企业项目管理规章制度研究方法

适合项目治理的企业治理制度研究方法

项目存在于组织当中，企业只是其中一种比较常见的组织类型，为了便于讲明问题，在后续的内容中，仅涉及企业中项目治理方面的问题，但这并非意味着项目总是在企业内部的，有时它会超越企业，在一个项目中包有多个企业的参与。在其它类型的组织中，项目、项目治理与组织的关系，与此特不相似，就不再展开。

项目治理关于企业的重要性

决策能力和执行能力，是企业进展不可或缺的两种差不多能力。以往人们普遍关注企业的决策能力，然而在加速进展、不断变化的内部和外部压力下，企业的执行能力越来越受到人们的重视。假如每一次机会都能把握好，每一次努力都能达到预期的目的，也确实是企业具有极强的执行能力，这时公司的生存和进展，一定能够得到有效的保障。

项目治理确实是企业执行能力的具体体现。项目治理，确实是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时刻、

成本和质量进行有效的治理。项目治理在面向目标的同时更关注过程，使项目过程能够紧紧围绕目标进展。企业不管是差不多确定了战略目标，依旧为了生存而疲于奔命，它的每一次行动，事实上差不多上一个项目，通过每一个具体项目的执行，达到一个个具体的目标，通过完成这些具体的目标，从而实现企业的生存和进展，进而实现企业的战略目标。因此，对项目的治理能力，直接反映出企业的执行能力。

项目治理与传统企业治理的关系

在传统的企业治理理论中，差不多关于企业的战略决策、市场营销、新产品开发、企业运营、人力资源治理、财务治理等差不多职能，进行了深入、细致的研究和总结，差不多形成了一套成熟的治理方法体系，近年来又在信息技术治理、知识治理等方面得到不断的补充和完善。应该讲，从传统企业的各个职能角度，相关的理论是成熟的，企业中的职能机构，往往也是按照专业特点而设置的。然而，市场在不断地进展、变化，特不是外部竞争的不断加剧，使得企业必须具备高效的响应能力，当出现任何新的机会时，必须能够及时、有效的协调内部和外部资源，通过必要的项目过程，达成企业的具体目标。而这种项目的组织，一般都需要不同的专业技能相互配合，因此往往会跨越企业的各项职能，跨

越组织内部不同的机构。从另一方面，项目是为了完成具体目标的，当目标尚未确定，或者目标差不多达到，则针对具体目标的项目也就可不能存在，这也确实是项目的临时性的特点，导致企业中对项目的动态治理，与日常相对稳定的部门治理有专门大不同，比较突出的例子，确实是对项目和项目成员的绩效考核，与传统部门及部门中的成员的绩效考核，两者之间就存在着专门大的不同。第三，也是更重要的一个方面，确实是在具体项目中，项目经理具有专门大的权力，但项目经理那个头衔是由于项目的存在而存在的，是临时的，不属于传统组织中的权力体系中，但有时却又会超越传统的权力体系，这就会对企业的权力体系、企业文化等方面，产生比较大的冲击和挑战，这在矩阵式的项目组织体系中表现得更加突出。因此，在现代企业中，职能化治理和项目治理，两者不可偏废，需要依照各自的特点，有机地结合，相得益彰，才能使企业健康地进展。

l 项目过程与企业的关系

企业中的项目自然属于企业，因此企业是项目的生态环境。企业为项目设定目标、提供资源、操纵过程和猎取成果，这与现代项目治理理论中项目包括的五大过程——启动、打算、执行、操纵和收尾，是对应的。

在项目启动过程中，企业为项目设定项目目标、落实项目责任；在打算过程中，企业为项目预备所需的资源，或者是猎取资源的手段；在操纵过程中，除了项目的自我操纵外，企业也会在必要的环节上进行操纵；在项目收尾过程中，企业猎取最终的项目成果；只有项目的执行过程，完全是项目团队的责任，企业差不多可不能越俎代庖。由此可见，在项目的各个过程中，项目治理与企业治理，存在着紧密的关系，企业的治理制度，直接阻碍着项目的各个过程。因此，一个企业的治理制度能否有效地支持项目治理的需要，直接关系到项目的工作方式，阻碍着项目治理的工作效率，最终导致项目的成败。

建立企业项目治理制度需要具备的前提条件

前面差不多提到，在传统的职能化企业治理体系中，企业所需要的各项差不多职能都必须首先完备：

1，企业的战略是清晰的，企业特不清晰自己的目标，包括自身在市场中的定位，自己的优势、劣势，明白自己想要什么。例如在一定时期中，有的企业要紧追求市场份额，有的追求营业额，有的追求利润率，企业的战略将直接阻碍着对项目的选择和项目目标的设定。

2，市场营销、新产品开发和日常运营，是企业的三项重要职能，而项

目往往会贯穿这三项职能，至少与三项职能也是紧密相关、相互阻碍的。企业的存在，必定需要对外提供产品（或服务），这三项职能都将围绕着企业的产品而工作，产品治理是企业的一条要紧线索。不同产品由于其自身特点的不同，所要求的产品开发方法不同、生产工艺不同、市场策略不同，总之，不同企业的产品治理体系会存在专门多不同。例如软件开发项目，项目的提交成果是软件，那么针对软件产品的软件工程方法，就直接决定了项目需要通过需求分析、设计、开发、测试等必要的过程，不同企业还会依照自己的特点需要，在软件过程中提出不同的要求。项目治理方法是一种通用的治理方法，凡是面向具体目标对过程进行治理的企业活动，都能够采纳项目治理方法。不同的项目成果，产出不同的产品，所需要的生产工艺也不尽相同，对项目治理而言，确实是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑（hard logic）不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体治理要求也就存在不同。因此，尽管项目治理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，然而在具体企业的项目治理中，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目治理的这一特点，就要求企业必须首先具备产品治理的规范，项目治理的过程必须能够体现并满足产品治理