时修理它,都需要长期积累的意会性知识,这些知识都不是能轻易转移至东道国的。从短期来看,知识的存量是有限的,但通过共享和交流,无限的新知识被创造性的开发出来,增加人类的知识存量。R&D活动国际化,为的就是实现这种知识创造功能,并且是在良性循环中实现。

R&D国际化,也就要求R&D活动走出国门,融入科技知识密集地区,亦为本地化。R&D本地化,可以较容易获得当地特有的技术和知识优势。当地的知识资源对跨国公司进行技术创新起者十分关键的作用,是产生新思想、新产品、新工艺的重要土壤。“技术增长型”③ R&D

分支机构尤其看重当地的知识存量,如微软公司在印度、中国设立不少研发机构,为的就是获得当地的创新性资源,其载体为当地一流的计算机专家和工程师。跨国公司已经走在了知识经济时代的最前沿。

(四)政策、制度等外部性因素

跨国公司母国政府的各种政策,主要是通过“国内科研的****效应”和“国外科研的促进效应”来推动R&D国际化的。前者指这些国家根据国内保护消费者利益的条令,规定一些产品特别是药物与食品的生产与研发必须事先得到批准,而批准手续拖沓冗长,这就是跨国公司在海外进行相关产业的R&D。后者指在当前区域集团化不断加强,贸易保护主义抬头的条件下,发达国家鼓励大企业以技术作为要素投入对外投资设厂,结合东道国的具体目标市场,就地科研,这样可以绕开东道国的关税及非关税壁垒。

东道国政府的一系列优惠政策和惩罚措施也是吸引跨国公司在当地进行R&D活动的重要因素。优惠政策主要是在税收、补贴、政府采购等方面给在本地进行R&D的跨国公司一系列优惠待遇;惩罚措施则是通过****进口、****利润汇回和价格控制等给不在当地进行R&D 的企业施加压力。

此外,信息通讯条件的发达,国际专利制度的统一性协议等,也为跨国公司R&D国际化提供了有利的条件。四、跨国公司R&D活动国际化对我国的影响及政策建议

经济全球化使参与国际分工成为必然。如何在国际技术网络中找准自己的位置,如何使本国成为网络中一个有竞争力的结点,这是关

系一国科技水平与综合国力的大问题。跨国公司R&D活动的国际化,对我国而言,机遇与挑战并存。一方面,作为有巨大发展潜力的最大的发展中国家,中国在跨国公司R&D国际化中,将会成为投资的热土,这为我国提供科技水平,实现技术跨越式发展提供了可能;另一方面,我国在国家技术分工格局中尚处于低级和边缘地位,技术水平低,对外依赖性强,技术创新能力差,如果不能抓住机遇,实现技术的全面升级与跨越,将很有可能成为发达国家的“技术殖民地”,长期受制于人。

Dunning的海外投资折衷理论指出,当跨国公司拥有所有权优势和内部化优势,而东道国拥有区位优势时,跨国公司就会对外投资。过去Dunning的理论大多放在生产的框架内进行分析,我们可以将该理论延伸至R&D框架内。跨国公司拥有的所有权优势包括掌握核心技术能力、掌握国际品牌优势及基础研究能力等,内部化优势则包括系统整合能力、产品规划能力和完善的信息通讯网络。我国则拥有自己的区位优势。特别是进入20世纪90年代以来,全球产业的分工格局正逐渐从垂直分工体系转向水平分工体系,发展中国家不再是简单的组装工厂,跨国公司开始将一些高新技术产品的研发转移至发展中国家。跨国公司在R&D国际化过程中,越来越看重东道国在科研、技术等方面的能力,技术搜寻的动机超过技术转移。

简单来讲,我国在研发创新方面有如下区位优势:第一我国在部分高科技领域已成为国际生产重镇,这将吸引跨国公司在此进行与生产相应的研发;第二我国科技人员众多,在科研体系传统上重视

基础研究,这意味着我国有能力执行一些基础研究的任务;第三我国人口众多,内需庞大,故可以建立一些难为他人所忽视的世界新技术标准或产品规范(如第三代移动电话之TD-SCDMA),跨国公司在华的研发中心可能从事新型产品及相应的技术模块的研发。

研究表明,到2001年底,大型跨国公司在我国建立的研发机构达124家,主要集中在信息通讯、生物制药、精细化工、运输设备制造等行业,不仅数量在增多,而且研发中心项目的前沿性和通用性在不断提高,这将提升中国在国际技术分工格局中的地位。另一方面,跨国公司也加剧了在中国进行并购的竞争,如2001年阿尔卡特控股上海贝尔、艾默生收购安圣电气就分别成为当年十大并购案例之一。

目前,跨国公司是先进技术的载体和绝大多数前沿技术的创新者,也是世界技术转移和扩散的主体。与跨国公司开展卓有成效的合作,是发展中国家提供技术能力的重要渠道。公共政策的制定者可以从一下几方面加以考虑:

第一、谨慎的吸引外资,分清楚外资进入中国的目的是简单的获得短期利润,进行掠夺式开发,还是旨在技术能力的改造。不同国籍的跨国公司进入中国市场的动机并不一致,某些国家的公司垂涎中国的不过是巨大的利润,不过想“捞一把就走”,对于这些公司,政府应在投资领域、利润汇回等方面予以策略性的****。对于那些旨在对华长期投资,有意提升国内企业技术能力的跨国公司,我们则表示欢迎,并以多种形式予以鼓励。如摩托罗拉公司不仅在中国大陆投资,设立研发中心,而且通过采购政策,鼓励海外的供应商来华投资设厂,

同时帮助国内有潜力的供应商成长壮大,从而带动中国零件和主件业的发展。

第二、分层次的与跨国公司进行合作。对于国内技术水平远不如跨国公司的,可以先谋求加入跨国公司的全球产业链之中,从事低端的产品组装、零部件生产等环节,再通过“反向工程”④,逐步实现技术的模仿与学习。对于某些在国际上已有一席之地的产业、技术、环节,则应加强在基础性、高精尖领域的与跨国公司R&D实验室,国内大学、实验室的合作与交流,力图在自主创新方面走在世界前列,如中国在人类基因组计划、航空航天等领域在国际上均有一定地位。

第三、加强制度建设,构建有效率的国内企业创新网络。当前,国内企业在技术研发的合作上十分不足,这与政府在这方面的无所作为不无关系。某些跨国公司一进入中国,就与国内着名的大学进行合作,充分利用大学的智力资源,如1994年7月,加拿大北方电信投资400万美元,与北京邮电大学合作成立了北京邮电大学—北方电信研究开发中心,成为外国跨国公司与国内大学合作的第一家。日本SMC株式会社、美国通用福尔德公司等先后与清华大学合作,成立了3个研究所、4个实验室和12个培训中心,仅1997年一年就达成合作项目71项⑤。反观之,国内企业与国内大学、国内企业之间的共同研发少之又少,“单兵团作战”往往耗资巨大,进行不少重复性工作。一个重要原因在于国内缺乏规范的中介组织和融洽的学习合作环境、因此,政府应出台一些政策法规,加强这方面的工作,各行业协会也应有所行动。

第四、改革现行的高等教育体制与科研管理体制,培养大批具有创新精神创新能力,又具有合作精神的优秀科技人才。鼓励进行基础性、原创性研究,促进人才流动,鼓励大学对外开放,与产业界进行更广泛深入的合作,走产学研一体化的道路。注释:

①冼国明、葛顺奇:跨国公司R&D的国际化战略,载<<世界经济>>,2000年第10期

②该统计中日本企业的海外研发规模与其国家经济规模不相称,这或许与样本选取的标准、选取的年份1992年及日本企业的封闭性、谨慎性有关。另有统计表明,1994年,日本企业在美国的R&D机构有225家,占在美的外国R&D机构总量的35%

③Kummerle将跨国公司在海外R&D投资分为两种类型:以母国为基础的技术利用型(HBE)和以母国为基础的技术增长(HBA)。前者利用业已成熟的技术优势,在东道国开拓市场,考虑的主要因素是东道国的市场规模和成长潜力;后者旨在从海外为母国获得新的技术和知识信息,增强母公司的技术存量,从而提高其国际竞争力,考虑的主要因素是东道国公共部门及私有机构的R&D投资量、国内人力资源质量、有关科技领域取得的成就等。

④反向工程(reverse project):这是日本企业20世纪五六十年代引进国际技术的方法。指与技术创新过程相反,一项成果与技术的获得从生产的技术应用开始,按如下相反顺序进行:操作技术—维修技术—现场操作技术管理---生产技术—研究开发。

⑤长城企业战略研究所:R&D拥抱中国---跨国公司在华R&D研究,

广西人民出版社,2002年5月。

战略管理学习心得

战略管理学习心得 很多人都指出,在当今这个竞争激烈的市场上,企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程,它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟,人力资源工作的使命不断得到了提升,人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理,已逐步上升到了战略的高度,与企业的生存发展密切相关。 纵观全球,在未来的发展中,竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性,人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化,由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中,人力资源专家开始参与战略的制定与实施,人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系,而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说,人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段,战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标,通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决

定企业的战略,人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现,要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道,战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出,变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说,要想成功的实现企业战略目标,人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工,另一方面还要建立起控制系统,确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现,即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员,要想成为企业真正的战略伙伴,必须作到以下几点:一是具备了解企业经营,知道企业财务能力,能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力;二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力,如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等;三是具备诊断问题,实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理;更重要的是具备能综合利用上

自考中小企业战略管理重点

中小企业战略管理 第一章:中小企业战略管理导论 一. 中小企业:是指所处行业的发企业相比,人员规模、资产规模、经济规模都比较小的 经济单位。 二. 中小企业界定特点:1.从业人数是世界各国中小企业普遍选用的标准 . 2. 很多 国家在界定中小企业时,又对中小企业进一步的规模细分 . 3. 各国中 小企业的界定标准都有一定的灵活性并非固定不变 . 三. 日本对中小企 业的定义事实上是采用职工人数和资本金双重标准来界定的 ,是典型量 的界定模式,而美国对中小企业的定义是质与量的结合 ,量的界定标准上,美国较细致. 四. 我国现有的中小企业标准特点 :1.行业范围幅度缩小2.界定 标准大量简化 3. 认定标准的主体角色转变,行政色彩削减. 五. 企业战略管理:是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程 ,是一门跨功能决策的艺 术与科学。 六. 企业战略管理的特点:1.整体性2.长期性3.权威性4.环境适应性 七. 企业战略的过程:1.战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争的地位 2. 战略选择:战略制定,评价和选择 3.战略实施:采取措 施发挥战略作用 4. 战略评价和调整:检验战略有效性 八. 战略管理对中小企业的作用 : 1. 企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径 2. 企业经营战略可以提高企业的市场应变能力 3. 增强了企业的竞争力 4. 能够使企业不断创新 九. 中小企业 阶段发展战略 1. 创业期 2. 成长 期:A.成长型战 略B.竞争型战略 4.衰退期 十.常用的战略:1.专业一经营战略2.特色经营战略3.联合经营战略4.自主创新战略 ,有利于企业的长期稳定发 展 ,使企业处于主动和优势地 位 ,有利于开拓国际和国内市场 B.依附战略C.局部市场战略 3.成熟期:A.名牌战略B.—体化战略 A.资源战略

中小企业战略管理浅析

中小企业战略管理浅析 中小企业战略管理浅析 战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程,是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。目前我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%,但总体来说都存在着各种各样的战略管理缺陷。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面: 1、缺乏战略管理理念。首先,缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差,认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的。 2、战略制定能力不强。部分中小企业限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训,未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法,缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。 3、定位不准,脱离实际。国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位,它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察,在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握,以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。 如何加强中小型企业的战略规划,战略制定,战略实施?新华商智总裁实战教育顾问机构的马老师,长期针对中小型企业战略管理进

行研究,提出了四点措施: 一、开展培训,提高认识 首先,必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业,中小企业也需要制定自己的战略。对于中小企业的管理者来说,制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识,更需要通过他们敏锐和精准的眼光,对于企业未来的发展设定恰当的目标。其次,通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习,也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识;还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训,通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式,提升其企业战略管理技能。 二、抓住关键,掌握方法 当前,战略管理实践中较为适用的有swot战略分析法,它是一个以企业所处环境为切人点的'分析工具,由优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)四个英文单词的第一个大写字母组合而成。通过swot分析,中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件,从中发现自身拥有的的优势和劣势,认识企业面临的机会与威胁。 三、结合实际,制定战略 中小企业大多处于初创期或成长期,相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术,因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业

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企业战略管理期末总结 一.战略管理介绍(Introduction Of Strategic Managment) 1.企业战略(Strategic): (1).定义(definition):企业以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。(An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.) (2).特点(Characteristics of Strategy): 1).全局性和长远性(Overall and of long-term importance) 2).重大性(重大资源承诺)(Involve a significant commitment of resources) 3).难以逆转性(Not easily reversible) 4).相对稳定性(S tability) 2.竞争优势(Competitive Advantage):企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润( A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns) 3.战略管理三层次(Three levels of Strategic management) 1).公司层战略(Corporate Strategy)公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动,以获得竞争优势 (Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.) 2).竞争战略(Business Strategy)设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争(Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ) 3).职能战略(Functional Strategy)涉及如何使企业的不同职能协调运作,更好地为各级战略服务 4.战略管理过程(Strategic Management Process) (1).定义(definition):企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定,决策,行动。(The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.) (2).过程(Process) 1).企业内外部环境分析(Internal and external analysis) 2).制定企业的愿景与使命(To develop a strategic vision and mission) 3).拟定战略目标(Set objects) 4).制定战略(To formulate a strategy to achieve objects) 5).事实和执行战略(To implement and execute strategy) 6).监控评估并采取纠偏措施(To monitor,evaluate,and take corrective action)

企业战略管理重点

行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别,如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素,即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果,没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出:设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述,有时也称为企业使命,是指规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业,或者拥有和控制其分销系统,实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制,也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件,利用自己的优势,把成品进行深加工的战略。在生产过程中,物流从顺方向移动,称为前向一体化,采用这种战略,是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来,组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是: 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限,采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化,企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化,企业可以在销售自己的产品中获得高额利润,并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足: 1.对出厂价格压得过低,或不可靠,或不能满足企业销售需要; 2.现有经销商(下游行业)有较高利润(通过前向一体化进入渠道行业)。

探析我国中小型企业的战略管理

探析我国中小型企业的战略管理 (作者:__________ 单位: ___________ 邮编: __________ ) 【论文关键词】企业战略管理核心竞争力 【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪,因此,企业要想生存并发展下去,其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军,更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题,然后提出其改善的建议。 自上世纪90年代以来,经济发展的知识化、休息化、全球化,消费需求的多元化、多变化等,使得市场竞争环境变得越来越复杂,企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此,企业要想立于不败之地,行而有效的战略管理是企业必须重视的方面,同时,树立战略意识,促进战略管理,提高企业的战略管理技能。和大企业一样,战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 一、我国中小企业的战略特征 中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产

规模较小的企业。与大企业相比,中小企业自身具有企业规模小,资金力量单薄,经营品种单一等特点。基于这些特点,决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理,中小企业的战略一般很少是正式的,有时候采取隐性的、不明确的战略。 1. 战略管理意识不强 中小企业的战略通常是突发形成的,而不是事先设计制定好的;更多的时候,中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响;战略计划的制定往往也是非正式的,对中小企业而言,战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 2. 灵活性 长期计划对对中小企业而言,在管理中的作用不是很明显,相反,短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素,但是由于中小企业本身具有的一些特点,当外部环境发生变化时,由于中小企业的战略期限相对较短,相对于大型企业,它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 二、当前中小企业存在的战略管理问题 1. 轻战略制定,重战术制定 很多企业目前存在这样的现象,即忽略企业的战略使命, 对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上,导致一些企业错把 竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略,重战术”的观念也使得企业在经

战略管理学习心得体会

战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划,我们要认真学习好战略 管理,这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得,欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略,与公司主要领导有着密切 的关系,对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局,也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远,可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说, 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引,是企业发展过程中的总体内涵,也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够,还不明晰,这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定,其最初是一种想法,一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想,并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样,一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想, 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前,我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了, 虽然公司稳步地向前发展,但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为:我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保

领域,因为这是我们已经从事了多年的行业,对其比较熟悉;人力有一定的储备,有这一方面的技术专家、博士、硕士,有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势,是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长,开拓新的市场,虽有一定风险,但却是我们企业的蓝海 地带,值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋,人人有车 开,实现财富自由;五年之后,公司运作上市,员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力,不再为五斗米而折腰, 体现价值和尊严的存在,并感觉到幸福! 这就要求每一位员工,在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观,要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖, 会让我们的员工生产出优质的产品,为客户提供优质的服务,为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才,本着以德为先,适 者为才的指导思想,进一步锤炼我们的管理团队,打造共同的核 心价值观,让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出,在当今这个竞争激烈的市场上,企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程,它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

中小企业战略管理考试大纲

附件7: 广东省高等教育自学考试 中小企业战略管理课程(课程代码:05171)考试大纲 目录 Ⅰ课程性质与设置目的的要求 Ⅱ课程内容与考核目标 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第二章中小企业创业战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第三章中小企业融资战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第四章中小企业人力资源管理战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第五章中小企业技术研发战略

一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第六章中小企业营销战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第七章中小企业信息化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第八章中小企业文化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第九章中小企业国际化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 四、考核要求 第十章中小企业政府扶持战略 一、学习目的与要求 三、考核知识点 四、考核要求 Ⅲ有关说明与实施要求 一、本课程的性质及其在专业考试计中的地位

二、本课程考试的总体要求 三、关于自学教材 四、自学方法指导 五、关于命题考试的若干要求附录:题型举例

Ⅰ课程性质与设置目的的要求 中小企业战略管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理(独立本科段)的专业必考的专业课,是为了培养和检验自学应考者有关现代中小企业战略管理的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。 中小企业战略管理是以中小企业在企业经营中面临的战略决策与战略管理为主要研究对象的课程,它具有综合性、科学性、实践性、系统性与指导性的特点,是学习现代企业管理的专业课程。 设置本课程的目的要求是:使自学应考者能够较全面、系统地学习当代我国中小企业战略的基本知识、基本原理和基本技能,掌握中小企业战略管理的基本原则和方法,培养和提高自学应考者正确分析和解决目前中小企业发展过程中面临的战略管理问题的能力,提高当代中小企业处理战略问题的效率,以适应中国特色社会主义和社会主义市场经济下中小企业成长与壮大的需要。 本课程重点(或难点)章为:第一章、第二章、第三章、第六章、第八章、第九章;次重点章为:第四章、第五章;一般章节为:第七章、第十章。 Ⅱ课程内容与考核目标 一、考试基本要求 要求应考者理解和掌握中小企业战略管理的基本知识、基本原理和基本技能,能运用企业战略管理的有关知识进行案例分析,具备分析问题和解决问题的基本能力。 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 通过本章的学习,应该掌握中小企业的概念、范围与条件,中小企业界定模式的含义,我国中小企业界定标准的演变轨迹及特点。了解企业战略管理的概念、特点和过程,中小企业战略体系的基本理论及特点。理解战略管理者的分类及其主要职责,中小企业实施战略管理的重要性。了解中小企业战略层次的划分,掌握中小企业阶段战略的选择与常见经营战略的含义。 二、考试内容 第一节中小企业界定标准 (一)中小企业的涵义、范围与条件 (二)中小企业界定模式的含义与特点 (三)我国中小企业界定标准的演变轨迹与特点 第二节企业战略管理 (一)企业战略管理的概念、特点和作用 (二)企业战略管理的过程 (三)战略管理者 第三节中小企业战略体系及其特点

企业战略管理重点内容

1、企业愿景:是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力;他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。 4、差异化战略:是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命:企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略:低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。 7、竞合战略:是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 8、经营宗旨:是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的 或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略:又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方

我国中小企业战略管理存在问题及对策

我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 (一)中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中,从业人员300人及以上,营业收入2000万元及以上为中型企业;从业人员20人及以上,且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在,并成雨后春笋的态势不断发展壮大,在我国经济发展中逐步居于主要地位,影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容,主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面:战略制定、战略实施、战略评价,因此构成一个整体的部分缺一不可。 (二)中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视,中小企业的战略管理也越来越系统化完善化,学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究,并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析,如:20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入,得出了许多新的观点,这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初,中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度,由原先的经典战略变为了竞争战略,是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速,在竞争战略的引导下,优先考虑内外部环境,使中小企业发展得到了新的契机。近些年来,随着科学技术的不断发展,战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发,发挥自己的优势,进行资源整合,得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析,认为影响企业战略制定的因素有很多,首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高,注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 (一)我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中,呈现良好的态势,增长速度迅猛,但是随着经济的不断发展,每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数,因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因,是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁,《我国中小企业的定义和现状》,《经济论坛》,2007年第19期

企业战略管理的学习心得

企业战略管理的学习心得 又到了期末,又要忙着做各种大作业了,还要忙着准备各种要考试的科目了,总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了,这一学期,我们从最开始的朦胧懂,到现在的略懂点皮毛,出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬,也不至于在给自己做个规划时,还要去“百度”上百度一下吧!总之,企业战略管理不仅让我们收获了知识,也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的,那么就应该知道什么是企业战略吧?战略就是一种计划(Plan),在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向,具有处理局势的明确性的指导方针;战略是一种计谋(Ploy),说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段;战略是一种模式(Pattern),说的是有了行动的方针后,我们也有可以采用的手段,那么总要对自己有个了解吧,俗话说“知己知彼,百战不殆“,因此在对手动手前,我们要对自己的资源有个合理的安排和应用,把自己拥有的资源充分的应用,做到不浪费一分一毫;战略是一种定位(Position),说的就是我们得给自己量身做个切合实际,不夸大不看轻自己的评判,知道自己在与同行业、同样

环境中处的位置;战略是一种观念(Perspective),说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业,在企业取得了成就之后,和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H。Mintzberg)对战略做出的5P解释,从这也就可以看出,我们在给企业做出合理化的规划战略时,得认真做5P分析,用到我们身上就是,在给自己写人生规划或者职业生涯的时候,也要对自己提出明确的规划(也就是Plan);为了实现我们的目标,我们要付出一定的行动和做一些准备(也就是Ploy);我们在给出了规划和要采取的行动后,我们还要对自己进行分析,分析自己有些什么能力,有什么优势,能够在实施行动中合理安排步骤(也就是Pattern);在有了规划、准备和自我分析后,我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析,自己在这个大环境中处于个什么样的地位,处于什么样的水平,这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩(这就是Position);在有了这四方面的分析后,我们还要考虑在取得成功后,能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢!如果我们能够坐到这五点,那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊,有目标,有节奏,离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自

中小企业战略管理有哪些

中小企业战略管理有哪些 企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。 1、集中优势、以专取胜战略。 它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。 2、寻找空白、快速取胜战略。 这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。 3、与众不同、特色取胜战略。 它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具

有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。 4、横向合作取胜战略。 这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。 5、纵向协作、承包取胜战略。 它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。 6、大小联姻、特许取胜战略。 所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业,由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性,多采用传统的成本管理模式,成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中,现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性,以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优,中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展,在竞争之中抢占一席之地;从内部要求来说,企业价值链各环节紧密相连,战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分,是适应全局的需要,促进全局的重要策略。 归根结底,战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系,具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标,进而促进企业整体管理目标的实现,最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合,是在不断变化的外部条件下,企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革,变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划,将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点: (1)战略性,战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势,需要注重两点:○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略;○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 (2)全局性,企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境,结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链,再到竞争对手

战略管理期末考试重点知识总结

第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局,解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现,以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化,是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词,来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下,市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现,技术的飞速进步,是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之,全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准,包括质量,成本,产量,产品上市时间运营效率等,公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益,但同时也带来了风险。总的来说,公司在其本国之外经营,因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势,可以分为三类:技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时,或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业,但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整,并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下,信息技术的成本不断下降,信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系,进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此,在全世界,包括新兴经济体,任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。

企业战略管理学--简答题整理

企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么?(判断) 理解企业战略概念应注意的要点有哪些? (选择) 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么?(简答) 1、全局性:制定和执行企业战略,应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性:以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性:应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性:以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性:应全面分析和预测可能遇到的风险,体现应避险的 方案。 6、动态性:随着企业内外环境的变化,应对企业战略作出相应 的调整,使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性:企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整,以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么?(判断) 企业战略管理与企业战略的区别是什么?(判断) 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么?(判断) 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么?(判断)

是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面?(选择) 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面? (选择) 1、技术技能:指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能:指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能:指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些?(选择) 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么?(选择) 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改,应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些?(选择) 企业战略管理的主要层次有哪些?(选择) 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么?(选择) 企业战略管理职能层战略的含义是什么? (判断) 企业经营战略的含义是什么?(判断) 企业高层领导人在现代经营思想的指导下,在分析内外部环境条件的基础上,对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题,进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些?(简答) 1、经营战略的思想:主要由一系列的观念和观点构成,是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研,同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市,同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机,我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理,才能更好地镇定应对,迎接挑战,从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高,意识淡薄型。许多企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的情况,企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了;还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成咨询题,还讲什么战略。 二是经济不够,能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性,还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,但是由于缺乏能力和体会,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上,重复建设型。调查发觉,最典型的确实是奶站建设。一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够,先天性营养不足型。 六是科技含量低,租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”,企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在猛烈的市场竞争中以生存,同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展,必须持续提升战略治理能力和水平。 (一)中小企业战略的制定与选择

企业战略管理学习总结

企业战略管理学习总结 【篇一:企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名:徐洪宽 学号:200911512208 班级:09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末,又要忙着做各种大作业了,还要忙着准备各种要考试 的科目了,总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了,这一学期,我们从 最开始的朦胧懂,到现在的略懂点皮毛,出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬,也不至于在给自己做个规划时,还要去“百度”上百度一下吧!总之,企业战略管理不仅让我们收获了知识,也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的,那么就应该知道什么是企业战略吧?战略就是一种计划(plan),在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向,具有处理局势的明确性的指导方针;战略是一种计 谋(ploy),说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段;战略是一种模式(pattern),说的是有了 行动的方针后,我们也有可以采用的手段,那么总要对自己有个了 解吧,俗话说“知己知彼,百战不殆“,因此在对手动手前,我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用,把自己拥有的资源充分的应用,做到不浪费一分一毫;战略是一种定位(position),说的就是我们得给自己量身做个切合实际,不夸大不看轻自己的评判,知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置;战略是一种观念(perspective),说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业,在企业取得了成就之后,和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(h.mintzberg)对战略做出的5p解释,从这也就可以看出,我们在给企业做出合理化的规划战 略时,得认真做5p分析,用到我们身上就是,在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候,也要对自己提出明确的规划(也就是plan);为了实现我们的目标,我们要付出一定的行动和做一些准备(也就 是ploy);我们在给出了规划和要采取的行动后,我们还要对自己 进行分析,分析自己有些什么能力,有什么优势,能够在实施行动

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