六西格玛知识点
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
六西格玛绿带知识要点
美的家用空调海外事业部六西格玛绿带知识要点1)了解六西格玛发展的历程；2)理解六西格玛对组织的价值,六西格玛的理念、目标和定义；3)理解在六西格玛推进过程中领导的角色（例如资源、组织架构)；4)理解黑带、黑带大师、绿带、倡导者、执行领导者和过程所有者等的角色和责任；5)理解描述项目选择过程，包括知道何时使用六西格玛改进方法（DMAIC）；6)懂得如何识别客户之声、收集和分析顾客数据、确定关键顾客需求;7)掌握团队领导技巧包括创建团队、选择团队成员、推进团队、激励团队、评估团队；8)识别过程输入变量和过程输出变量，通过因果图、关系矩阵等将其关系文件化；9)理解FMEA相关术语、目的、标准标度（RPN）的使用；能够在过程、产品、或服务中应用它；10)理解中央极限定理，并且理解其在置信区间、控制图等统计推断应用中的意义；11)识别、定义、分类并比较连续数据(计量值）与离散数据（计数值)12)定义、计算并解释离散和集中趋势的量度，构建并解释频率分布和累积频率分布;13)通过构建、应用、解释图形和图表来诠释事物之间的关系,例如:箱型图、Run图、散布图等；通过构建、应用、解释诸如直方图、正态概率点图来解释分布状态；14)掌握并应用概率分布:正态分布、卡方(χ2）分布、t 分布、F分布;15)应用可重复性、再现性、测量相关性、偏移、线性、百分比符合、精确度/容差(P/T）、精确度/总变异（P/TV)计算、分析和解释测量系统的能力；16)识别、描述、应用设计并实施过程能力研究的要素，包括识别特性、识别规格/容差、拟定抽样方案、验证稳定性和正态性；17)区分自然过程界限和规范界限的，计算过程绩效度量指标，如缺陷率；18)定义、选择、计算Cp、Cpk并评价过程能力;19)针对技术及控制问题，解释长期能力和短期能力之间的关系；20)计算西格玛水平并且理解它与Cpk、Ppk、PPM的关系;21)使用多变量研究，解释位置型、周期型和暂时型变量；22)应用并解释回归统计量的假设检验；使用回归模型进行估计和预测；分析估计值的不确定性;23)计算和解释相关系数和它的置信区间;应用并解释相关系数的假设检验；理解相关性和因果关系之间的区别;24)理解和应用标准误差、置信区间;25)利用均值、方差和比例的假设检验，并解释其结果；26)定义、应用方差分析并解释其结果；27)定义、构建可能因素表，并用于确定统计显著性；28)描述和应用实验策划和安排的基本要素，包括确定实验目标；选择实验因素，响应和测量方法；选择合适的设计方案等；29)理解统计过程控制(SPC）的目标和收益（如控制过程表现、区分普通原因和特殊原因）；30)识别、选择、构建并应用下列类型的控制图:均值-极差、均值—标准差、单值—移动极差、中位数-极差、p、pn、c、u图；31)解释控制图，并应用控制图的判定准则来区分普通原因和特殊原因；32)在DMAIC控制阶段，使用适宜的精益生产工具（如5S、目视管理、改善、看板、防错、全面生产维护、标准作业法等）。
六西格玛知识点
领导层的作用建立组织对精益六西格玛的期望建立精益六西格玛的愿景（Vision）制定中长期目标（2～5年目标）建立和保持组织中的精益六西格玛热情建立合适的财务评估体系确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动提供资源定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍倡导者（Champion）职责之一：业务领导识别和优先排序项目批准项目建立项目推行的监控、评估系统定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍在跨部门间推动项目职责之二：资源管理者人力资源,物品资源财政资源,时间资源职责之三：激励者在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命培养和维持精益六西格玛的氛围对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励承认、分享和庆祝成功创造和提供机遇职责之四：支持者(support)建立人员选择标准和流程建立项目选择流程建立项目评估流程建立人员评估、奖励和惩罚体系建立预算流程定义角色、职责和结构建立认证流程建立人员裁减政策和流程黑带大师（Master Black Belt）良师理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。
理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。
培训师编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。
黑带（Black Belt）黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。
完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。
他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。
他们同时应付6－8个项目的进行。
他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。
他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。
如果需要的话，他们可以成为教师。
他们常被派到有挑战性的项目中。
绿带（Green Belt）绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。
绿带将精益六西格玛用于日常工作。
精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。
精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。
绿带通常与黑带有着及其密切的关系。
6西格玛基础知识讲解
2022/9/17
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6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视， 但是大多数企业仍然根据意见和假设来 作决策。6西格玛的首要规则便是厘清， 要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量 (measurement)，然后再运用资料和分析， 了解公司表现距离目标有多少差距。
2022/9/17
软技术：
·领导力 ·提高团队工作效率 ·员工能力与授权 ·沟通与反馈
2022/9/17
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6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人 在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则， 你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方 式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、 行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大 的阻力。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这 些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经 验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多 走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大 力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信 念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企 业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。
2022/9/17
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为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后， 很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人 员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质 量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗 拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理 奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒 闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
六西格玛基础知识介绍
四、六西格玛国际学院介绍
SII由一群资深六西格玛咨询管理专家与跨国企业六西 格玛黑带大师在美国创建。
SII将多年在大型企业中实施六西格玛管理战略的实践 经验提炼成具有“实战型”的培训课程，帮助企业学员在 理论和实践中掌握六西格玛管理实践之精髓。SII认证的培 训讲师服务过的企业包括GE, Motorola, Honeywell, Siemens, Delphi，Samsung等世界500强企业。
六西格玛基本知识介绍
美国六西格玛国际学院 北京鸿文通信息咨询有限公司
一、六西格玛背景介绍
六西格玛――突破性的管理战略
八十年代末期，六西格玛（6s 或 Six Sigma）最早作为一种突破性 的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使 产品的不合格率大幅度下降。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍 尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛 管理战略。
4）黑带大师（Master Black Belts)
当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角 色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部 顾问担任。他们想全公司选出的黑带讲授六西格玛的精 髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目 的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人 员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负 责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。
6）绿带（Green Belt)
绿带向黑带提供进行项目所必须的支持。如果 绿带工作做的好，他们能够被提升到黑带。
6西格玛基础知识(16个DOC) Word 文档
6西格玛基础知识6西格玛质量六西格玛的主要工具六西格玛管理六西格玛管理对企业文化的影响六西格玛管理战略六西格玛与传统质量活动的不同为什么要用六西格玛管理为什么要用六西格玛质量用六个西格玛降低成本从顾客角度看六西格玛质量六西格玛常见问题解答6s i g m a成功案例金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路GE：用电子商务赚了大钱“六个西格玛”－GE成功的之道六个西格玛之谜“六个西格玛”－GE成功的之道GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。
GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。
而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。
如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。
西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。
计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。
这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。
按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％的精确度。
（其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝6,210失误/百万机会；3个西格玛＝66,800失误/百万机会……)。
对某些人来说，“六个西格玛”是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。
摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。
六西格玛基础知识
制造商 办公用品供应公司 您自己 供电系统
输入
复印机 纸张 原件 电力
过程
输出
复印件
客户
您 他人
复印
过程步骤
将原件放Βιβλιοθήκη 将盖板放下调整
设置
按启
动钮
将原件和
复印件拿开
在玻璃上
五、6Sigma项目的实施
（一）6Sigma项目的定义 由职责明确的团队通过运用6Sigma方法 DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解 决方案并实现预定目标的. （二） ６Sigma关注的改进领域 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 减少浪费 提升质量 减少停机时间 减少资源耗费 缩短交货时间 降低缺陷水平 提高服务质量
δ 水平 1δ 2δ （DPMO) 697,700 308,770
3δ
4δ 5δ 6δ
66,811
6,210 233 3.4
５．百万机会缺陷数DPMO 例5.6.4：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个 需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4 个缺陷机会：
假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其
四、几个重要的名词解释
1. VOC（Voice Of Customers） :客户的声音
2. CTQ （Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求 或过程要求的产品或过程特性。
3. Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。 4. 西格玛水平： Sigma水平Z是过程满足顾客要求的一种度量。 Sigma水平越高，过程满足顾客的能力就越强，过程出现缺陷的 可能性就越小。
6sigma基础知识
By Alice Ma
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线,以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的,综合性的管理方法体系。
六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格.并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。
任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。
六西格玛流程能力（短期)可解释为每百万个机会中有3。
4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗?六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具.所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷：指无法交付客户所期望的产品,是客户抱怨的原因所在。
任何缺陷都是代价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。
2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响。
6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式DMAIC:即定义(define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control),指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程.这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式,并积极应用技术来追求改进。
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领导层的作用建立组织对精益六西格玛的期望建立精益六西格玛的愿景（Vision）制定中长期目标（2～5年目标）建立和保持组织中的精益六西格玛热情建立合适的财务评估体系确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动为精益六西格玛活动提供资源定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍倡导者（Champion）职责之一：业务领导识别和优先排序项目批准项目建立项目推行的监控、评估系统定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍在跨部门间推动项目职责之二：资源管理者人力资源,物品资源财政资源,时间资源职责之三：激励者在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命培养和维持精益六西格玛的氛围对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励承认、分享和庆祝成功创造和提供机遇职责之四：支持者(support)建立人员选择标准和流程建立项目选择流程建立项目评估流程建立人员评估、奖励和惩罚体系建立预算流程定义角色、职责和结构建立认证流程建立人员裁减政策和流程黑带大师（Master Black Belt）良师理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。
理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。
培训师编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。
黑带（Black Belt）黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。
完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。
他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。
他们同时应付6－8个项目的进行。
他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。
他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。
如果需要的话，他们可以成为教师。
他们常被派到有挑战性的项目中。
绿带（Green Belt）绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。
绿带将精益六西格玛用于日常工作。
精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。
精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。
绿带通常与黑带有着及其密切的关系。
平衡计分卡（BSC）是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务质量管理发展史质量检验阶段时间：19世纪末到二十世纪30年代特点：事后检验著名人物：泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分离出来；统计质量控制阶段时间：20世纪40，50年代特点：数理统计方法和质量管理相结合著名人物：19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法全面质量管理阶段时间：20世纪60年代以来特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理；著名人物：1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量管理概念；戴明1950访问日本传授统计质量管理理论；85％的质量问题由于管理系统造成的，15％的质量问题是员工造成；使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍原因。
朱兰1928《生产问题的统计方法应用》1951《质量控制手册》朱兰的著名质量管理三部曲：质量策划,质量控制,质量改进项目管理的重要性项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标；六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的坚持”；项目管理和项目利益最大化的区别在于：项目管理关注如何正确的做事情；项目利益最大化关注做正确的事情。
项目的衡量指标目标的SMART原则S：(Specific) 具体的：M：(Measurable) 可测量的：A：(Attainable) 可实现的：R：(Relevant) 相关的：T：(Time bounded) 时间限制的：外部客户（External customer）最终产品的销售对象（End user）社会，政府股东内部客户（Internal customer)产品的下一道工序接受服务的部门和人收集客户声音的方式书面/邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；电话调查优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。
访问优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺点：成本高焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。
DPU，DPO和DPMODPU：单位产品缺陷数“U”即为”Units“表示产品件数DPO：单位机会缺陷率DPMO：百万机会缺陷数缺陷率和六西格玛水平，6σ=0.0018 ppm缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s的漂移）s水平 DPMO2 3085383 668074 62105 2336 3.4货币的时间价值现值（PV）今天可使用的金额；终值（FV）未来可收回或要支付的金额；净现值（NPV）投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量按一定的折现率折算到零期（现在）的累计现值之和：投资回报率（ROI）收回投资期收回项目投资的期限在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净现值为多少？因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复利计算的话，4年后的净值为$2500传统质量成本：预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本不良质量成本：预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障部分不增值的预防成本：为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。
常见的科目有：质量策划费用过程控制费用客户调查费用质量培训费以及提高工作能力的费用产品设计鉴定/生产前预评审费用质量体系研究和管理费用供应商评价费用其他预防费用寻找问题的鉴定成本：为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、纠正措施等则可计入劣质成本。
常见的科目有：外购材料的试验和检验费用实验室或其他计量服务费用检验费试验费核对工作费试验、检验装置的调整费试验、检验的材料与小型质量设备的费用质量审核费用外部担保费用客户满意调查费产品工程审查和装运发货的费用现场试验费其他鉴定成本内部损失成本：由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：报废损失费返工和返修损失费降级损失费停工损失费产品质量事故处理费内审、外审的纠正措施费其他内部损失成本外部损失成本：由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造成的损失，常见的内部损失成本有：投诉费产品售后服务和保修费产品责任费其他外部损失费项目章程/授权书的组成要素业务背景（Business needs）从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述；问题陈述（Problem statement）和目标陈述项目目前状况的陈述和改进目标的阐述；项目指标项目范围团队成员时间界限（项目计划）利益相关者相关方面的支持和认可（签名）团队发展阶段团队工具名义组技术（Nominal group technique）作用：帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法多重投票法（Multivoting）作用：统一团队想法和决定；力场分析（Force Field Analysis）作用：能够查看各种关系及影响其变化的因素；力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力阻碍变化。
一项变革不可能在阻力强于驱动力的时候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也许会获得更好的效果。
在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力的来源，有助于做好针对性的工作。
UnitsDefectsDPU=TOPDefectsDPO=)(iesOpportunitTotalUnitiesOpportunitunitsTOP⨯==1000000⨯=DPODPMOniPVFV)1(+⨯=∑=-+-=nttttiCOCINPV00)1)((％项目的预期成本项目的预期收益100⨯=ROI()57.183708.0125004-=+⨯=NPV1 / 5管理和策划工具亲和图所谓亲和图，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。
关联图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。
树图树图是为达成目标或解决问题，以目的一手段做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。
矩阵图利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。
过程决策程序图（PDPC法）事先预测防患未然之手法使用时机：事项进展中给予预测，判断各种问题为回避重大事故发生充实计划，以免措手不及矩阵数据分析法又称为主成份分析法，是多变量解析法中的一个方法。
帕累托优先级指数PPIPPI=项目节约的费用*项目成功的概率/项目需投入的成本*项目完成时间（年）柏拉图（Pareto Chart）在十八世纪，意大利经济学家Vilfredo Pareto首次发现；朱兰博士首次应用在质量改善上；柏拉图利用“20/80”原则寻找问题的关键的少数。
宏观流程图（SIPOC）SIPOC：Supplier，Input、Process、Output和Customer的缩写；SIPOC的作用：定义项目的过程范围提供对项目范围进行管理；识别关键流程输入（KPIV）和流程输出（KPOV）；确定过程供应商和客户；帮助识别项目团队人员的组成；可以作为细节流程图的基础。
利益相关方：被项目结果所影响的部门或人影响项目结果的部门或人有决定权的人提供资源的部门或人流程的相关专家为项目提供数据、信息的部门或人项目的衡量指标：问题陈述的标准问题陈述应该陈述：什么错了在哪里发生什么时候发生错的程度如何我是怎么知道错的问题陈述不应该陈述：可能的原因可能的问题解决方案对其他人或组织的责备过程图（Flow chart）或者流程图（Process map）：过程图的作用确定流程范围描述或者文件化现有流程确定数据收集点确定如何、何时或者何处去衡量一个现有流程是否满足客户的要求记录意外事件的应付计划确保小组成员和流程日常运作人员对流程的理解达成一致过程的输入和输出六西格玛的关注点：流程关键输出变量（KPOV）对于符合客户需求而言极为重要的过程输出项目；通过CTQ的分析和SIPOC的分析，可以找到KPOV。
流程关键输入变量（KPIV）经验证的对于过程整体输出十分重要的变量；可通过SIPOC，过程图分析，鱼骨图等工具寻找KPIV；可通过因果矩阵图选择重要的KPOV和KPIV。