企业论文：浅析企业全面预算管理存在的问题及对策

企业论文：浅析企业全面预算管理存在的问题及对策摘要全面预算管理是企业加强内部管理控制，增强市场适应和竞争力的一项科学的管理制度。

但目前企业全面预算管理仍存在多方面的问题，如企业预算管理与企业战略目标衔接不够；预算组织机构不够健全；预算管理执行的力度不强；缺乏有效的考核与激励措施；全员、全过程参与程度不高等。

针对这些情形，本文结合实际拟对进一步加强提高企业全面预算管理提出一些解决对策，克服全面预算管理处在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，希望能为实践工作者提供参考。

关键词企业全面预算管理问题对策全面预算管理是指企业在战略目标指导下，对未来的经营活动和相应财务成果进行充分、全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

随着全面预算管理在企业中得到广泛应用，在取得可喜成绩的同时，随之而来出现的问题也越来越多。

下面就对存在的这些问题进行归纳，并针对这些问题和进一步提高全面预算管理提出了一些解决对策。

一、企业全面预算管理存在的问题（一）预算管理与企业战略衔接不够在没有企业战略的环境下实施预算管理，只会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性不强，部分预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。

（二）预算组织机构不够健全构建一个科学强有力的全面预算管理组织机构是企业进行高效管理的保障，企业主体单位都组建了全面预算管理委员会，并按照相关的制度进行了运作，取得了很好的成效。

但是，不少的基层单位没有组建全面预算管理委员会；或是虽有全面预算管理委员会，但只有一名领导挂帅，财务全权负责预算管理工作，这种做法流于形式，达不到应有的效果，很难实现预算管理的目标。

同时，由于部门之间缺乏有效沟通，一些部门制定政策时，不与相关部门沟通，部门间的政策出现“打架”现象，使得下级单位无所适从。

例如：某业务部门不与预算管理部门协商，便下发通知，要求下级单位完成某项工作，下级单位提出工作项目没有预算不想执行时被告知必须完成，等到下级单位执行完毕申请调整预算时，预算管理部门不予受理。

（三）预算执行控制力度不够，预算控制没有落到实处预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。

在实施全面预算管理的工程中，不少单位的预算管理方案不能得到有效执行。

部分企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算执行差异分析与控制往往是对执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。

不少企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。

企业预算管理实施中，最关键也是最难的问题之一就是过程控制。

因为预算编制完成以后，在执行过程中如何及时发现偏差，以及怎样控制和纠正偏差。

是确保预算目标实现的关键所在。

（四）缺乏有效的考核与激励措施考核和奖惩措施落实不到位往往是影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

当前企业预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，分析考核的财务指标比较多，不能科学地考核各个责任中心。

同时，激励机制也不完善，影响了预算的考评和奖惩。

在全面预算管理过程中，许多企业以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对其执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人感情去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

（五）单位管理者不够重视、存在认识误区，认为实施全面预算管理纯属财务部门的内部事务不少单位的领导认为，预算只要由财务部门确定一个数字就行了，那只不过是一个数字游戏而已。

殊不知，这样的目标往往不能真实反映单位的战略目标，不具有实际的指导意义，适应不了单位长期发展的需要。

在实际执行过程中，单位管理者往往对预算不够重视，单位资源得不到合理配置；部门配合不力，甚至有抵触情绪，导致全面预算管理的执行不力。

造成这些现象的根本原因是单位管理者对全面预算管理不够重视，没有将其提升到应有的高度。

由于全面预算最终表现结果是财务预算，以至于大多数企业认为编制各项预算和实施全面预算管理仅仅是财务部门的事情。

事实上，全面预算是由业务预算、投资预算、人力资源和劳动报酬预算等各项预算组成的一个有机整体。

全面预算管理的基础是各项生产经营活动，全面预算执行的主体必须是各生产经营部门，而生产经营任务的确定和业务的开展都是财务部门所不能左右的。

（六）全员、全过程参与程度不高企业自从正式实施全面预算管理以来，各项工作正在稳步推进，经济效益指标比以前有了很大的提高，取得了很大的成绩。

但是，全面预算管理理念还没有普遍深入人心，全员、全过程参与还没有达到应有的广度和深度，具体表现在一些基层单位只有少数几个人进行全面预算管理的相关管理，很多人员没有参与到全面预算管理工作中来。

在车间和班组中，很多职工预算管理意识淡薄，不知道什么是全面预算管理，不关心预算目标，存在浪费的现象。

（七）预算目标定位不准，各预算指标与实际衔接较差由于企业预算目标定位不准，从而导致企业编制的预算目标对于实际经营不具有指导性，也起不到控制的作用。

（八）信息化建设基础较为薄弱目前有些企业全面预算管理的技术手段相对比较薄弱，尤其是预算管理信息还没有系统化、集成化，各项预算信息资源不能形成有效共享和适时沟通、交流、反馈。

二、加强企业全面预算管理的对策（一）以企业战略目标为导向，实施战略预算管理全面预算管理本质上是对未来的管理，是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。

缺乏战略引导的预算是没有灵魂的预算，往往导致预算目标的短期化，难以提升企业的核心竞争力和价值，因而企业集团应加强战略研究，制定以战略为导向预算目标，为集团的全面预算管理工作指明方向。

全面预算管理服务于企业战略。

在进行预算编制的工程中，必须认真学习企业战略，领会战略目标的精髓，从最有利于实现企业战略的方面出发，做好预算中长期决策，避免只注重短期效应现象的发生。

（二）构建科学的法人治理结构和完善的组织机构体系实践证明，没有科学的公司法人治理结构和完善的组织体系，企业内部各组织和单位即使有明确的计划目标，也不可能高效实施。

设置科学的公司法人治理结构和内部组织体系，关键应抓住三点1.明确区分企业的决策层、管理层、执行层和监督层，并按“管理与监督分开，决策与具体管理、执行分开”的原则，分别赋予其相应的权利和责任，从组织机构的设置上实现权利制衡，明确责任归属。

2.明确区分企业的投资中心、利润中心和成本中心，并根据各自的工作责任赋予其对等的权和利，同时尽可能把事权与财权统一起来，这样就能形成有效的内部激励和制约机制，充分调动各部门、各单位、各个层次的积极性和主动性，确保预算管理目标的实现。

3.明确相应的管理制度和业务规范。

企业预算是一项相当复杂的系统工作，要在短时间内编制完成并有效控制整个企业的全面预算，没有相应的配套制度和业务规范是非常困难的。

因此，建立相应的配套管理制度和业务规范，也是企业实施预算管理的一项重要的基础工作。

（三）加强预算执行力度，有效监控预算执行过程推行企业全面预算管理的关键环节之一是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，必须要加强预算管理的执行力度，有效监控预算执行过程。

1.加强预算执行力度，首先要做好预算指标年内分解工作。

预算指标可以从季度分解过度到月度分解，指标作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制。

其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开。

2.加强对重点环节的监控。

除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节，比如销售回款的管理可以通过明确责权，严格审批制度来实现。

3.通过费用控制卡或类似工具记录各责任中心费用发生情况。

通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素，达到预算执行的实时监控。

4.实际与预算的差异分析应贯穿于预算管理的全过程，通过适时的对预算执行情况进行分析，及时采取措施纠正不利差异，使经营结果不至于偏离目标。

5.在预算实施的过程中严格按程序调整预算，保证全面预算管理目标的权威性和控制的有效性。

（四）改进和完善全面预算管理考核体系编制再好的预算，如果没有强有力的执行与严格的考核，它就会流于形式。

因此，需建立全面预算管理考核指标体系和科学的激励方法，必须重视预算考核，它是全面预算目标得以全面实现的有效保障。

考评制度应当科学合理，切合实际，并且做到公平公正，奖励和惩罚力度应当相互对应，以达到激励和约束的效果。

为了有效地推进预算考核，单位应将内部各部门细分成不同的责任中心，建立健全责任会计体系。

同时，全面预算管理绩效评价需要以完善的指标体系为支撑，单位应针对不同的责任中心设计不同的考核指标。

这些考核指标不仅仅局限于财务指标，更要重视生产指标。

指标的设计应力求科学、完善，应该能真实、全面反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩；可以有效控制单位资源的配置并激励职工，同时要能使各责任中心的目标与单位总目标一致，引导各责任中心向单位总目标努力。

单位由于在执行全面预算管理时，已经建立了各个责任中心，因此，全面预算管理考核时对各责任中心实施全面预算的结果进行检测和评价，以便及时收到相关执行信息，发现和分析问题，实施相应的防范措施，对下一期预算工作和经营活动的改进提供依据。

（五）单位管理者亲自挂帅，各部门联动协同工作全面预算管理作为既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及企业各业务部门和整个业务流程的全面管理系统工程，企业高层管理者的认同和支持是其有效推行的重要保证。

必须把全面预算管理作为企业“一把手”工程来抓，预算管理委员会由总经理亲自挂帅，承担起项目负责人的角色，把预算目标作为单位资源配置的主要依据，充分协调预算编制执行过程中可能出现的各种问题，才能提高全面预算模型与发展战略、经营模型的吻合度，彻底解决单位的战略、运作计划和预算目标长期处于割裂的现状。

无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示出单位高层管理者重视与参与的重要性。

由于全面预算管理是由一系列预算组成的体系，各项预算之间相互联系、相互影响，业务预算是基础，财务预算是结果。

因此，全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，也不是仅靠财务部门一家就能完成的事情，必须要由企业内部各部门共同参与到预算的编制、执行工作中来，才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性，充分发挥全面预算管理的作用，使全面预算的目标得以顺利实现。