三株：成也营销 败也营销
三株经典商战
三株——曾经的传奇帝国来源：第一赢销网在中国营销界，提起三株可以说无人不知、无人不晓！三株在上世纪九十年代创下2000%的增长奇迹，可以说是至今前无古人，后无来者！而其创下的年销售80亿的业绩也是那一时代无法逾越的高峰！三株前传时代二十世纪八十年代，被查出患有肝癌的吴炳新被迫提前离开工作岗位，1985、1986年曾两度进京治疗，而后通过自己配制的中药竟奇迹般的康复了！1987年，已经康复，但也退休的吴炳新做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂，并由此掘到了第一桶金。
同期，中国医药保健品行业正悄悄拉开序幕，1985年1月，杨振华851口服液由杨振华教授研制成功。
为了纪念这个日子，这一发明专利被命名为“851”，这是中国最早利用生物工程技术发明的保健品。
1988年，“851”的代理商成为中国保健品市场的“开山派”，在全国范围内掀起了保健品消费市场的首次高潮。
这其中就包括包括吴柄新、乌力吉和许彦华三位“蒙派营销军团”的领军人物！（他们日后都成为了医药保健品行业的营销巨头，吴炳新组建三株集团公司，乌力吉组建驰誉集团，许彦华组建的华泰公司）1989年，安徽省建立了淮南漯河开发区，实行一系列的优惠政策。
得知这一消息后，吴炳新和大学毕业的儿子吴思伟一起来到淮南，注册了“淮南大陆拓销有限公司”。
并代理了“851口服液”。
第二年，上海交大研制出“昂立1号”口服液，但产品销售不畅，成批积压，工厂处于倒闭的边缘。
吴炳新得知以后，主动与上海交大联系，承担了“昂立1号”宣传、推广和推销的任务。
吴恩伟到南京，组建公司以经销昂立一号为主营业务。
1992年昂立一号在江苏的年销售额达到１５００万元，第二年更跃增至１亿元。
通过承销“851口服液”、“昂立一号”，吴炳新父子积累了一定的营销经验，并积累了第二、第三桶金。
但吴炳新父子没有像其他人一样，小富则安，而是实行了战略转移，离开经济落后的安徽，吴炳新北上来到了山东济南。
1992年12月，公司迁至济南，他在济南高新技术开发区注册成立了大陆拓销有限公司。
三株之鉴赢了官司输了钱霍永明
三株之鉴“赢了官司输了钱”霍永明山野国际霍永明高级营养师正确的，不一定是对的。
输赢也是相对的，赢了的也不一定就是好事。
中国改革开放以来，涌现出多少先富起来的风云人物，多少企业辉煌一时，又在企业界演绎了多少“大败局”的故事，秦池、爱多、巨人、三株、红桃K、中华鳖精、太阳神、亚细亚、烧鹅仔、荣华鸡……“江山代有人才出，各领风骚数十年”，也有说“十年河东，十年河西”的，可这才几年啊，就都T M“河了西了”。
想当年，三株曾不止一次发誓，要在20世纪内，将人类寿命延长10年，可谁曾想到三株自己的寿命也不过六、七年。
一次性的打击使其直接经济损失就高达40亿元人民币。
三株垮掉，追溯起来，原因是多方面的，近年来，各类评论也是仁者见仁，智者见智。
成功是有方法的，失败也一定有原因。
亡羊补牢，犹未为晚。
分析失败原因与寻找成功方法同样重要。
三株总裁吴炳新总结了三株的“十五大失误”，现摘录与各同行共勉。
1，市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好；2，经营体制未能完全理顺；3，大企业的“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，程序箕复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝；4，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观；5，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应；6，分配制度不合理，激励机制不健全；7，决策的民主化、科学化没有得到进一步加强；8，部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落导致了三株的许多工作没做到位；9，浪费问题严重，有的公司70%的广告费被浪费，有的公司一年电话费就39万元，招待费50万元；10，山头主义盛行，自由主义严重；11，纪律不严明，对干部违纪的处罚较少；12，后继产品不足，新产品未能及时上世；13，财务管理出现严重失控；14，组织人事工作与公司的发展严重不适应；15，法纪制约的监督力度不够。
奇文共欣赏，疑义相与析。
小事成就大事，细节决定成败，千里之堤溃于蚁穴，大厦将倾，也非是一日之工。
从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化
三株公司不是被常德的官司拖垮的，⽽是它的内部管理不规范，尤其是组织不规范，使之把它捡得的⼀个⾦娃娃⼜玩丢了。
三株兴是奇迹，败亦是奇迹三株曾是中国民营企业的⼀个奇迹。
1994 年，三株实业有限公司成⽴，同时推出三株⼝服液保健产品。
当年，销售额达到 1.25 亿元， 1996 年销售收⼊达到 80 亿元。
在全国所有⼤城市、省会城市和绝⼤部分地级市都注册了三株⼦公司，⼦公司达到 600 多个。
在县、乡、镇有 2000 多个办事处，各级⾏销⼈员总共超过 15 万⼈。
1997 年销售收⼊下滑了 10 亿元，原计划 300 亿元仅实现 70 亿元。
1998 年市场开始瘫痪， 1999 年，两百多个⼦公司和 2000 多个办事处全部关门。
2000 年三株企业站关闭，三株⼏乎是从业界消失了。
三株由⽣到盛，仅仅⽤了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。
三株⼈⾃⼰认为，三株之所以由盛⼀下⾛向⼏乎消亡，是让湖南常德汉寿县的⼀场官司给拖垮了。
1996 年 6 ⽉ 3 ⽇，湖南常德汉寿县 77 岁的退休⽼船⼯陈伯顺，因患⽼年性尿频，已被医院⼤夫“判死刑”出院。
在三株⼴告诱导下，花 428 元买回 10 瓶三株⼝服液。
喝到第 8 瓶时，于 6 ⽉ 23 ⽇病情恶化，于 9 ⽉ 3 ⽇死亡。
陈⽼汉死后，其家⼈把三株告上了法庭。
此案发⽣时，正是三株⼝服液红遍全中国之时。
与许多与三株有关的诉讼案件⼀样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。
案件审理，⼀拖再拖，⼏乎是不了了之了。
但⾃始⾄此，也没有⼈把这个事当回事，也没有⼈去认真处理平息这个事。
此时的三株，财⼤⽓粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么⼤事。
可到了 1997 年底，案件发⽣急转变化。
1998 年 3 ⽉ 31 号，常德中级⼈民法院做出⼀审判决，三株败诉，并要求向死者家属赔偿 29.8 万元。
这时的三株已辉煌不在了，才投⼊精⼒应对官司，并最终在⼆审获胜。
他们只重视官司，没有想到⽐官司本⾝还可怕的事已等在门⼝。
三株口服液轰然倒下的背后
三株口服液轰然倒下的背后主题：三株：日不落帝国的崩塌迄今为止，在中国食品饮料或保健品行业，可能还没有一家本土企业，能望当年三株之项背。
1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万元的注册资金、不到3年的时间，就撬起了一个80亿元的大市场，而其使用的杠杆，不过是盛着几十毫升“药水儿”的小瓶瓶。
就凭着“三株口服液”单一产品，山东三株实业有限公司成立当年，销售额即达1.25亿元；次年猛跳至23亿元，第三年就达到了惊人的80亿元，三年累计上缴利税18亿元。
在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市，三株近乎疯狂地注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，其营销队伍更是达到史无前例的15万人。
在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元；在一些农村，农民们把买化肥、种子的钱都争先恐后地拿来买了“三株口服液”；“三株卖疯了”并不完全是其广告上的不实之辞。
实际上，吴氏父子祭起“三株口服液”大旗的时节，中国保健品市场正处在群体性萎缩、低迷期。
新华社记者吴晓波曾引证说，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液掀起了第一轮保健品销售浪潮。
然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等业已体味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
可三株恰恰在这样的背景下，俨然不费吹灰之力就建立起了一个“日不落帝国”——吴炳新喊出如此口号时，豪情壮志无法掩饰，得意更是溢于言表。
遗憾的是，日出日落，花开花谢，是自然规律。
吴可能压根也没想到，他苦心建立的貌似强大的“三株帝国”竟脆弱得不堪一击。
军事化市场营销知情人士说，吴炳新其人几乎从不掩饰自己对毛泽东的崇拜。
由于他56岁始创三株，属典型的“大器晚成”，为此，他甚至以遵义会议后的毛泽东自比。
他大手一挥，将中国市场分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区分别设立“战区经理”，到了后期，他还建立了市场前线委员会(称之为“相当于国家军委”)，在各省建立了市场指挥部(称之为“相当于前敌委员会”)，完全实行军事化管理，并进行战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。
三株口服液
三株口服液三株在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。
为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。
与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。
这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。
保健品案例
21金维他营销之路（1）21金维他，国内第一个多维元素类OTC药品，1984年面世，苦心经营10多年，销量一直未曾过亿，2001年，更是下滑到8000万。
在21金维他的背后，是中国最早的四大西药厂之一——杭州民生药业，一个有着77年历史的老字号企业。
2001年11月，民生药业决策层启动了21金维他的全新运作模式。
一年后的2002年底，民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯：统计数字出来了，全年销售达一亿五千万，增长了80%！而当年的广告投入不到3000万。
2003年1到8月，8个月里，销量以每月增长20万瓶的速度攀升，到8月份已经完成销售3个多亿！2003年底，实现销量5.4 亿。
2004年，市消销量8个亿。
2005年，目标销量10个亿，根据目前的销售走势，完全可以实现这个目标。
值得一提的是：不同于哈药模式，21金维他的成功，不是依靠传统的地毯式广告轰炸，而是在保证充分赢利的基础上，运用中国特色的实效整合行销手法，在最短时间内，稳健地赢得最大胜利。
毕竟，不是每个企业都拥有巨大的资金实力；毕竟，赢利是一个企业存在的根本；毕竟，通往罗马的路不止一条。
在崇尚大投入、大手笔的中国市场，21金维他以自己的实践证明了：并不需要顶着巨大的风险和资金压力，同样可以迅速崛起，并在短期内赢利。
看21金维他的运作，我们发现：21金维他的迅速复苏与崛起，对许多保健品企业有着很好的启示意义。
启示一市场调查：驴子长几只耳朵在接手21金维他全案策划之后，包括笔者在内的21金维他品牌小组，冒着初冬的寒冷，立即深入到浙江市场进行了为期一个星期的市场走访。
在市场推进的每一个新的阶段，我们均要对市场进行一轮走访。
我们的市场调查，主要的方法是与营业员聊天、与当地消费者聊天，通过这种聊天，了解到市场的真实情况。
现在，大多广告公司都已意识到市调的极端重要性，也都在进行市场调查。
但相当多的调查流于形式，未能完成市调的本质任务。
如果把一批调查问卷交给一批大学生，然后把一些数字统计、分析，翻来覆去地折腾就叫市场调查的话，不如什么都别做，躺在家里睡大觉好了。
三株秘史--三株旧部眼中的吴炳新与吴思伟
三株投影三株发迹的时代是一个生产草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时段。
１９９４年的那段时间，对于三株“老爷子”吴炳新而言，手下的大将还仅仅是处于“一桌饭”的状态。
而时隔两年左右，他的队伍膨胀到１５万。
作为三株的老人，已经离开三株多年的樽粮先生对记者回忆：起初整个三株也就是八、九个人，十几条枪而已，那时还没有人意识到仅仅是几个月后的情景。
三株是靠代理“昂立一号”、“天安８５１”等产品起步的，尽管其时没有三株，但不是三株的三株人仍然怀有一腔对事业的热情。
当然，几年后他们中的大多数还是选择了另起炉灶。
仅仅用几年的时间，他们不经意中就成为中国营销界的“土著”，并在三株沉默的时间段里执着地实践着三株的营销思想。
俗话说：“成者为王，败者为寇”。
经历了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失败，而散落在各地的三株老将们也被戏称为“流寇”。
当然，这并不是贬意的称谓，相反，有一些尊敬蕴含在其中。
作为中国营销界的原生态，他们对三株，对他们的老师——吴炳新，都有着刻骨铭心的记忆。
在老爷子的指挥下，今日的三株流寇，昔日的商战英雄们创造了一个时代。
据了解，眼下的中国医药保健品行业中，仍然有大约１０�０００名老三株人活动在这一领域。
今天的他们在反思着也在用一切的渠道关注着他们的“母校”——三株。
对于三株复出的努力，他们在热切地期望着，但他们又有着某种难以表述的担心：复出也许只能是一个美丽的谎言。
如果，它仍然在吴炳新这位“三株校长”的领导之下。
三株的投影在他们的心中是那样清晰而深刻，他们关注着三株的命运，因为他们的脐带与三株曾经相连。
但三株已然只是一个历史的符号。
这样的残酷在三株“流寇”的心中一千一万遍地重复着。
但他们的校长却不这样认为，吴炳新的雄心不泯，可失去了如今的“流寇”、当年的三株战将们，吴炳新真的能如基督徒摩西一样走出埃及？吴炳新也许不能说清他的战将们，可他的战将们却对自己的老帅了如指掌。
这种错位成就了吴炳新，但也会误导吴炳新。
市场营销学作业
市场营销学案例分析报告问题：请问全面营销的观念对三株的营销策略进行评述。
全面营销是指营销应贯穿于“事情的各个方面”，一般是涉及整合营销、关系营销、内部营销和社会责任营销等4个方面），而且要有广阔的统一的视野。
1．整合营销：整合营销是以整合企业内外部资源为手段，重组再造企业的经营行为，充分调动一切积极因素，以实现企业目标的全面、一致化的营销。
20 世纪50 年代的杰罗姆?麦卡锡提出了4PS（即产品、价格、渠道和促进）营销组合理论。
1990年，美国企业营销专家罗伯特.劳特伯恩教授提出了4CS营销组合理论，4C即消费者的欲望和需求（Consumer wants and needs），消费者获取满足的成本（Cost），消费者购买的方便性（Convenience），企业与消费者的有效沟通（Communications）。
1990年舒尔茨从传播的视角提出了整合营销传播（即Integrated Marketing Communication，缩写为IMC）理论。
2006年菲利普.科特勒提出了由供给组合（产品、服务、价格）、促销组合、分销渠道、目标顾客组成的营销组合模式马尔提出了3VS （重要顾客、价值主张、价值网）的营销组合理论。
2. 关系营销“关系营销是企业与关键成员（顾客、供应商、分销商）建立长期满意的关系，以保持长期的业务和绩效的活动过程”。
随后，学者们从不同角度对利益相关的“关系成员”进行了研究，提出了多重关系。
进而，提出了营销网络（1992）的概念：即所有与公司利益攸关者，包括：顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人、大科学家及其他人所形成的网络。
3．内部营销（Berry，Gronroos，1981）。
Berry (1981)将内部营销定义为:“内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”。
Gronroos（1981) 认为内部营销的目的是“激励雇员，并且使其具有顾客导向观念”；“内部营销还是整合企业不同职能部门的一种工具”。
【反思】中国知名企业营销失败案例
【反思】中国知名企业营销失败案例企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业的基本定律是哪些呢？让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
三株与脑白金
三株与脑白金的营销模式对比分析三株是保健品营销的“鼻祖”,而脑白金则是当前保健品行业炙手可热的“江湖老大”。
史玉柱曾经拜访过三株吴炳新先生，我想史玉柱先生在江阴市30万元起步时可能基本上延用了三株的营销套路，张继明先生也是三株企划中心出身而后加盟脑白金任策划主管的。
应该说三株是脑白金的“老师”，但脑白金创新了三株的保健品营销模式，又创造了一个新的保健品神话。
我仅有在三株的工作经历,而脑白金则是通过公开资料研究和作为消费者感知,现就两者的营销模式作一个对比分析。
1、脑白金依靠电视广告解决了品牌形象的问题三株是以小报、电视专题、宣传画、横幅和义诊等终端手段炸开市场的，依靠深入二三线城市和广大的农村市场而创造营销奇迹的。
后期虽在中央台有一个产品品牌广告，也仅仅增加了三株口服液的暴露频率，而对三株品牌形象基本上没有贡献。
听说三株在上海的销量还不如江苏一个大县的销量，这应该和三株的“土”形象有直接关联吧。
快速消费品树立品牌形象，还是要一个好的电视品牌广告来解决，仅依靠终端运作始终无法提升企业和产品形象，也就无法吸引层次较高的城市消费者的购买兴趣。
脑白金的电视广告能烘托出“送礼就送脑白金”的礼品高档形象，还是有记忆点的，这点是三株始终没有作到的，史玉柱在利用电视广告树品牌形象上还是超越了三株等保健品同行。
2、脑白金的软文策划如火纯青三株的软文策划是以病例和功能性宣传为主，直白明了，在当时中小城市和农村地区还是效果显著的，但在大城市消费者普遍持怀疑态度，而且随着消费者逐渐变得理性，虚假、夸大其辞的功效诉求老百姓早已生厌，脑白金抛弃了三株的营销模式中过时的做法。
脑白金的软文以大量的可读性内容，如新闻题材、科学说理、焦点事件等有机融合，收到了极高的阅读率。
而且每一篇都在谈科普，并无做广告之嫌，一般投入两个月，就会收到市场奇效，这应该是脑白金营销模式中最耀眼之处吧。
紧接跟进的是系列功效软文篇，主诉求点分别从睡眠不足与肠道不好两方面，阐述其对人体的危害，并指导人们如何克服这种危害。
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任何一种营销策略的作用 都是“双刃”的 过而不适，则伤自身 三株营销模式便是最好的佐证
三株公司在短短三四年里就把三株口服液的销售额做到80多亿元，但是1997年底三株公司销售状况却已颓势，而且三株公司1997年大规模多样化经营决策的失
误更加速了其繁荣的衰落。1998年结束，曾令人拍案叫绝的“三株现象”已成昨日
黄花。三株公司旋风式的成功，曾让很多人内心充满着崇敬和迷惑之情，自由落体式的垂落又使人冷静地作面壁式的思考。
三株公司，成也营销 三株公司从一诞生，就注定了它只有在营销上另辟蹊径，才能在狼烟滚滚的保健品市场中分得一杯羹。事实上，三株公司最终成功，也就成在营销。
1.不遗余力地建设庞大的营销网络
三株公司在鼎盛时有近几百个产品销售公司，按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；有十几万销售人员；产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上，整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构。从结构系
统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。从三株公司早期开发
市场成功的过程看，三株公司营销的成功就在于它创造性地设想，并几乎是不计后果的强行实施、搭造这三方面的框架以及培养、提升这个框架的功能。尽管这种不计后果做法的负面影响也是三株公司后期暴露出的主要问题，但在三株公司发展的早期却是其营销上的成功之作。正是这一点，三株公司营销模式才成为很多公司效仿的榜样。三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国（西藏、台湾除外），有了这张密布的网，三株公司对市场的开发结果可谓“天网恢恢，疏而不漏”。
2.“拔苗促长”的用人机制 三株公司的用人思想可以用吴炳新（三株公司创始人和现任总裁）的一句话作为概括：“是个猴子，给棵枣树抱抱；是只老虎，给座山守守；是条蛟龙，给条江河翻腾翻腾”，应该
说三株公司将这种用人思想贯彻得很彻底。现代市场营销成功最重要的保证是
知识力和创造力，而这些是用人体现的。因此，人成为企业营销最重要的资源。能够吸引、并会识别、使用、培养和提升营销人员的水平，是任何公司想取
得营销成功的关键，尤其是那些通过大规模、高密度方式推广和宣传产品的公司来说更是如此。三株公司一开始就十分注重敢于自我实现勇气和大胆创新的精神，并在进行内部组织设计与制度建设时，把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位，因为进入三株公司的绝大多数人是缺乏营销经验的二十几岁年轻人，必须让他们迅速适应市场的需要。三株公司在迅速膨胀过程中，需要大量人才，出现了人才瓶颈现象，这种情况是由于现实的条件决定的，因为刚具雏形的市场经济不可能给三株公司准备好所需的人才。最近几年，人才瓶颈现象在绝大多数快速发展的公司都出现过，但是很多公司没有解决好这个问题，未能实现持续发展。三株公司解决人才瓶颈问题的办法是给新手以更高的职务，放手让他到新的市场上创造性的开展工作。在三株公司的经营实践过程，新手潜能的爆发曾经形成此起彼伏的成功冲击波。当然新手的创新在个人成长的早期还是得到了一定的指导，但是指导的作用不是主要的，最重要的作用是源于沉重的营销目标，以及公司内部的竞争，甚至在一定程度上可以说是“置
之死地而后生”态势下对潜能的激发。三株公司另一个培养人才和激发人才潜
力的手段是“内部造神”运动，即在三株内部将树立起来的典型人物的事迹和业绩深深地刻划在每个人的脑海中，并成为衡量自身在三株公司价值的标竿。
3.强调实战性的营销制度和策略
三株公司营销制度源于三个方面：一是西方现代化市场营销理论；二是基于中国传统文化和最近几十年国有企业的管理和营销实践经验的总结；三是三株公司对自身不断发展和丰富的实战经验的总结。第一方面的内容包括建造哑铃型企业结构；重视利用各种媒体进行有效宣传；注重营销策略的选择和使用；引入现代化的营销观念，例如观念营销、关系营销、宏观营销策等，并注意与营销实践相结合，通过层级支薪经理管理企业，通过营销网络控制市场，将大量交易内部化等。第二方面的内容涉及到：急风骤雨式的市场推进模式；“突出——平衡，平衡——突
出”的工作方式；开展内部洗脑式思想运动，灌输三株公司的价值理念；
有情管理与无情管理相结合；还有所谓“鞍钢宪法”、“没有调查就没有发言权”和“三
老、四严、四个一样”等等。三株公司有关市场开拓、产品宣传、市场保护、渠道选择、价格策略等方面的具体营销制度主要源于三株公司不断发展的营销经验，正因为如此使三株公司的营销制度具有了较强的实战性。这种实战性在很大程度上是以地区性为特征的，例如，
三株公司的市场操作制度可分为农村版和城市版、大城市版和中小城
市。三株公司各个子公司的营销手段同样源于三株公司的营销实践，其实战性表现在两个
方面，一方面是统一的基本手段或者说是三株公司的法宝，例如：所谓的公共关系营销、挨户投递、口碑宣传、先营势后销售、定点扩面等等，这些手段的使用在三株公司发展的早期取得了很大的成功；另一方面，三株公司子公司在营销手段实战性上同样也表现出地域性的特征。统一的基本手段与地域性特征（例如：地区的人文特征、地区的生活和历史习俗等）结合起不，产生了巨大的市场开拓能力，这种开拓能力正是其它公司“临渊羡鱼”之处。三株公司在选用人方面也体现出了地域性，主要的营销骨干，最基础的宣传员、促销小姐都来自当地，这一方面减少了子公司经理控制市场的风险，也使得异地的经验与当地经验相结合产生了开放性的活力。三株公司的营销制度、手段、策略由于来源于实践或者是实践化了的理
论，因此不折不扣地执行就成了必然的内在要求，这样就保证了执行制度的严肃性。三株
公司制度严肃性通过其内部近似苛刻的办事原则表现出来，这些苛刻的原则几乎演化为口头禅：“只讲结果不讲过程”、“先处理后分析”、“先斩后奏”等。这种运作模式在很大程度上减少了互相推诿责任的工作作风。
4.三株公司“土得掉渣”的宣传手段
和竞争对手的产品相比，三株公司的产品应该说没有多大的差异性，其成功就在于利用三株公司所谓的“法宝”作为宣传手段，让消费者臆生了产品的差异、甚至效果。也就是说，三株公司当时即使不生产销售三株口服液而是用相同的手法推销其它产品，在当时的营销环境也同样可能取得成功。三株公司最具特色或者说其发挥得淋漓尽致的营销宣传手段有以下几种： 三株营销的成功在于： 不遗余力的建设庞大的营销网络 “拔苗促长”的用人机制 强调实战性的营销制度和策略 本地化、世俗化的宣传手段 成功的农村市场开发 超细分的市场营销策略
（1）宣传单。宣传单被三株公司称为重武器，人们认识三株公司，对其形象定位就是通过宣传单这个媒介。大量入户散发宣传单是三株公司的首创，因此初期取得很好的效果。也正由于初期取得了较好的效果，以致产生了对这些“法宝”作用的迷恋症状，后来当三株内部营销出现问题时，上层总是单纯或者是简单强调是因为在法宝上的使用方法上出现了问
题，或者是后来的干部没有掌握好“法宝”。三株公司中发展的初期就是用这种
被很多人称之谓“土的掉渣”的宣传单，使人感觉到它的存在和它勃发的市场开拓能力和渗透力，当然也正是过分依赖于印制低劣的宣传单，对三株公司的形象产生破坏性作用，形成了所谓的“形象破坏”。
（2）电视专题。电视专题是三株公司另一件重武器。三株公司专题突出的是产品效果和产品机理，一般来说专题内容是完全本地化，这种做法在实践中产生了很强的可信度。电视专题配合宣传单使用，激发宣传单已经形成的营销势能，爆发出强大的视觉和感觉冲击
力。但是，三株公司下级营销子公司的过度营销（夸大产品使用效果、
塑造典型消费案例、对消费者误导观念营销），在出现几次全国性的过度营销事件后，使三株公司电视专题本身的优点很快出现反转。这种消费者印象的反转或者是产品“形象破坏”情况，实际上也经常出现在其它一些保健品的营销上。 （3）营销手段的创新和推广。三株公司各级各地营销公司在实战中总结出的大量具有创造性的营销手段，通过产品营销企划中心迅速推广，例如：农村电影放映队，健康乐部，口碑宣传，社区美容队，联营美容院等。三株公司营销人员大多是没有实际营销经验的年轻人，重视创新与推广一方面使他们的潜力得到发挥，另一方面也使他们的能力得到迅速提高。这种方式使得很多新人（其中包括很多刚刚从国有企业跨进三株公司的职工）进入三株公司在短短的几个月时间里就可独当一面地工作。这种短周期培养营销人员的做法完全不同于很多国有公司，国有公司一贯的认识是即使培养能适应一般营销工作的营销人员也需要较长周期。三株公司培养人的做法是值得借鉴的。实际上，三株公司成熟的经验和实用的营销手段在社会上（包括国有企业）已经得到推广与应用。从这个意义上说三株公司的营销模式已经成为了一种社会财富。
三株公司的营销法宝从形式看是全国统一的，但是其实质是强调本地化和世俗化的。在实践中，由于三株公司过分强调本地化、世俗化而置整体企业
形象于不顾，使得人们对三株公司的CI认识十分模糊、世俗、甚至于矛盾。这种做法从根本上影响着整个三株公司被社会接受方式、接受程度和接受周期，也就是说影响到三株公司的生存与发展，并在目前状况下暴露十分突出。（参见1999年3月《南方周末》有关报道）
5.成功的农村市场开发
在中国市场销售产品一个挑战性问题是如何启动、开发农村市场。这是由于以下原因决定的：一是中国实行着最为严格的户籍控制制度，农村城市之间人口流动性较低，导致城乡之间人文观念、风俗习惯、消费心理等相异甚远；二是居地相当分散，千人以下的集聚地人口占全国50%以上，占农村人口
的80%左右；三是中国各地历史悠久，专区之间，甚至县县之间，村村之间在消费习惯、人文观念方面相差较大；四是整个农村集聚的销售规模庞大，但是销售量分散，同时还有分销渠道不畅、交通和通信不便、缺乏有效宣传媒体、广告受众文化层次偏低、市场不易控制等特点。因此，如何开发农村市场是许多中外消费品生产销售商一直在不断探索却未找到答
案的难题。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”宣传手段，利用本地化的销售人员，开创了大规模开发农村市场之先河。1995年底，三株公司中的发展出现第一