整合传统产业——以德隆公司为例

整合传统产业——以德隆公司为例德隆国际战略投资有限公司的前身是一个注册资本不到千元，以科技开发为主的民营企业，创立于1986年。

如今德隆已成为拥有资产上百亿元、独资及控股参股企业几十家、在国内外享有一定知名度的大型国际企业。

德隆的加速度发展主要是在1996年收购三个传统产业的上市公司之后。

德隆的投资理念与产业发展模式对我国产业结构调整和增加国际竞争力很有启发。

一、利用比较优势进入传统产业我国著名经济学家林毅夫认为，加入WTO之后，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业，我国应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。

德隆的决策人考察了国内外市场之后，也得出同样的结论，但他们比经济学家的认识更为现实。

他们认为“中国企业最大的发展空间在传统产业，只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。

”因此，在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。

1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把市场定位于国际市场，通过产业整合、技术引进与市场开发，使传统产业焕发了青春，扩大了在国际市场上的份额，并取得了较好的经济效益。

德隆集团入主新疆屯河后，为了培育集团新的经济增长点，把投资重点转向新疆特色农业资源蕃茄、红花、枸杞、葡萄的深度开发上面。

由于以这些农产品为原料的产品均是红色的，因此又称为红色产业。

目前德隆已形成了从种子、原料基地、到产品生产直至市场开发一条龙产业链，基本实现了科研系统化、原料基地化、生产专业化与市场网络化，所生产的蕃茄酱、蕃茄红素、红花油等产品销往国际市场。

其中，经过产业整合之后，蕃茄酱生产能力为亚洲第一、世界第二，在国际市场占有相当分量。

不仅如此，红色产业的开发带动了新疆地区的经济发展和经济结构调整，使当地农民走上了脱贫致富的道路。

“沈阳合金”是中国最大的镍合金材料生产企业。

由德隆入主之后，改为“合金投资”，产业链向下游产业电动工具发展，在较短时间内，整合了我国的电动工具业，使我国的电动工具在世界市场中的地位由被动转为主动，不仅扩大了市场份额，而且提高了产品利润率。

以生产汽车配件火花塞为主的“湘火炬”国有股转让德隆之后，德隆为其注入资金的同时，也注入了大汽配的概念。

不到3年时间，湘火炬由过去只有火花塞少数几样产品，变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、出口排名全国第一、并在业内具有相当影响力的企业，产品销售额增长了近百倍，其中80％在国际市场实现。

二、进入传统产业要有新的投资理念我国传统产业虽然拥有资源、劳动等方面的优势，但是企业规模小，生产分散，对内过度竞争，对外没有形成竞争优势，降低了我国传统产业的比较优势，使我国的传统产业发展长期处于徘徊状态。

针对我国传统产业所存在的重复建设、低效投资等问题，德隆的投资理念在企业发展方式、企业投资目的与手段等方面进行了创新，即“以资本运作为纽带，通过对中国传统产业的收购、兼并，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力，同时在全球范围内整合传统产业市场与销售渠道，积极寻求战略合作，提高传统产业产品的市场占有率和市场份额，谋求成为传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的复兴。

”与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作为主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到产业整合的目的，使传统产业在技术创新、产业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所产生的利益。

追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业；进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。

这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业，是为了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。

为了较好地体现这一投资理念，德隆设有专门的战略投资管理委员会，负责德隆的战略投资规划与策略制定。

由于产业整合需要有强大的资本实力，德隆的企业分为战略型企业和财务型企业两大类。

战略型企业主要为德隆企业战略的目标服务。

德隆对战略型企业的投资不是注重当前的财务回报，而是注重企业的成长性及对整个行业的控制性。

目前，德隆的战略型企业进入的行业主要包括农业、矿业、食品加工业和机械制造业等一些传统产业。

财务型企业是为实现企业战略目标提供资源的企业。

当前的收益率是德隆是否要投资的一条重要标准。

财务型企业的投资不具有产业指向性和长远性，涉及的产业比较广泛。

战略型企业的投资程序是：国内外市场调查-一产业分析-一战略投资与战略规划--一项目运作--一产业整合--一经营计划。

财务型企业的投资程序是：国内市场调查--一投资回报率分析--一投资与管理方式--项目运作--经营计划。

战略型企业的投资程序与财务型企业的投资程序差异是：（l）战略型企业要达到产业整合的目的，财务型企业要达到收回投资与盈利的目的。

（2）战略型企业的投资注重成长性和市场占有率分析，而财务型企业注重当前投资回报率分析。

（3）战略型企业由德隆相对控股并对企业经营管理产生直接的影响，财务型企业则不追求对企业的控制权和经营管理权。

无论是战略型企业与财务型企业的投资，尽管最终目的不同，德隆都把市场调查与分析放在首位，从而有效地避免了投资的盲目性和最大限度地降低风险性，提高投资的有效性。

德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。

3年前，为论证屯河向“红色产业”转移的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请来自国内外的专家以及国际著名的咨询公司，到10余个国家做了市场调查，最终形成了一份详尽的市场调查报告。

三、开发传统产业的德隆模式德隆产业的发展模式可以概括为：科技先导，实业投资与资本运作相结合，发展生产与开拓国际市场相结合。

1．科技先导德隆的实业以传统产业为主，而传统产业的发展需要注入新的技术。

当德隆决定开发“红色产业”时，就开始对新疆的“红色产业”注入新的技术。

在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：德隆农业公司负责农作物新品种的开发和种植，为“红色产业”原料提供全面的技术支持；屯河股份公司负责实施蕃茄及石榴的产业化项目，进行制品加工与销售；绿洲红花公司实施红花产业项目，进行红药产品的多样化开发；华西种业公司负责优良种子的引进、开发与经营，为“红色产业”原料提供优良品种服务。

为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了科工贸一体化的生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。

1998年德隆进入“红色产业”前，新疆的蕃茄品种主要是87－5常规品种。

这一品种是80年代从美国引进的，在新疆推广了10多年，品种已经严重退化，且不适应大规模的产业化加工生产的要求。

为了解决这个问题，屯河农业公司开展了“加工蕃茄产业化基础技术研究与开发”课题的研究，这一课题是新疆“十五”规划的重点课题。

1999年，屯河农业公司投入的科研经费达350多万元。

公司目前杂交种年繁育能力在7～8吨，常规种在25～30吨，完全满足了屯河蕃茄产业品种供应需要。

种业公司先后引进美国亨氏公司、TSL公司及农科院加工蕃茄品种近70个，从中选择优质、抗病、高产品种及特种加工用途品种，培育适合于南北疆不同地区的优良杂交新品种。

经过两年多的艰苦努力，培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的新品种。

生命纪研究院由于机制和体制灵活，仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。

其中，蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。

蕃茄红素属于特定生物中的主要的一种功能性类胡萝卜素，主要存在于成熟的蕃茄中，具有较强的抗氧化作用。

其抗氧化能力是维生素Ve的100倍，是一胡萝卜的2倍，是所有类胡萝卜素中抗氧化作用最强的。

2.通过资本运作整合产业在传统产业，扩大市场份额如果仅依靠产品的竞争优势打败对手需要相当长的时间。

只有走资本运作之路才能在短时间内达到目的。

德隆收购“沈阳合金”之后，为了扩大“沈阳合金”的市场，打造“沈阳合金”的发展空间，决定进入“沈阳合金”的主要产品镍合金的下游产业电动工具。

电动工具国际市场需求较大。

我国电动工具的出口连续10年以每年20％的速度递增。

但是，国内企业生产集中度较低，相互压价，没有形成与国外销售商讨价的能力。

我国生产的电动工具数量占全球的70%，但销售收入仅占10％，利润占不到1％。

大部分利润被国外的销售商吃掉了。

针对这种状况，德隆通过资本运作整合电动工具产业。

首先收购了中国最大的4家电动工具企业之一、直流电动工具业的排头兵“上海星浩特”，接着又收购了交流电动工具业的老大苏州太湖集团，然后上海星浩特与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电有限责任公司，生产发动机工具，弥补国内生产空白。

此外，上海星浩特分别收购苏州黑猫集团、苏州太湖电动工具集团公司，以及上海美浩电器有限公司，通过上述一系列资本运作，德隆完成了对国内电动工具业的产业整合，国内的主要电动工具生产厂家归在德隆旗下，统一对外，增强我国电动工具的国际竞争力，引来国外的电动工具生产开发商主动寻求合作。

德隆的产业整合不仅提高德隆企业自身的竞争力和经济效益，而且产生明显的外部效益，即减少了由于过度竞争所引起的资源浪费，增强我国制造业在世界市场的影响力和竞争力。

更为重要的一点是，德隆的产业整合完全是市场化运作，不是政府的行政命令，对我国的产业结构调整由以行政手段为主过渡到以经济手段为主、由政府调整为主转变为由企业调整为生产生了积极的影响。

3．发展生产与开发市场相结合德隆的决策人有一句非常精辟的话，“做行业就是做市场”。

德隆非常重视市场的开发。

每当德隆介入一个产业，都尽全力扩大市场销售网络。

例如，德隆在新疆建立了红色产业生产基地后，在国内外同时展开扩大市场的工作，在国内与著名的饮料企业汇源果汁合资组成汇源集团，获得汇源强大的市场销售网和品牌。

在国外，德隆收购了具有20多年经营资历的美国蕃茄酱销售商新瑞公司，并与亨氏等大公司加强了合作，与世界著名的食品销售商建立了多种方式的合作。

德隆收购“湘火炬”之后，受整个经济形势的影响，汽车零部件市场不景气，更重要的是国内市场竞争不规范，“劣品驱逐真品”，因此，德隆要在巩固国内市场的同时，寻求进入国际市场。

国外市场比较规范、成熟，但进入的壁垒也比较高。

为了打破国际市场的壁垒，德隆选择了与国际销售商联合的方式，以达到进入国际市场的目的。