集团所属子分公司薪酬总额管控模式研究
浅谈大型企业集团人力资源管控问题研究
企业 的人力资源进行 有效管控 。 对于企业集团来说 ， 其人力 资源 程度 高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业 管
容 ，还必须通过规范化的人力 资源政策管理 和相互制衡 的权责 企业委派领导班子全部成员外 ，还配备专业 的人力 资源 管理 人
控制来 实现规避集团公司委派人员权属企业董事会 和经 营者的 员和其他专业技术人员 ， 协助权属企业开展人力资源管理工作 。 道 德风险 、 加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的 目的。 本 文基 于此进行一些简单 的阐述和分析。
力资源管理政策 ， 统一开展各项 人力 资源管理工作 ， 权属企业只
负责本企业 员工薪酬 的计算 、 发放及人力资源信息数据维护。 ２ ．政策指导型管控模式是指集团对权属公 司政策管理程度
理专业人员 的整体素质密不可分 。如果集团人力资源专业人 员
整体 素质 高、 执行力强且有足够 的人 手 ， 对下属企业 就可以实行 相对集权 的人力资源管控 ；而 当集团人力资源专业 人员 整体素
一
三、 影响人力资源管控模式的主要因素 １ ． 集团的战略定位。 人力 资源管控模式要根据集 团的战略导
、
人力资源 管控 内涵
向进行构建。例如当集 团当前为扩 张型 战略时 ， 相应 的人力资源
所谓 的人力 资源管控是指对人力资源 的管理与控制 ，即集 管控模式就应该是相对分权 ，以确保权属企业在经 营过程 中有
２ ． 集 团的控股程度。 集团对权属企业的控股程度也是人力资 应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集 团实现共享 和转 源管控程度 的一个重要指标 ，绝对控股意味着对权属企业 的一 移人力资源 ， 降低人力 资源成本 ， 更好地获取核心竞争 力和竞争 切事情都有绝对 的控制权 ；而相对控股的集团只对 于权 属企 业
关于印发《山东高速路桥集团股份 公司薪酬管理办法》的通知
鲁路桥股份…2017‟30号关于印发《山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法》的通知集团公司权属各单位、机关各部室：《山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法》已经总经理办公会研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
各单位根据本单位实际情况，制定相关细则和实施方案并报集团公司审批。
特此通知。
山东高速路桥集团股份有限公司2017年5月8日-1-山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法第一章总则第一条为切实履行《公司法》、《证券法》，维护股东利益最大化，建立有效的薪酬激励和约束机制，根据国家有关法律、法规和山东高速路桥集团股份有限公司（以下简称“集团公司”）有关规定，特制定本办法。
第二条除集团公司另有规定的外，与集团公司签订正式《劳动合同》，并在集团公司领取薪酬的员工，均依本管理办法实施。
集团公司董事、监事及高级管理人员薪酬按照有关规定执行。
第二章权属单位负责人薪酬第三条权属单位负责人指集团公司直属分支机构和全资、控股子公司总经理（经理）。
第四条权属单位负责人薪酬实行年薪制，收入构成为：基础薪酬＋绩效薪酬。
第五条权属单位负责人的基础薪酬按月发放，在基础薪酬未核定前，暂按上一年度标准的80%发放。
基础薪酬核定后，由权属单位按照核定的标准进行清算。
绩效薪酬待年度考核完成后予以兑现发放。
第六条绩效薪酬的确定绩效薪酬 = 年度基薪×KK —考核系数，K = 年度考核分数/1000。
-2-年度考核分数根据年度综合考评确定，按照《权属单位经营业绩考核实施方案》执行。
第七条为加强业绩增减与薪酬升降的挂钩关系，基础薪酬、绩效薪酬，按照以下原则对特殊情况进行调整：当年度实际完成值高于上年度实际完成值，但低于当年度目标值的，负责人基础薪酬、绩效薪酬之和原则上不低于上一年度的90%，具体比例按下列公式计算：具体比例=90%+[（当年度完成值-上年完成值）/（当年度目标值-上年完成值）]*10%当年度完成值、上年完成值、当年度目标值，均为净利润、营业收入两个指标按照各占50%的权重计算所得的综合完成情况。
关于印发《山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法》的通知
鲁路桥股份…2017‟30号关于印发《山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法》的通知集团公司权属各单位、机关各部室：《山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法》已经总经理办公会研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
各单位根据本单位实际情况，制定相关细则和实施方案并报集团公司审批。
特此通知。
山东高速路桥集团股份有限公司2017年5月8日-1-山东高速路桥集团股份有限公司薪酬管理办法第一章总则第一条为切实履行《公司法》、《证券法》，维护股东利益最大化，建立有效的薪酬激励和约束机制，根据国家有关法律、法规和山东高速路桥集团股份有限公司（以下简称“集团公司”）有关规定，特制定本办法。
第二条除集团公司另有规定的外，与集团公司签订正式《劳动合同》，并在集团公司领取薪酬的员工，均依本管理办法实施。
集团公司董事、监事及高级管理人员薪酬按照有关规定执行。
第二章权属单位负责人薪酬第三条权属单位负责人指集团公司直属分支机构和全资、控股子公司总经理（经理）。
第四条权属单位负责人薪酬实行年薪制，收入构成为：基础薪酬＋绩效薪酬。
第五条权属单位负责人的基础薪酬按月发放，在基础薪酬未核定前，暂按上一年度标准的80%发放。
基础薪酬核定后，由权属单位按照核定的标准进行清算。
绩效薪酬待年度考核完成后予以兑现发放。
第六条绩效薪酬的确定绩效薪酬 = 年度基薪×KK —考核系数，K = 年度考核分数/1000。
-2-年度考核分数根据年度综合考评确定，按照《权属单位经营业绩考核实施方案》执行。
第七条为加强业绩增减与薪酬升降的挂钩关系，基础薪酬、绩效薪酬，按照以下原则对特殊情况进行调整：当年度实际完成值高于上年度实际完成值，但低于当年度目标值的，负责人基础薪酬、绩效薪酬之和原则上不低于上一年度的90%，具体比例按下列公式计算：具体比例=90%+[（当年度完成值-上年完成值）/（当年度目标值-上年完成值）]*10%当年度完成值、上年完成值、当年度目标值，均为净利润、营业收入两个指标按照各占50%的权重计算所得的综合完成情况。
国有企业工资总额决定机制改革及预算管理探析
国有企业工资总额决定机制改革及预算管理探析作者：张朴来源：《时代金融》2021年第17期关键词：国有企业工资总额决定机制预算管理一、完善国有企业工资总额决定机制的意义工资总额是指企业在一个会计年度内支付的与该企业有劳动责权利关系的职工薪酬总额，包括工资、奖金等常规类薪酬以及特殊情况支付的报酬等。
它是企业对员工劳动付出的肯定与反馈，也是员工对企业忠诚度与归属感的认同。
国有企业工资总额的调配改革一直是国家强化国有企业市场化职能、完善现代企业制度、提升企业治理水平、促进企业职工收入分配公平的重要手段和措施。
自1993年开始，国家历经2007年、2010年及2015年4次大型的收入分配改革，引导国有企业从“要工资”到“挣工资”的思维转变，使国有企业工资总额增长体系逐步规范。
但是，由于部分国有企业长久保持僵硬化的管理体制、自身功能定位不够准确、财务预算管理不够规范、指标核定依据不够准确、分配调节机制不够健全等都使得员工的收入分配体系没能达到应有的全面、公平、激励效果，造成国有企业人员成本管控、绩效分配方面差强人意，存在关键性竞争岗位薪酬差距偏低、普通职能岗位大锅饭现象。
十九大期间，党中央明确提出了“坚持在经济增长的同时实现居民收入同步增长、在劳动生产率提高的同时实现劳动报酬的同步提高”。
2018年5月，国务院下发了文件《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，以国有企业薪酬总额预算管理为重点，结合了既考虑与劳动力市场工资价位对接，同时又兼顾企业经济发展与劳动产出、社会经济贡献相结合的多项考核因素，整体改革国有企业的工资总额确定方法和管理方式，进一步完善企业工资收入分配自主权的机制。
2019年1月，国务院国资委印发了文件《中央企业工资总额管理办法》，在继承以往改革经验与有效措施的基础上，进一步落实中央类企业现有的工资总额决定机制和执行管理标准。
二、国有企业工资总额决定机制改革对预算管理的要求首先，企业在持续经营发展中，人工成本是企业成本控制的重要组成部分，而工资成本占据了人工成本的大部分比例。
2024年度初级会计职称会计实务真题及答案
2024年度初级会计职称会计实务真题及答案一、单选题1.甲企业与乙客户签订一项合同，合同约定的价款为300万元、工期为8个月，若提前1个月完工，乙客户将额外奖励20万元。
甲企业估计工程提前1个月完工的概率为95%，按最可能发生金额确定可变对价的最佳估计数。
不考虑其他因素，甲企业确定该项合同的交易价格为（）万元。
A.304B.300C.319D.3202.2022年7月1日，甲企业（增值税一般纳税人）向乙企业赊销一批商品，开具的增值税专用发票上注明的价款为180万元、增值税税额为23.4万元，同时以银行存款代垫运输费2万元，增值税税额为0.18万元，上述业务均已开具增值税专用发票，全部款项尚未收到，乙企业收到商品并验收入库，符合收入确认条件。
不考虑其他因素，甲企业应收账款的入账金额为（）万元。
A.203.40B.205.40C.205.58D.182.003.某企业因遭遇台风灾害发生原材料盘亏损失，该批原材料的实际成本为30 000元，适用的增值税税率为13%，保险公司按合同约定已确认赔偿10 000元。
不考虑其他因素，关于该企业原材料盘亏净损失的会计处理结果正确的是（）。
A.计入营业外支出20 000元B.计入营业外支出30 000元C.计入管理费用20 000元D.计入其他应付款10 000元4.某企业生产M产品，采用约当产量比例法将生产费用在完工产品与在产品之间进行分配。
2022年10月初M在产品数量为0。
该企业本月投产M产品200件，月末完工产品为120件，在产品约当产量为60件。
原材料在开始生产时一次投入，实际成本为36万元。
不考虑其他因素，本月M完工产品应分配的直接材料成本为（）万元。
A.24B.21.6C.36D.14.45.某公司辞退计划的职工最佳估计数为60名，为生产工人和车间管理人员，该公司预计离职补偿总额为1 200 000元。
不考虑其他因素，则该公司有关辞退福利的会计处理正确的是（）。
薪酬福利管理制度（精选20篇）
薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度一、薪酬福利管理制度的定义薪酬福利管理制度是一种以非现金形式支付给员工的报酬管理制度方式，员工福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。
法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。
员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
二、薪酬福利管理制度（精选20篇）薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，小编为你整理了薪酬福利管理制度（精选20篇），希望你喜欢。
薪酬福利管理制度1第一章基本原则第一条公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配、效率优先和兼顾公平三项基本原则。
第二条根据激励、高效的原则，员工薪酬的收入与其为公司创造的效益和工作业绩挂钩。
根据简单实用、便于操作的原则，公司在建立平等竞争、用人制度及相应的岗位基础上，实行岗位系数工资制，体现以岗选人、以岗定薪、拉开差距、考核升级的原则。
根据公司发展的需要，薪酬管理制度与人力资源管理紧密结合，体现能够留住人才、吸引人才、激励人才、人尽其才的作用。
第二章管理规则第三条根据聘任、管理、考核、分配一体化的原则，公司各部门、各类人员及由公司直接聘任员工的薪酬分配统一由公司总经理工作部管理，并实行统一的岗位系数工资制。
第四条以工程建设期为时间单位的公司各项目经理部聘用的员工的薪酬标准，由项目经理参照社会劳动力价格确定，经公司总经理同意后，报公司总经理工作部备案。
第五条公司年度薪酬发放应严格控制在公司董事会核定的年度薪酬总额以内。
公司总经理工作部根据总经理的指令和公司的生产经营指标，对公司的年度薪酬总额实行动态管理。
第六条公司任何部门未经总经理批准发放钱物，均视为越权行为，应追究有关人员的责任。
第七条公司员工的薪酬标准在签订劳动合同或岗位聘用合同时明确，主要根据劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素确定。
大型能化集团多元化全面薪酬管理体系构建与实践_申顺更
★经济管理★大型能化集团多元化全面薪酬管理体系构建与实践申顺更（河南能源化工集团有限公司，河南省郑州市，４５００４６） 摘 要 为解决河南能源化工集团重组后薪酬管理中的矛盾和困难，构建多元化全面薪酬管理管理体系，以建立统一规范、灵活高效的激励机制，促进企业深度融合与快速发展等方面。
从确立多元化全面薪酬管理体系思路，健全企业价值、岗位价值评价标准体系，开展全方位开放式岗位价值测评，保障内部一致性和外部竞争性，建立多元化全面薪酬管理体系，薪酬管理和调控６个方面，解析了多元化全面薪酬管理体系的构建方法。
关键词 全面薪酬管理 激励机制 能化集团中图分类号 ＴＤ 文献标识码 ＡＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ ｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｆ ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｉｎ ｌａｒｇｅ ｅｎｅｒｇｙ ｃｈｅｍｉｃａｌ ｇｒｏｕｐＳｈｅｎ Ｓｈｕｎｇｅｎｇ（Ｈｅｎａｎ Ｅｎｅｒｇｙ Ｃｈｅｍｉｃａｌ Ｇｒｏｕｐ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．，Ｚｈｅｎｇｚｈｏｕ，Ｈｅｎａｎ ４５００４６，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ Ｉｎ ｏｒｄｅｒ ｔｏ ｓｏｌｖｅ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｉｅｓ ｉｎ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎＨｅｎａｎ Ｅｎｅｒｇｙ Ｃｈｅｍｉｃａｌ Ｇｒｏｕｐ ａｆｔｅｒ ｉｔｓ ｒｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａ－ｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｉｓ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｅｄ ｔｏ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａ ｕｎｉｔａｒｙ，ｓｔａｎｄａｒｄ，ｆｌｅｘｉｂｌｅ ａｎｄ ｅｆｆｉｃｉｅｎｔ ｉｎ－ｃｅｎｔｉｖｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ａｎｄ ｔｏ ｐｒｏｍｏｔｅ ｔｈｅ ｄｅｅｐ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ａｎｄ ｉｔｓ ｆａｓｔ ｄｅｖｅｌｏｐ－ｍｅｎｔ．Ａｎｄ ｔｈｅ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄ ｏｆ ｔｈｅ ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ ｉｓ ａｎａｌｙｚｅｄ ｆｒｏｍ ｔｈｅ ６ａｓｐｅｃｔｓ ｏｆ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｔｈｉｎｋｉｎｇ，ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇ ｔｈｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ｃｒｉｔｅｒｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｖａｌｕｅ ａｎｄｐｏｓｔ ｖａｌｕｅ，ｃａｒｒｙｉｎｇ ｏｕｔ ａｌｌ－ｒｏｕｎｄ ｏｐｅｎ ｐｏｓｔ ｖａｌｕｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｅｎｓｕｒｉｎｇ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｌ ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙａｎｄ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｔｈｅ ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓ－ｔｅｍ，ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌ．Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｅｎｅｒｇｙ ｃｈｅｍｉ－ｃａｌ ｇｒｏｕｐ 河南能源化工集团有限责任公司（简称“河南能源化工集团”），是２０１３年１０月１２日经河南省委、省政府批准，由河南煤业化工集团（２００８年１２月５日由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、河南煤气集团五家企业重组成立）、义马煤业集团战略重组成立的国有独资公司，是一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、建筑矿建、物流贸易、金融服务等产业相关多元发展的特大型能源企业集团。
集团公司的组织机构及职责
集团公司的组织机构及职责一、集团组织机构设置二、集团对子公司的管控模式集团对子公司的管理主要是通过持有子公司的相对控股的股份而取得子公司董事会的控制的地位，间接来实现对子公司的管理。
三、集团总部及各职能部门、子公司职责1、董事会(1)把握整个集团的发展方向；通过资产并购进行产业整合，提高集团整体竞争为，成功进入市场，借助资本市场的力量进一步做大企业。
(2)拟定以增资扩股为核心的资本运作方案，并参与组织实施。
(3)负责股东大会、董事会、监事会的组织协调及会务工作，制定有关制制度，推动公司法人治理结构的不断完善。
(4)负责安排、组织各类领导和重要客人视察、参观、考察等活动的接待工作。
2、综合管理部(1)发挥参谋助手作用，为公司领导献计献策。
(2)负责公司信息处理工作，收集和整理各部门、各企业信息，为公司领导决策提供参考。
(3)综合处理各部门，各企业意见，协调各种关系，营造宽松的内部工全环境。
(4)负责对公司各项重大决策、重大部署的落实情况进行督办。
(5)负责公司公共关系的处理工作，为公司的发展创造良好的外部环境。
(6)负责制订公司接待工作管理制度，统一安排公司各项接待活动，做好负责公司重要客人的接待工作，树立公司的良好形像。
(7)负责公司的会务组织工作，公司的档案管理工作。
(8)负责公司证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工作。
(9)为公司领导提供日常工作服务。
(10)公司信件的收发。
(11)负责公司的物业管理、安全保卫和消防工作。
(12)负责公司的车辆管理、做好交通安全联组工作。
(13)负责公司办公用品的采购、保管及领用。
(14)负责公司总部食堂的管理。
(15)跟据公司发展战略与目标，提出中长期人力资源规划。
(16)建立科学的人力资源管理模式，为员工职业生涯提供发展平台。
(17)负责制订公司人力资源管理规章制度，加强子公司人力资源管理，建立建全员工激励与约束机制。
(18)负责人力资源开发与培训，不断提高员工素质，使其适应岗位工作的要求。
“集团管控三分法”国有资本运营公司的“利器”
72 JUECE |决策 | 2020. 10“集团管控三分法”：国有资本运营公司的“利器”实践表明，动态调整的分类管控模式，是国有资本运营公司高质量发展的实现路径。
文/ 朱元林conomics 产经E 随着国有企业监管思路从“管人、管事、管资产”向“以管资本为主”转变，在国家的授权下，国有资本运营公司通过对国有资本的运作，改善国有资本的分布结构和质量，实现国有资本保值增值。
在实践层面，国有资本运营公司作为中央和地方政府持股平台，其业务具有较高的复杂性和动态转化的特点。
如何加快构建资本管控模式，以适应国有资本运营功能定位和经济环境变化，是当前面临的突出问题。
何谓“集团管控三分法”国有资本运营公司涉及国有资本的股权管理，一般持有多种形态的国有股权，所以其组织形态多以企业集团的形式存在。
企业集团管控模式理论起源于20世纪后期，国内外学者对企业集团管控模式研究众多、分类方法多样，其中，将企业集团管控模式分为运营型、战略型、财务型管控模式的“集团管控三分法”研究体系较为成熟，受到广泛认可。
运营型管控模式是三种模式中管控力度最强的，以对资源的集中控制管理、追求经营活动的统一优化为目标，全环节参与子企业运营管控，下属企业是集团决策的被动执行者。
战略型管控模式对下属企业的管控力度居中，集权与分权结合，追求集团整体战略目标协同，从集团发展战略层面对子公司进行指导，使子公司的经营活动符合集团战略发展要求，不对子公司的具体运营进行过多干预和控制。
财务型管控模式对下属企业的管控力度最弱，只关心下属企业财务目标的实现，通过财务的手段和途径进行管控，不干涉下属企业日常经营管理、战略决策等事项。
分类管控剖析近年来，某国有资本运营控股集团在发展过程中，通过“集团管控三分法”实现了企业的高质量发展。
该集团成立于1999年，旗下公司涵盖了建筑施工、金融服务、产权交易、科研院所等主要业务板块。
2018年，该集团被批准为省属国有资本运营公司改革试点单位，主要承担国有资产运营处置、国有股权管理、国有资本投融资等三大战略任务。
三项制度改革背景下国企绩效管理优化
三项制度改革背景下国企绩效管理优化国企三项制度改革，实质上是现代企业对人力资源管理体系重塑的过程，是有效提升企业核心竞争力的常用手段，而绩效管理优化则是促进三项制度改革取得实效的关键。
国企三项制度改革都需要以绩效考核结果作为依据。
国有企业可以通过优化绩效管理，实现国企各层级组织目标的协调一致、收入的合理增减、管理人员的精准晋升和降职、员工的合理流动，激发人力资源活力。
一、国企三项制度改革与绩效管理问题分析对于在国企三项制度改革中如何优化绩效管理问题的研究，我们要真正理解国企三项制度改革，理解国企三项制度改革的绩效管理的内涵和机理，理解绩效管理在国企三项制度改革中的重要性。
（一）国企三项制度改革的理论内涵与实践剖析三项制度改革是指以市场化为导向，以增强企业活力和竞争力为目标，针对国有企业经营管理机制中最根本的劳动、人事、分配制度进行改革。
其本质就是要打破国有企业中人力资源管理的现有困境，通过与市场接轨，使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动，从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果，真正使人力资源成为企业重要的资源要素之一。
因此，国企三项制度改革的核心逻辑是市场化，即通过完善国有企业顶层治理结构，使企业按照市场规律运营，推动企业内部管理机制回归本质，从而提高企业运营效率，减少资源浪费，改善国有企业经营状况。
改革开放以来，国企对三项制度的改革一直处于不断的探索和实践中。
在市场竞争推动下，经过多年的努力，我国大部分国企已完成较为深入的三项制度改革，并取得了不凡的成绩。
首先，在人事制度方面，实现了政企分开，确立了市场化的人事管理制度;其次，在用工制度方面，劳动用工基本实现市场化、自由化和规范化，企业已完全拥有自主用人权;最后，在分配制度方面，大部分国企都建立了绩效考核管理体系。
国企薪酬体系及结构改变了行政工资级别体系，实现了以能力绩效工资为主体的薪酬分配方式，激励性得到大幅提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
集团所属子分公司薪酬总额管控模式研究
作者：邹璇
来源：《时代经贸》2013年第09期
【摘 要】本文从投入产出的宏观角度，研究集团公司对所属子分公司薪酬总额管控的模
式，以期解决对所属子分公司激励与约束的平衡问题，实现薪酬总额的有效管控和内部激励。
【关键词】所属子分公司；薪酬总额；管控模式
一、引言
集团对所属子分公司的薪酬总额管控，似乎一直跳不出子分公司与集团总部之间不断博弈
的圈圈，每一位子分公司的高管人员都更愿意为其所在的公司争取最大的薪酬总额，而不愿完
全贯彻集团所下达的减员增效和降低人工成本的政策。
然而，如何将所属子分公司的薪酬总额控制在合理的范围内，其意义不仅仅在于控制所属
单位的人力成本，更重要的是激励其实现人员结构优化，提升人工效能。
二、薪酬总额核算方法
本文对现有薪酬总额核算方法进行优化，设计年度薪酬总额的计算公式为：
年度薪酬总额=（薪酬总额基数+当年计提效益薪酬）×A+利润分享金，其中A为薪酬总
额综合调节系数。
此种方法既保证了薪酬的相对稳定性和保障职能，同时又与实际效益挂钩，强化了激励的
效果和导向性。此外，它还具有公开并容易理解，能够有依据的反映出各子分公司之间的相对
贡献和差异，提升竞争力和内部公平感等优点。
三、薪酬总额管控模型设计
下面以某网络集团Y公司对其所属子公司的薪酬总额管控为例，进行该模型各部分设计
的实例说明。
（一）薪酬总额预算基数的确定
主要以上年实际发放的薪酬总额为基础，综合考虑子分公司的企业生命周期特点；同时考
虑上一年度不可抗力因素。由于薪酬刚性，如果没有特殊情况，每年的薪酬总额预算水平一般
应该不低于以往年度的薪酬总额。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
（二）效益薪酬指标体系的建立
确定效益薪酬挂钩指标体系，即子分公司的考核体系，是整个模型设计的关键，包括以下
问题：
1、挂钩指标的确定
效益薪酬的挂钩指标必须基于集团战略而制定，本文选择以下几类指标：
（1）经济效益类指标，如收入、利润指标等，用于评价和考核企业盈利能力，也可间接
反映子分公司员工绩效高度的综合性指标，将作为主要的挂钩指标。
（2）人力资源管理效益类指标，揭示各公司劳动效率、人员结构等方面的效益指标，如
人均贡献率，以引导所属公司提高劳动效率和人工成本投入产出水平，优化内部人员结构和薪
酬分配关系。
（3）调整性指标，综合考虑所属子分公司的行业、业务类型、企业周期、所在地域CPI
及人均收入水平等，确保适时调整管控目标，发挥薪酬保障职能。
2、效益综合指数的计算方法
其中，Ci=指标完成率/最大完成率×100=（完成值/目标值）/最大完成率×100；Pi=人均贡
献率/最大人均贡献率×100=（完成值/员工人数）/最大人均贡献率×100；Gi=自身增长量/最大
增长量×100=（下年目标值-当年完成值）/最大增长量×100。
综合效益指数的计算主要考虑各挂钩指标的完成率、人均贡献率及自身增长量，以相对系
数代入计算公式。相对系数不仅考虑各单位自身的效益完成情况，也通过内部相互比较进一步
强化激励效果。
下面以Y集团所辖8家子分公司为例，选取主营业务收入和利润总额两个指标分别计算其
效益指数，具体如表1、表2。
3、子分公司分类测算
根据效益综合指数计算公式，以收入和利润指标各占50%的挂钩比例计算得出Y集团8
家子分公司的效益综合指数，并进行分类，具体如下表3。
这种分类方法综合了各单位的效益水平、人均投入产出效率以及内部效率的相对比较，可
有效避免在各个子分公司之间由于资产规模等外在原因造成的不公平。采用定量方法进行测
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
算，减少了子分公司与集团进行讨价还价的余地，既保证了激励的强度和公平性，又促进其在
集团内部力争上游。
（三）当年计提效益薪酬总额核算
当年计提效益薪酬总额依据Y集团考核各单位年度效益指标的结果核定、提取。
1、各单位年度效益指标考核结果归级对照
注：X为各单位年度考核成绩。S1为各等级区间最小值，S为各等级区间最大值。
2、当年计提效益薪酬总额的核算
（1）当考核结果为D级时，当年计提为0，并按照“薪酬总额预算基数×80%”重新核定薪
酬总额基数；
（2）当考核结果为C级时，当年计提为0，并按照“薪酬总额预算基数×X/100×100%”重
新核定薪酬总额基数；
（3）当考核结果为B级时，当年计提按“薪酬总额预算基数×[0.25×（X-S1）/（S-S1）]”
确定，在0到0.25倍薪酬总额基数之间；
（4）当考核结果为A级时，当年计提效益薪酬总额按“薪酬总额基数×[0.25+（X-S1）/
（S-S1）×0.1]”确定，在0.25到0.35倍薪酬总额基数之间。
（四）利润分享金
子公司年度效益考核指标完成值均达到其目标值，且综合评价为A类时，对利润目标值
的超额部分按照利润分享的方式核算其员工（不含经营管理层）利润分享金，以激励子分公司
员工将自身绩效目标与所在公司的经营目标相一致，实现个人与组织效能的整体提升，吸引和
留住优秀的员工。
四、结论
对薪酬总额进行管控，尤为重要的是解决所属子分公司激励与约束的平衡问题，从集团公
司管控角度，而不仅仅从成本控制的角度来对其的管控，才是解决这一问题的根本出路。本文
从投入产出角度，较为系统地设计子分公司薪酬总额管控的有效模式，不同于过去从岗位与定
员的微观层面对薪酬总额进行控制，不但能够实现集团对子分公司人工成本的有效控制，同时
也能保证各个子分公司之间的横向公平感和激励效应，引导其在经济效能特别是人工效能提升
方面进行创新和努力。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
参考文献：
[1]朱国成.薪酬总额实质分析与管控策略[J].人才资源管理，2009（8）.
[2]黄海龙.薪酬总量的战略调整和控制[J].HR经理人，2009（11）.
[3]朱国成.薪酬总额的全周期管理[J].人力资源，2011（2）.
[4]李伟.有效管理集团企业薪酬总额[J].现代商业，2008（35）.