移动人力资源管理
TOE框架下的企业数字化人力资源管理转型
TOE框架下的企业数字化人力资源管理转型摘要：人力资源作为企业市场发展的重要战略资源，对实现企业可持续发展与创新发展具有重要影响作用。
因此，为更好地面对当前市场变化趋势，企业要积极转变传统人力资源管理工作理念，不断创新人力资源管理工作模式，充分激发企业员工的工作积极性，构建企业高质量的人才队伍，培养高素质创新型人才，为企业创新发展奠定基础。
人力资源管理工作作为企业管理的重要环节，要积极适应当前数字化改革发展趋势，加强对信息技术的应用，提高企业管理工作效率。
深入分析企业发展过程中存在的问题，探究优化策略，有效实现企业发展的转型目的。
关键词：TOE框架；数字化；人力资源管理；转型；引言在当今时代，企业要秉持合理的经营理念，采取相应的政策，将线上、线下办公方式有机结合起来，以求在企业的生产和管理过程中，切实实现经营管理的目标，而在企业的发展中，人才具有十分重要的作用，如何对企业的组织行为产生作用，是一项不容忽视的工作。
数字人才的转化，是创造企业利益、实现企业持续发展的基本前提，因此，企业实施数字战略，探索新的发展道路，讨论数字经济浪潮下的人力资源管理数字化转型是极其必要的。
1人力资源管理数字化的内涵人力资源管理数字化指的是通过移动互联网、大数据、人工智能、云计算等新一代的数字化技术，创造统一的数字化工作场所，并通过数字化的企业人力资源管理，构建能够满足企业战略发展需求的人力资源供应链，实现企业人力资源管理的自动化与流程化，进而实现企业人力资源管理全领域的数字化运营。
人力资源管理数字化可以通过智能化的员工服务提升员工整体的体验，并通过智能化的分析，帮助企业制定更加科学的人力资源管理策略。
2TOE组态模型TOE综合分析框架最早使用于技术应用情景的研究，是基于技术—组织—环境理论。
随着研究学者对TOE理论的不断深入研究，发现TOE框架理论在各领域中都有较强的应用性与概括性，可对当前社会发展的现象出现成因作出解释，并分析社会发展的各方面影响因素。
人力资源管理六大模块 简
人力资源管理六大模块1、人力资源规划人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
人力资源规划定义一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划的作用1．有利于组织制定战略目标和发展规划2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3．有利于人力资源管理活动的有序化4．有利于调动员工的积极性和创造性5．有利于控制人力资源成本人力资源规划的内容1 战略规划2组织规划3制度规划4 人员规划5 费用规划我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略计划战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划.二、人力资源的战术计划战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。
人力资源规划的程序一、收集有关信息资料。
二、人力资源需求预测三、人力资源供给预测四、确定人力资源净需求五、编制人力资源规划六、实施人力资源规划七、人力资源规划评估八、人力资源规划的反馈与修正2、招聘与配置人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
BGC+中国移动HK人力资源战略
人力资源体制花的很多的时间选择员工，
整体协调
却花很少的时间培训
候选人没有被充分的奖励或培训
Evaluation评估Time spent on evaluation vs. Value把时间花在评估上 还是价值上
High levels of investment not checked不对高投资进行核查
• Doctorates博士学位 • Foundations基金 • Job exchanges工作交换
• 推荐 • 临时工的招聘
选择过程Selection process
方法 • 文件筛选/申请表 • 面试 • AC认证中心 • Workshops研讨会 • Presentations表达表现 • Sample work样品工作 • Tests测试
甄选和安置
•招聘
•安置 •调职
工作表现管 理
要求
•工作表现
定义
•Sizing规 领导
模
& 文化
衡量
•评估计划 •薪酬
•工作描 述
•外包
员工发展 •激励
•Job grading工 作定级
•职业规划管理
•连续计划
•培训
劳动力计划和职工安置过程导致招聘 需要
招聘应考虑所有可能的渠道/方法
• 内部可能是重要的人才来源
• 怎样发展这些要求
实际的 vs. 计划的 比较 • 现在和降临的要求在多大程
度上相交？ • 员工职位 • 追踪新员工
招聘
Consequences结果 发展措施
Controlling the execution of agreed consequences控制受认同结果的执行
薪酬
人力资源管理的核心是什么
人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？人力资源管理的核心是什么？1企业的生存和持续发展靠的是企业的核心能力，而人力资源却是这种核心能力的核心。
人力资源开发与管理的三个核心是吸引人才、用好人才、留住人才。
企业要做好这三个核心工作，必须具备四个一流，一流报酬、一流环境、一流领导、一流管理。
一流报酬指的是薪金、福利、补贴、奖励、股权。
公司必须通过报酬来实现员工所期望的自我价值、个人身价与地位。
这些报酬不一定要马上兑现，重要的是企业要有长远规划和战略手段来保证能逐步做到，以取信于员工，来用好人才、留住人才。
人才所关注的是个人的事业生涯和发挥才干的机会。
一流环境包括软环境和硬环境。
软环境是指人际关系。
上司、同事、下属之间的互相尊重、信任和支持以及沟通的深度与广度，协调的方式。
简单地说，就是员工在公司里是否有尊严，是否能够充分发挥才干。
硬环境是办公楼建设，办公室的设备和空气，个人工作的空间等。
软环境比硬环境重要。
硬环境可以根据公司财力而逐步改进，大部分员工都能理解和容忍。
软环境是要靠人来解决的，财力解决不了软环境的问题。
人才离职的真正原因是对软环境的不满。
一流领导指的是智慧高、能力强、有决心、有勇气、有激情的高层领导。
只有具备这些素质的领导才能高瞻远瞩、掌握机遇、有谋有勇地冲锋陷阵，才能做到知人善任、广纳群贤。
一流管理是以人为本的、透明的、人尽其才的、奖励创新发明的管理。
以人为本是关心员工的感受，理解员工的需求，并在财力所及的情况下满足员工的需求，还能根据员工的事业理想和企业的发展需要去辅导、培训管理和开发员工。
一流管理是通过沟通让员工理解公司的发展前景、经营状况，使员工接受和积极支持公司的决策。
员工在这样的公司，不会因为冒险而受到惩罚，企业领导相信敢冒险才会有创新，有创新才能提升竞争力。
总之，做到四个一流，不是靠企业的财力，而是靠企业领导人的职业素养和管理机制，靠全体员工的素质与投入，靠管理团队的智能和真诚合作。
移动通信有限责任公司薪酬管理办法
移动通信有限责任公司薪酬管理办法移动通信有限责任公司薪酬管理办法(暂行)一、总则按照中国移动(香港)有限公司关于实施人力资源管理改革的要求,公司本着薪酬社会化、奖金绩效化的原则,根据市场人才价格体系和发展策略，结合实际制定本薪酬管理办法，以逐步建立具有内部公平和外部竞争力的薪酬系统，吸引、保留和激励人才，促进人员的合理流动，提高人工成本效益，确保公司在市场中的竞争力和完善员工的职业发展。
二、薪酬管理的原则1、薪酬社会化:通过市场化的薪酬策略，调整企业内部员工的工资结构，按照不同职位与企业经营目标的关联紧密程度，逐步拉开不同职位的收入差距并确定每一职级职位的薪酬上限,逐步与各职位的市场薪资平均水平接轨.2、奖金绩效化:员工的收入与公司的总体价值的实现紧密联结,即员工收入与企业的业绩、自身绩效挂钩,员工利益与企业利益真正统一,最终实现企业与员工持续发展。
在每一职级职位的薪酬上限确定的前提下,员工所在职位职级越高，奖金占收入的比例越高，表明承担的责任和风险越大。
3、动态管理:公司的总体薪酬水平将根据物价指数增长率、市场薪资增长率、政府税收政策的总体情况以及公司的经营业绩情况每年进行调整，各职级员工的薪酬将根据公司的总体薪酬水平和员工绩效情况进行调整。
4、逐步调整:公司将根据市场薪资的情况分年度逐步拉开不同职级员工收入的差距，提高员工收入结构中固定收入的比例,降低变动收入的比例，最终将员工的税前总收入调整到与市场水平一致。
三、薪酬管理的基本概念1、薪酬是指企业为员工提供的货币形式的和非货币形式的报酬的总称，包括薪资和其他两部分。
2、薪资是指企业以货币形式为员工提供的薪酬，包括税前现金总收入和以货币形式体现的福利。
3、税前现金总收入(以下简称“现金总收入")包括固定收入和变动收入。
、固定收入代表某一职位在市场上的价格,包括职位工资、年4功、月度奖金；变动收入代表某一职位对公司绩效作出的贡献所带来的回报，指年度绩效奖金.5、现金总收入中位值：反映合格在职人员的总体现金总收入水平，是作为与市场进行比对和薪资结构设计的基础。
人力资源管理中的创新点有哪些
人力资源管理中的创新点有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
为了吸引、培养和留住优秀的人才，企业需要不断创新人力资源管理策略和方法。
以下是一些在人力资源管理中具有创新性的要点。
一、灵活的工作模式传统的朝九晚五、固定办公地点的工作模式已经逐渐不能满足员工的需求和企业的发展要求。
灵活的工作模式，如远程办公、弹性工作时间和工作分担等，成为了人力资源管理的创新点之一。
远程办公让员工可以在家或者其他舒适的环境中工作，减少了通勤时间和成本，提高了工作效率和生活质量。
尤其是在特殊时期，如疫情期间，远程办公成为了许多企业维持正常运转的重要方式。
弹性工作时间则给予员工一定的自主权，让他们可以根据自己的生活节奏和工作习惯来安排工作时间。
这有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，同时也能够更好地发挥员工的创造力和工作积极性。
工作分担则是指将一个全职岗位分配给两个或多个员工，让他们共同完成工作任务。
这种模式适合那些对工作时间有特殊需求的员工，同时也为企业提供了更多的人才选择。
二、个性化的员工发展计划每个员工都有独特的技能、兴趣和职业目标。
因此，为员工制定个性化的发展计划是人力资源管理的重要创新点。
通过与员工进行深入的沟通和评估，了解他们的职业发展需求和期望，然后为他们提供有针对性的培训课程、导师指导和项目经验。
这不仅能够帮助员工提升自己的能力和竞争力，也能够让员工感受到企业对他们的关注和支持，从而增强员工的归属感和忠诚度。
此外，个性化的员工发展计划还可以与企业的战略目标相结合，为企业培养和储备未来的领导人才和核心骨干。
三、基于大数据的人力资源决策随着信息技术的发展，企业积累了大量的人力资源数据，如员工的绩效数据、培训记录、离职率等。
利用大数据分析技术，对这些数据进行深入挖掘和分析，可以为人力资源决策提供有力的支持。
例如，通过分析员工的绩效数据，可以发现影响员工绩效的关键因素，从而为招聘、培训和绩效管理提供参考。
中国移动人力资源项目薪酬框架
职等17~19(高层管理人员) 职等12~16(中层管理人员) 职等6~11(专业人员及主管) 职等1～5(一般员工)
北京
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~30%(逐年递减) 35~30%(逐年递减)
河北
35~45%(逐年递增) 35~40%(逐年递增) 35~35%(持平) 35~30%(逐年递减)
山东
35~45%(逐 35~35%(持 35~35%(持 35~25%(逐
11
固定收入调整建议－带宽调整过程
北京
河北
山东
12
固定收入调整建议－固定收入 变动幅度
❖ 由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本 工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据前述之设计， 员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固 定收入的变动幅度越大：
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16 17 18 19
河北
第一次调整 第三次调整 2002年市场中位值
第二次调整 2001年市场中位值 2003年市场中位值
500,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9职1等0 11 12 13 14 15 16
固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年) 固定收入(人民币每年)
人力资源管理系统实施方案
接口开发与测试
按照接口协议进行接口开 发，并进行严格的测试验 证，确保接口功能正确、 性能稳定。
数据安全保障措施说明
数据加密传输
采用SSL/TLS等加密技术，确保数据在传输过程中的安全性。
数据备份与恢复
建立定期数据备份机制，并制定详细的数据恢复计划，确保在数据 迁移或接口对接过程中出现问题时能够及时恢复数据。
职责划分
明确团队成员的职责和工作流程，建立快速响应机制，确保 用户在遇到问题时能够及时得到帮助和解决。同时，定期对 系统进行维护和升级，提高系统的稳定性和安全性。
06
效果评估与持续改进方案
效果评估指标设定和收集方法论述
1 2
设定全面的效果评估指标
包括员工满意度、招聘周期、培训成本、绩效管 理等关键指标，以客观衡量人力资源管理系统的 实施效果。
人力资源管理系统实施方案
汇报人：XX
2024-01-20
目录
• 项目背景与目标 • 系统架构与功能设计 • 技术选型与实施方案 • 数据迁移与接口对接策略 • 培训推广与运营维护计划 • 效果评估与持续改进方案
01
项目背景与目标
现有系统分析
现有系统功能不足
当前的人力资源管理系统功能较为简 单，无法满足企业日益复杂的人力资 源管理需求，如招聘、培训、绩效管 理等。
安装并配置所选RDBMS ，如MySQL或Oracle。
安装并配置IDE，如 IntelliJ IDEA或Eclipse。
编码规范及命名规则制定
使用有意义的命名，避免使 用缩写和无意义的字符。
遵循Java编码规范，包括类 名、方法名、变量名的命名
人力资源信息化
人力资源信息化随着信息技术的不断发展和应用，企业在人力资源管理方面也越来越倾向于采用信息化的方式，将人力资源管理过程中的各个环节数字化、网络化、智能化，提高管理效率和精准度。
本文将重点介绍人力资源信息化的意义、发展现状以及未来的前景。
一、人力资源信息化的意义人力资源信息化是指通过信息技术手段，将人力资源管理中的各个环节进行数字化和网络化处理。
它将人力资源招聘、培训、绩效管理等重要环节整合起来，实现信息的共享和流通，大大提高了企业的管理效率和决策精准度，具有以下几个主要意义。
1. 提高管理效率：人力资源信息化将传统的纸质档案转化为电子信息，使人力资源管理过程更加高效便捷。
招聘、培训、绩效评估等流程可以通过系统自动化操作，节省了大量时间和资源，提高了管理效率。
2. 提升精确度：通过信息化手段，企业可以准确记录员工的个人信息、工作经历等，避免了因为人为错误而导致的信息不准确的问题。
同时，人力资源信息化还可以根据员工的绩效数据和能力评估结果，为企业提供科学的决策依据，降低了管理决策的风险。
3. 优化服务质量：人力资源信息化使员工可以方便地查询和申请相关的员工福利、培训计划等信息，提高了员工服务的便利性和及时性。
同时，企业也能更好地了解员工需求，为员工提供个性化的发展和福利服务，提升了企业的员工满意度和忠诚度。
二、人力资源信息化的发展现状目前，人力资源信息化已经成为了企业管理的趋势，许多大中型企业都已经引入了人力资源管理系统（HRMS），有效提升了人力资源管理水平。
以下是人力资源信息化的主要发展现状。
1. 招聘信息化：通过网络招聘平台，企业能够快速发布招聘信息、筛选简历、进行面试安排等，大大提高了招聘效率。
同时，人力资源管理系统还可以对招聘数据进行智能分析，提供人才预测和招聘优化的建议。
2. 绩效管理信息化：通过人力资源管理系统，企业可以实现绩效目标的设定、绩效评估的记录和结果分析等。
通过系统智能化的数据分析，企业可以及时发现绩效问题并采取相应的措施，提升员工的工作效能和激励机制。
不可忽视管理信息化中“人”的作用
50组织行为文/郭巧云不可忽视管理信息化中“人”的作用随着互联网技术的高速发展、企业管理的高度复杂化和专业化，人力资源管理信息化成为炙手可热的课题。
但是，目前国内专门研究人力资源管理信息化的成果并不多，主要集中于两个层面，一是技术层面的阐述，如东北财经大学张磊主编的《人力资源信息系统》一书，就主要从技术层面阐述人力资源管理和信息技术的结合；二是对人力资源管理信息化优势的阐述，如张建辉在《互联网与企业人力资源管理》一文中就比较详细地介绍了信息化在人力资源管理方面的优势，但在如何更好实现人力资源管理信息化方面并没有给出比较详细的解读。
要知道，在人力资源管理过程中，主体和客体都是一个个活生生的人，各种技术手段只是实现更好管理的工具，我们应该把更多精力放在对人的研究方面，即“人”在人力资源管理信息化中的作用。
人力资源管理信息化发展历程人力资源管理信息化是指用先进的互联网信息技术，以人力资源管理软件为平台，形成低成本、高效率、全员共同参与的人力资源管理新模式。
从20世纪80年代起，财务系统、ERP 系统在财务和生产领域大力推广，人们将信息化的焦点逐渐转移到了人力资源管理领域。
从人力资源管理信息化的发展历程来看，总体上可以分为以下几个阶段：1.单机版及单项功能的应用，主要功能在于人员信息记录、考勤计算、薪酬计算等；2.把企业线下实行的人力资源管理功能简单搬到线上，除了员工管理、考勤、薪酬、数据统计等，在培训管理、绩效管理等方面也开始尝试信息化管理，B/S 版本开始出现；3.随着互联网技术的进步，出现了人力资源管理系统的概念，随着员工自助和经理平台的普及，人力资源管理系统开始在企业内部实现全员覆盖。
同时为了避免信息孤岛，企业开始探索不同系统之间的集成整合，对人力资源管理系统供应商的选择追求大而全，要求供应商具有企业需要的全部信息化产品；4.伴随着人力资源管理理念的进一步发展，人力资源管理信息化开始上升到管理的高度，以期在业务价值和企业战略两个角度对企业管理给予支持。
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中国移动人力资源战略与规划
------石油大学经管院王西磊
一、中国移动通信公司简介
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20
日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，中
国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移
动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）
和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。主要经营
移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联
网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，
还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州
行”、“动感地带”等著名客户品牌。
二、中国移动通信公司企业战略
(一)公司当前的战略选择
1.集中战略：集中战略中要有创新战略。提高自主创新能力，关
键是要使企业真正成为技术创新的主体，为此中国移动多方面采取措
施推动国内通信制造企业提高创新能力，在一些领域实现了重大突
破。
2. 一体化战略：不同的品牌为不同层次的客户提供个性化的服
务和多样化的业务，进行市场内部的扩张，以填补市场的空缺。
3.中国移动的国际化战略 中国移动通过收购香港移动运营商
华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。之后中国移动虽然收
购Millicom和巴基斯坦电信都失败了，推迟了中国移动大举进入国
际市场的步伐，但这并没有改变中国移动国际化的态度。
（二）中国移动一般竞争战略
1.差别化战略：在推出新业务上要比别的运营商想出更多的花
样。在客户忠诚度高的的情况下，实行业务差别化战略以抢占市场份
额，也可以保证我们的经济效益。也就是说，业务差别化造成的领先
有时可以对接下来进行的业务造成很好的铺垫。
三、组织特点
中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运
营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、
市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并
督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营
工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。这样的模式决定了总部
需要的是创造力，各个省公司需要的是执行力。集团总部是大脑，各
省公司是拳头，信息流动是神经，资金流动是血液。就这样，一个分
工明确、行为清晰的通信巨人。
四、中国移动通信公司人力资源战略
第一， 基于战略的人力资源规划。
人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出
发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列
的人力资源政策，使得企业的人 力资源能够满足企业发展的需要
第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。
中国移动在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基
础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条
的第一环节。此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和
员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司
开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。中国移动人力资
源管理对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的
性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要
求是否能从公司内部得到满足。
第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。
中国移动未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投
资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与
战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的
培训是企业获胜的法宝。中国移动人力资源对企业核心能力和竞争优
势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而
企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工
的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员
工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为
核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势
真正的创造者，是中国移动人力资源管理重要的服务对象。
第四，战略性薪酬体系。
薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要
求薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮
助组织竞争和生存的方向上去， 从而帮助企业获得竞争优势。此过
程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查
技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化 和透
明化确保过程公平。
第五，以KPI为核心的绩效管理体系。
绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人
力资源要求企业通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时
依靠绩效管理系统促进企业的 绩效改进，来提升企业的核心能力与
竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向
现代的KPI指标体系的方向发展。
五、企业战略和人力资源战略的协调程度
1、在企业的战略管理中，企业的人力资源规划与之相匹配
中国移动的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，
而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一样企业的人
力资源规划也要随着进行相应变化和发展。一般情况下，在环境变化
的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公
司的战略定位确定新的人力资源规划要求。企业不同的业务战略影响
着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也
就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越
来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改
革型领导人”。作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界
已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克
尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确
定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特
征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相
应 的人才也是公司战略得以确保的基本前提。 具体的企业战略需要
具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以
及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不
同的管理人才。
2.人力资源战略是企业战略的一部分，中国移动人力资源战略是
企业战略的一部分也是企业战略实施的有效支撑，为企业战略服务
的。保障企业战略的顺利实现。具体来说，企业发展战略对人力资源
团队的能力、数量提出了具体的要求，一个具体的人力资源规划是能
够支撑战略发展的能力，也就是说必须有对现状能力的评估，战略需
求能力的分析，以及最后战略能力打造体系，构成人力资源培训体系；
其次，战略发展对业务和技术以及职能管理人员的数量都提出了的要
求，同时对岗位管理和招聘管理也是提出了要求，通过对历史数据分
析、现状分析和战略发展分析，就可以得出岗位发展规划和招聘规划。
综合来说，战略是源头，人力资源战略属于职能支撑。
综上所述，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，
是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面
工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。中国移动的企业战略
与人力资源战略协调的很好。