关于 银行绩效考评的自查报告

关于XX银行绩效考评的自查报告根据XX银监分局《关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知》的要求，我行迅速以行长为组长，副行长为副组长，各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”，在董事会和监事会的领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理，并作出合理的评价，现将自查情况报告如下：

一、基本情况与总体评价

绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一，我行对绩效考核体系的建设非常重视。目前，我行已按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》的要求，在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上，通过积极摸索、建立了一套具有自身特点，符合我行长期发展规划和战略目标，符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则，由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。以提升我行干部职工的经营意识、发展观念，使我行尽快达到《指引》的要求。

我行成立至今仅一年有余，时间较短，经验不足，虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度，但距建立一套完善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远，各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化，使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。为此，未来我行将以《银行业金融

机构绩效考评指引》作为引领，逐步建立一套全面、完善，从“合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任”等方面进行综合评价的绩效考核体系。具体表现在：

（一）绩效考评指标设置原则

我行在绩效考评指标设置方面遵循“政策性、效益性、全面性、连续性”的原则。政策性，是指其该体系的设置应符合法律法规、监管政策的要求，符合审慎性、合规性的经营原则。连续性，是指绩效考评指标的设置要有利于可持续发展，保证绩效考评制度符合长期发展规划。全面性，是指绩效考评应涵盖业务经营管理的主要方面和主要内容，既考核总行经营绩效，也考核支行经营绩效；既考核高级管理人员，也考核普通干部员工；既考核量化的财务指标，也考核无法量化的管理水平和工作能力。效益性，是指绩效考评要在坚持审慎、合规经营的前提下，突出业务量和利润率的中心地位。同时，在注重业务发展总量、质量的同时，强调业务发展的均衡性、有效性，以最终达到构建百年大业的目的。

（二）绩效考评的方式

在具体应用中，我行根据股东会确立的长期规划和年度目标，按照不同部门、不同岗位，不同层级制订相应的考评方式和考评指标。一是业务部门、支行等营销层，重点考核存贷款营销任务，模拟利润等经营指标和不良率、收息率等风险指标，同时也对拓展推广新业务、不良贷款清收率等其他指标。二是营运部门，主要考核其业务能力和服务水平，并适当配置少量营销任务指标，同时，还对客户服务质量、

投诉率等进行考核；三是内设部门，根据财务会计、合规风险、安全保卫、人事管理、科技信息等等不同的岗位，重点考核专业技能和沟通协调能力；对于总行高管层，重点考核其经营管理方面是否有全面的掌控力、执行力，是否正确理解和把握股东会、董事会制定的长中短期规划，在确保完成各项年度指标的同时，是否注重可持续发展的长远目标，能否正确处理公司效益，员工权益、社会责任和个人利益之间的关系。

除以上按不同岗位分别制订的考核方式之外，我行还将其他一些重要指标纳入对全体员工的考评范围。如提升学历水平、取得专业资格证书等也可作为考评的加分项。同时为了加强内部管理，防范风险，设置内控指标，如发生违反信贷、财务会计、人事及安全保卫等规章制度的行为或被外部监管部门通报批评，计算机重大事故等。通过非财务指标的设置引导经营管理、调动干部员工的积极性，建设具有自身特色的企业文化，营造一个利于稳健经营、快速发展的良好内部环境。

（三）、考评结果的应用及绩效薪酬的支付

目前我行在绩效考评结果的应用方面主要是将考核对象划分为高管层、总行内设职能部门，分行，支行、团队等几个不同考核实体，并制订了《员工薪酬分配考核办法》、《高层管理人员绩效管理办法》、《支行行长绩效考核办法》、《客户经理绩效薪酬考核办法》、《总部干部员工绩效薪酬考核办法》、《综合柜员绩效薪酬考核办法》等一系列考核办法进行评定，根据考评的最终结果，在等级评定、管理授权、

信贷资源、核定薪酬等方面给予不同的对待。如：

1、营销团队（分支机构）按照上一年度各项考核指标完成情况，将其划分为一至五类的不同等级，对不同类别的团队（分支机构）负责人确定浮动绩效薪酬基数为：一类XX万元，二类XX万元，三类XX万元，四类XX万元，五类XX万元，并以团队负责人的工浮动薪酬为基准，以一定的比例确定团队各层级人员的浮动薪酬。同时，在信贷授权和信贷资源分配方面，也根据不同的等级给予不同的权限和额度。

2、业务柜台及大堂以柜员等级考核薪酬加业务量业绩薪酬作为考核标准，其上一年的考核结果作为提升柜员等级的必要因素之一，决定着下一年其柜员等级级别。业务量主要以会计业务量、现金收付量为依据；后台柜员业务量以本部综合柜员的平均业务量为依据，并按一定比例折算。

3、总行内设部门员工以综合考核结果为依据进行上下浮动，综合考核指标包括“财务”、“学习与成长”、“客户”、“内部流程与运营”四个方面，采取打分的方式，根据具体表现给予奖分或扣分，年底根据总得分确定综合考核结果，并按相应职位的标准发放浮动薪酬。

4、高管层采用年薪制，分为“基本收入”和“风险收入”两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险等其他奖励，考核指标分别为银行业绩和银行资产安全因素两方面，并设定了如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零的惩罚性条款。

（四）绩效考评组织管理

我行的绩效考评由董事会薪酬委员会负责设置总体规划，管理层负责制订考评标准和组织实施，其他部门（分支机构）予以配合并进行初评。按照不同的考核对象采取不同的组织方式：一是对总行正副行长等高管层的考核，由董事会组织实施，考核结果由董事会确认，并报监事会审核；二是对支行行长、总行内设部门负责人的考核，由总行高管层负责组织实施，考核结果由高管层认定；三是对普通员工（客户经理除外）的考核，由各部（分支机构）负责人作出初步评定，报总行进行复审认定；四是对客户经理的考核，由总行营运部提交各客户经理年度各项任务指标完成情况基层数据，由人力资源部进行统计后报总行，根据各项指标完成情况进行考核评定。考核期设为每年一月一日至十二月三十一日止，跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。

二、存在的主要问题及原因

我行由于开展绩效考核的时间较短，经验不足，因此，在实践中发现仍有许多不足之处亟待改进，具体表现在：

（一）绩效评价体系与战略目标脱节

绩效考核应该是把战略目标和考核对象的工作任务完成情况进行对照和科学的评估，从而保证各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是我行的绩效考核体系是根据按照部门进行划分，管理层考虑的是平衡各部门之间的利益关系及今年全行的目标能否实现，绩效考评与战略目标不能很好衔

接，在制定绩效考评标准时，各职能部门主要考虑本部门的短期利益，战略目标无法有效落实，从而背离了绩效考核的初衷。

（二）风险隐患约束不够，短期激励过度，长期激励不足。

近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累，我行也概莫能外。在制订考核目标时，过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核部门和员工的工资奖金直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减。尤其是信贷人员，制度的设计只考虑当期兑现业务增量奖励、不计量不良损失风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，等风险大量暴露时，当时的经办人员可能已经离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。

（三）绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

我行目前的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映我行经营最终结果，不能反映内部运营过程，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将全行整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

三、政策及建议

绩效考核作为商业银行现代化管理体系中的一环，为商业银行的健康快速发展发挥着重要的作用，为此，绩效考核工作的好坏，就成为衡量一家商业银行管理水平的标准之一。我行通过一段时间的摸索和实践，认为做好绩效考核工作应注意以下几个方面：

（一）财务指标应按长期性业务与阶段性业务分开设置。实现可持续发展的关键就是在坚持阶段性盈利的前提下，实现我行长期、稳定、有效地发展。阶段性业务的增长可以在短期内为我行带来大量的业务和收入，虽然报表数据很好看，但不能体现实际经营管理水平和规划能力，稳定而持续的业务增量才是可持续发展的有力保障。这就要求财务指标的设置，按阶段性业务与长期性业务分开管理，减少由于侧重业务增量、财务收入、利润率等指标而忽略了长远发展，使经营层能够轻装上阵，真正反映其经营管理能力。

（二）考评体系应因地制宜。为准确评价各部门、支行的经营业绩，使资源配置更为客观合理，制定计划时，要重点考虑总行各部门之间的资源配置与业务差异，以及各支行之间地区经济发展成熟度的差异、历史因素等，进一步提高计划制定的合理性，加大分类指导的力度。比如，有的部门（分支机构）应重点拓展新业务、新客户，有的部门（分支机构）则重点维护老客户，挖掘现有业务的潜力，而其经营成果最终体现为全行的发展目标。即使同一类别的指标，也应按照现实差异，实行分档制定标准值或分区域制定标准值的办法进行考评，可考虑实行修正值的方法弥补客观因素对考评结果的影响。

（三）考评体系指标的设置应有利于量化，真实反映每个员工对

全行的贡献大小，以调动每个员工的工作积极性和主观能动性。如对业务部门人员可考核其业务拓展、收贷收息、吸收存款、中间业务收入等，通过对其所拓展的客户、业务所带来收入的多少和贷款不良率的高低来决定其收入或者级别的升降。对财务、内审人员可以考核执内控制度情况、专业能力等，对行政人员可考核服务质量、工作效率等，但权重分值的设置上应有所侧重。

（四）加强对总行高级管理层和支行行长绩效工资的管理。对他们的工资分配应按照责任与利益、激励与约束相对应的原则分配，拉开差距，其绩效工资与所在行的经营效益水平相对应。不能简单地将集体绩效与行领导的绩效混淆。应制定专门的业绩评价办法，对他们的经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效，包括业务发展、资产质量、经营效益、风险控制等方面，进行全面考核评价，并据以确定该层级人员的奖金分配。

（五）适当放权，使各业务部门、各支行有职有权，以增强其工作的责任心和积极性。要坚定不移地推行用人制度改革和收入分配制度，并适当下放权力，使业务部门拥有一定的绩效考核、评价权，增加人、财、物使用和利益分配的自主权。为规避风险，应在制度的制定、落实、监督上下功夫，形成用制度管人、以制度办事的制度文化，同时要充分发挥内审、监察等部门的再监督、再管理职能。同时要进一步加大经营绩效考核的费用挂钩力度，更加充分地发挥经营绩效考核分配的激励约束作用。