机械类-设计部新产品研发流程

技术部新产品研发流程（草案）

一、部门内部核心文化

“品德、智慧、学习、创新”，成就一个优秀的技术人员。

“友好、信任，创造和谐环境；团结、奋进，发挥共赢精神”，成就一个卓越的技术团队。

二、新品研发步骤与绩效考核办法

1、积极参与新产品开发过程中的市场调查及新产品开发可行性分析（包括成本概预算）。

2、积极参与投标过程中的技术交流。（派技术代表）

3、合同签订后开始履行合同，具体流程如下：

⑴通过e-mail传达合同精神，所有技术相关人员均需参与设计提案。

⑵合同提案专题会议。（群策群力，提出最优方案，体现团结思想及团体智慧）

交流设计思想，初步确定设计方案，拟定设计项目组，并指定项目负责人，实行项目负

责人制。项目负责人可获得500元项目管理奖。

⑶签订项目履行协议，由项目负责人安排具体设计周期。

项目负责人带领团队按时保质保量完成工作任务可获得500-1000元不等项目奖金。

团队人员按时完成任务可以获得每人500-1000元不等奖金。

项目未按时完成不发奖金，且推迟一天完成任务按100元/天罚，罚款上限为1000元。

⑷初步设计

方案原理图设计。

产品总图设计。

产品主要分部件总图设计。

传动及重要部件的设计计算，并撰写设计说明书

⑸总图会审（结构合理性，避免大的设计错误发生，设计交流学习）。

⑹零部件设计。（保证生产过程中的合同履行）

优先设计能产生大量生产量的零件及制作周期最长的零件设计。

⑺设计图纸的校对、审核、批准，并确定生产完工日期。

及时做图纸电子存档，并复印已签字图纸作资料库存档。

做标准件库零件存档。

⑻图纸发至车间生产，并作图纸发放登记。

跟踪车间生产，核实生产与设计是否相符，通过生产检查零件设计。

督促车间生产质量，做好设计检查跟踪记录。

⑼零件图全部完成应到车间继续跟踪，进一步检查设计结果。

⑽售后跟踪与服务

（项目负责人应对这个项目都有所了解，并能适应产品售后的安装技术指导或客户技术交流。）

若产品在使用过程中存在设计问题，项目负责人应参与包括故障分析，现场问题指导处理等一系列工作，且其它项目组人员都应积极支持产品售后工作，争取将设计工作做到更好，更完善。

⑾项目组负责人负责检查整理所有项目存档文件。

项目组所有人均应写一份产品设计跟踪体会。

⑿开项目完工总结会，并对设计人员发放项目奖金。

（在新产品第一轮试制完成，第二轮完成小批量并生产投入使用后执行）

新产品设计开发流程

｛修订记录｝

1. 目的对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源

6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。

新产品研发流程资料讲解

新产品研发流程研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》《市场需求分析报告》《APQP小组人员名单》《新产品APQP总计划表》《初始成本估价表》《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包装要求，法律法规要求，新产品奖金分配方案，工程安装方式等。评审人员：产品中心、研发中心、销售中心结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审评审时检验资料：《硬件概要设计报告》《样件拆分记录表》《新产品特殊特性清单》《新增设备/仪器/工装清单》《新产品开发计划表》《仪器设备工装夹具评估表》《产品规格书》必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。一个完整的新产品开发过程要经历八个阶段：创意产生、创意筛选、产品概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。企业开发新产品一般来说有两条途径： 1、收购。即购买整家企业，以获取该企业的专利或生产他人产品的许可证。 2、自主开发。即通过企业自己的研发部门进行新产品开发。一个完整的新产品开发有八个阶段：一、新产品创意的产生新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品创意，即对新产品进行设想或创意的过程。一个好的新产品创意是新产品开发成功关键，缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点是熟悉公司业务的某一或某几方面。企业可寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。二、创意筛选创意筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种创意进行分析比较，从中把最有希望的创意挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中，力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品创意，选出潜在盈利大的新产品创意。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括：评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。三、新产品概念的发展和测试新产品创意是企业希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品创意转化为产品概念才能真正指导新产品的开发。产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。因为消费者不是购买新产品构思，而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品创意转化为详细的产品概念。并通过产品概念测试筛选出可以进一步商业化的产品概念。

新产品开发设计流程

1、目的 1.1 明确工厂各职能单位在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质 2、范围适用于公司新产品设计的各项活动 3、角色与权责 3.1 产品经理：导入市场需求产品,策划、规划推广产品开发设计，处理开发中内、外部资源的瓶颈，控制产品开发进度，监控产品设计开发的品质和成本,使产品如期推出，以满足市场及顾

客的需求，提高产品竞争力。

3.2 开发部：组织产品开发设计专案小组（包括电子、工业、美工、测试等），综合处理产品开发设计过程中的技术问题（外销产品依实际产品而定）。主导开展产品规划和产品设计阶段的任务。 3.3 工程部：主导新产品设计开发的工程试制、试产。 3.4品质部：负责对样机及试产的品质测试验证。 3.5PMC：依据产品开发计划、工程试制验证报告安排新产品试产计划和试产物料需求计划。 3.6供应部：提供产品开发设计的新品器件、试制及试产材料，优化材料的品质和成本。 4、定义：原型机：发生硬件主方案重大更改或整机结构、外观重大变化而开发的新产品派生机：在原型机的基础上外观局部变化、不涉及硬件主方案更改、整机结构重大更改而开发的新产品。 5.内容 5.1 产品开发阶段划分：现有产品开发流程做了修改，由原C流程中的6个阶段变为5个阶段，原C 流程中的C2(产品设计)，C3(样机试制)和并为现在的C2(产品设计) 5.1.1C0 产品构想：概念产品形成阶段，经过产品创意的收集和概念产品验证形成产品立案通知书，启动该产品在公司内部的开发。 5.1.2C1 产品规划：对概念产品生产的依据，使用的方案和外观进行整体的规划。 5.1.3C2 产品设计：完成产品在开发部阶段的设计和测试。 5.1.4C3 工程试制：工程和品质对产品的技术进行消化，并对开发输出的产品设计进行产品验证。 5.1.5C4 试产试销：通过产线和市场对新产品进行验证.

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日文档仅供参考新产品开发部门工作流程图生产管理部部长-任新产品开发人员建? 八授呈报阶段性工作总结* 新产品样品开发新产品开发过程主要方式新产品开发策略

附件一：内部管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。（一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况； 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行可行性分析研究。（二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。（三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析, 制定企业产品发展规划。（2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

产品研发流程

新产品研发流程内容：企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程

企业组织机构企业组织机构图（以****公司为例）开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺）岗位职责：线路、结构设计人员进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

新产品开发流程和研发项目管理(曹修洪)

新产品开发流程和研发项目管理 ●课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、的关系）、研发管理体系框架和思想、业界优秀的研发管理思想对比（、、的关系）、什么是产品（产品与样品的区别）、什么是产品开发、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）、流程管理与项目管理的关系与不同、新产品开发流程与研发项目管理的关系、新产品开发成功与失败因素分析、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队、产品开发组织存在的典型问题、典型的研发组织模式、成功的产品开发团队具备的典型特征、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 ) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 ) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 ) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 ) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 ) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）、产品开发中业务决策的意义、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）、业务决策团队的角色构成与职责定义、产品开发中决策评审点的设置、各业务决策点的评审要素、产品开发中业务决策支撑、业务计划实例讲解、项目任务书实例讲解、项目管理办公室（）、如何建立高效的业务决策机制、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程、什么产品开发流程需要结构化、结构化的产品开发流程所具备的特征、产品开发流程如何结构化）结构化流程的层次划分）业界的产品开发流程架构示例

2017年新产品开发全套流程图方案图

2017年新产品开发全套流程（内部资料）一、决策阶段是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测内容包括：国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验

(四)可行性分析进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。二.计划阶段

产品设计开发经验及流程

+ 产品开发设计详细流程十几年的设计师亲身经验总结而出，新手、初学者、设计师、工程师等等好好珍惜！首先要知道设计的目的,设计的目的是将预定的目标,经过一系列规划与分析决策,产生一定的信息(文字,数据,图形)形成设计,并通过制造,使设计成为产品. 产品开发一般分为以下几个阶段: 1．提出项目建议阶段；2.设计平面图（效果图）阶段；3.设计结构图阶段；4.手板制作及评审阶段；5.模具制作阶段；6.初次试模阶段；7.工程验证、提高和改进产品设计阶段；8.最后工程试验板阶段；9.试产阶段；10.试销阶段11.生产阶段。首先是提出项目建议阶段，也就是新产品立项阶段：根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议，确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目负责人负责该项目的统筹工作，此阶段需编写好以下文件：1.设计任务书，设计任务书由总经理、业务经理、以及工程部经理完成；2.新产品成本预算表，这由项目工程师编写，经理审核；3.设计开发计划任务书，这个由项目工程师编写，主管审核，经理批准。然后，写出一份可行性报告，报告的主要内容一般包括：（1）新产品开发的必要性，市场需求预测，也就是说开发这套产品公司能不能得到很好的经济效益，说白了就是能不能赚钱；（2）有关产品的国内外发展水平和发展趋势；（3）所开发的产品属于哪种档次以及消费人群；（4）考虑公司在现有的条件下发展的可能性以及准备采取的措施;(5)预期达到的最低目标和最高目标,包括技术，经济，社会效益等；（6）突出设计，工艺等方面需要解决的关键问题；（7）预算投资费用及项目的进度期限。确定好开发项目之后，就进入设计平面图阶段，也就是设计效果图阶段。这个阶段，首先由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图。然后由项目负责人召集会议，对效果图进行评审，评审的内容主要包括以下几点：（1）结构的可行性；（2）包装方案；（3）外观颜色的搭配；（4）零件的材料要求；（5）功能是否可行等等，其中要特别注意对产品功能以及产品成本的影响。如果评审中发现问题，应及时提出修改建议，重做效果图，并且做好评审报告。平面图做好后，就根据平面图设计结构图，也就是进入设计结构图阶段。此阶段的工作主要由结构工程师与电子工程师共同负责。首先结构工程师根据效果图，用3D软件设计结构图，如果有IGS文件就更好了，可以直接导入，如果没有就对应效果图做结构图。如果在绘制过程中发现在软件上是不能完成的或者是出不了模的，应该及时提出，看是否可以更改外观要求。一般的结构图必须在5天内完成，复杂的结构图必须在7天内完成，这就应根据产品的复杂程度而定。产品结构设计应以最简单的结构做出最优良的产品，这就叫做性价比。做结构图时应特别需要考虑以下方面的内容：首先根据产品的使用性能对产品的材料进行选择，以与产品结构性能最匹配的材料作为产品的首选材料。材料一般有五金件和塑料件，根据经验一般采用塑料件，因为塑料组成的多样性,结构,形状的多变性,使得它比起五金件有更理想的设计特性;特别是它的形状设计,材料选择,制造方法选择,更是五金件无可比较的,因为五金件在设计上对于外形和制造,都受到相当大的限制.而塑料件到底是用硬胶还是软胶，是透明的，还是不透明的，这些都要考虑好。对于安规材料必须要按照安规认证机构规定的要求购买. 然后考虑产品壁厚的大小：合理地确定产品的壁厚是很重要的，因为产品的壁厚首先决定于产品的使用要求，比如强度、结构、重量、电气性能、尺寸稳定性以及装配等各项要求。产品的壁厚不能过厚，也不能太薄，或是壁厚突变，因为太厚的话容易产生缩水，太薄则容易产生烧焦或填充不满等一些成型工艺问题，而太突然的壁厚变化会导致因冷却速度不同和

新产品研发管理制度流程

新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对企业产品发展向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等面起着决定性作用。为了使新产品开发能够格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发过程中给予支持和配合。第三条新产品研发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。 3.1.2 以国同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对象，

调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析 3.2.1 论证拟新发产品的技术发展向和动向。工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件5）。

4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。第五条新产品研发经费的核算与管理公司对研发项目实行经费专项审批制，具体按《企业研发投入核算财务管理制度》执行。第六条其他本办法由公司董事会批准，技术中心负责解释，自公布之日起执行，原有相关规定自动废止。二〇一七年三月十七日附件1： XXX项目建议书

新产品开发项目流程的七要素

新产品开发项目流程的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或

产品开发设计流程图.doc

厦门唯科健康科技有限公司产品设计开发流程图注： "* " 为主导部门规划阶段流程图责任部门参考文件策输开发意向 * 销售部合同和技术协议划入阶阶研发部 * 研发部客户规格书段段产品设计 * 研发部设计输入文件 NO 检讨设 NO OK * 研发部任务书手板制作计 OK 阶输 NO 是否通过测试段出，阶设段设计评审计 * 研发部，品质部设计输出评审报告评审设计图纸和文件 COP4.1-8.1 附件完成文件合同评审表；立项申请书设计开发可行新分析报告产品设计开发任务书产品设计开发计划书设计输入评审报告设计图纸 /文件初稿手板测试报告手板样机评审报告设计输出评审报告采购文件生产设备清单检验文件工艺文件外构件 PLM.BOM 发放模具制作首批样板零件测试工程样板试装 NO 是否通过测试设计验证 NO 验证通过验提交样板做安规认证证阶安规认证通过段设计图纸和文件修改 STP.BOM 试产准备会试产通知生产试产试产样板测试确寄样板给客户设计确认认 Pilot Run Sample （试产总结会）阶段客户确认合格发放 PSA 大批量生产生产技转交接会阶生产后 30天内项目组交工程组负责段开发结束、归档 * 研发部设计输入采购部设计输出文件 PMC 设计输入 * 研发部设计输出文件品质部产品规格书产品检验文件 * 研发部品质部产品规格书生产部设计验证报告 PMC 销售部 * 品质部产品检验文件 * 研发部品质部设计输出文件生产部试产总结报告销售部 * 研发部试产总结报告销售部 PSA 样板 * 生产部品质部研发部 PSA FIN.BOM 工程部 * 研发部 PWC 、图纸品质规格 (项目组转工程组）测试报告 FIN.BOM 设计图纸、设计文件 PLM.BOM 外协件设计要求产品检测报告产品检测报告设计验证报告更新设计图纸和设计文件 STP.BOM ID ，MPL 试产通知书产品检测报告设计确认报告 FIN.BOM PSA 生产计划新产品移交会议记录新产品技转清单

企业产品研发流程.doc

新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳）【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程与研发项目管理课程背景科技型企业在新产品/新服务得研发与项目管理过程中面临着如下一些长期困惑得问题： 1. 如何平衡市场竞争得压力与客户多变得需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正得“以客户为中心、以市场为导向”得研发组织体系，快速响应市场需求； 3. 产品开发得过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现得问题（一个人两个主管听谁得、怎么考核、项目经理调不动其她部门资源、就是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中得“会哭得孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高得项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总就是不能上市、立项评审会上为何总就是问题不断 6. 领导“该管得时候不管、不该管得时候乱管” 7. 如何在保证产品质量得同时又要降低产品得研发费用与设计成本； 8. 如何在产品开发得过程中积累技术与管理得经验，从制度上保证公司得成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”得研发模式向“产业化”研发模式转变得过程中得成功经验与失败教训得基础上，提出一个有竞争力得科学得研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意得风险，确保企业得研发管理变革能够真正落地实施。课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT得关系） 2、研发管理体系框架与思想 3、业界优秀得研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000得关系） 4、什么就是产品（产品与样品得区别） 5、什么就是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研得区别（与基础研究、发明、创新得区别） 7、流程管理与项目管理得关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理得关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发得组织与团队 1、产品开发组织存在得典型问题 2、典型得研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织 3、成功得产品开发团队具备得典型特征 4、跨部门得产品开发团队构成及角色定位

新产品开发流程

新产品开发流程部门姓名签名日期编制审核批准

修订历史更改标识更改后实施日期更改文件号更改内容更改人更改日期

1、目的规范新产品的开发过程，以确保新产品（或改型产品）的形成过程中，能满足客户的质量、成本、期限要求及有关法律法规要求。 2、适用范围 2.1 适用于本公司产品的设计/开发全过程，包括新产品、定型派生产品及生产过程的技术改进产品等。 2.2 如顾客特定要按规定的程序来开发或改进产品，本流程将不适用； 3、职责 3.1 技术部负责新产品的立项、评审及方案、图纸。技术研发部负责设计/开发全过程的组织、协调和实施工作，进行设计/开发的策划，确定设计/开发的组织和输入、输出、评审、验证，设计的更改及确认。。

- 4 - 4、工作流程任务/职责输入信息工作准则输出信息 4.1（P1阶）计划和确定项目责任者：业务部部长支持者：总经理部门负责人业务代表设计工程师工艺工程师质量工程师 ·顾客要求，如合同、协议、SOR 、RFQ 、商谈纪要等 ·顾客建议 ·顾客信息 ·顾客资料 ·顾客呼声 ·标竿和竞争对手数据 ·成功和失败经验 ·可行性风险评估表工作描述： ·设计前准备，确定计划和任务工作内容： 4.1.1 业务部根据市场或顾客的产品开发需求信息，积极通过各种联系渠道做好市场调研。 4.1.2 通过市场调研，或从客户取得新产品的订单、合同或协议后，搜集产品的相关资料，如样品、产品图纸、产品标准、规范等。 4.1.3 业务部获取外部信息后，经分析草拟《新产品开发计划》，交技术部。 4.1.4 技术部对顾客或相关资料和拟开发项目进行可行性评审。并形成《可行性评价报告》，可行性评价包括： 1) 市场预测分析、顾客要求； 2) 产品技术水平； 3) 产品结构、性能的继承性和复杂性； 4) 产品零件的加工工艺性； 5) 新材料、新工艺的可操作性； 6) 生产能力、质量保证能力、时间进度要求等。并将分析结果以书面形式反馈给业务部。 4.1.5 商务部将分析结果进一步整理形成正式的《新产品开发任务书》经总经理批准后，由总经理召开有关部门负责人会议，宣布开发意向。《新产品开发计划》《可行性评价报告》《新产品开发任务书》 4.2（P2阶段）产品设计和开发 P1阶段输出： ·新产品开发任务书工作描述： ·定义产品，策划资源，制造样件，验证和确认产品设计。工作内容：《产品设计输入清》《项目时间进度表》《设计输入评审记录

产品设计开发管理流程

批准 1 目的规定产品开发项目管理的工作程序，明确各部门在新产品的开发过程中相互协调、共同协作，以规范产品开发过程控制，提高开发效率和开发质量，保证公司产品开发按计划完成。 2 适用范围本规程适用于××××××有限公司（以下简称公司）所有正式立项的产品开发项目管理，产品开发包括：新产品开发、老产品改进开发、产品系列派生开发及新技术应用研究、引进技术、产品转化等。参加项目的产品开发人员均按本规程进行考核。 3职责权限 3.1外贸、内贸部职责 3.1.1负责根据市场需求及客户要求，提出产品开发申请，并提供产品开发必要的需求信息（如样机、客3.1.2户提供图纸、客户标准、市场需求量等）。负责新产品样机（样品、样本）设计和试制计划下达，并负责送样及客户确认、试用的跟踪和信息反馈。 3.2研发部职责 3.2.1研发部是公司产品开发的归口部门，负责产品开发的设计输入、设计评审、设计验证、设计确认、设计输出及设计更改的控制，对产品设计的正确性、设计开发控制的有效性负责。 3.2.2负责产品开发过程中客户的技术服务与交流，并根据国家/行业标准、客户的标准或技术协议制定公司产品标准、产品技术条件、检验标准等。 3.2.3协助业务部门进行样机（样品、样本）的客户确认、试用跟踪及反馈信息确认跟进等工作。 3.2.4负责新产品试制过程中的技术培训、指导及技术质量问题的分析、解决。 3.2.5负责产品开发过程中研发部及相关部门和个人的工作考核，并将考核结果上报公司，以确保新产品开发、试制的有序进行。 3.3工程部职责 3.3.1负责新产品的生产导入工作，负责生产工艺流程、生产线设计、工装设计、作业指导书等生产技术准备。 3.3.2负责新产品试制过程中的技术培训、指导及技术质量问题的分析、解决。 3.4质量保证部职责 3.4.1依据研发部提供的设计输出文件和工程部提供的生产工艺流程文件，要求制订相应的质量控制计划和检验文件。 3.4.2负责新产品试制的产品及零部件的检验、试验等工作，对于检验和试验中存在的技术问题应及时与研发部、工程部沟通解决。 3.5PMC（采购）部职责 3.5.1负责按研发部、工程部提供的设计、工艺输出文件的要求，制订采购计划并承担新产品所需物料、设备、模具、工装的采购及委外加工件的外协工作，对采购物料的交期及质量负责。

研发人员新产品开发流程复习题及答案

1.新产品业绩的驱动因素有哪些，对利润影响如何？（P60）答：新产品绩效的驱动因素包括以下八点，其中前四点为最关键的因素。（1）高质量的新产品开发流程。（2）从商业的角度定义新产品战略。（3）足够的资源-人力与财力。（4）研发经费。（5）跨职能部门的项目团队。（6）高级管理层的承诺。（7）创新氛围和文化。（8）负责的高层管理人员。对利润的影响参照P60页的统计图，可以自己组织语言。 2. 产品设计成本、开发成本是什么？答：产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始研究到完成设计整个过程所需要投入的成本。开发成本是指企业从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产整个过程所需要投入的成本。 3.阶段关口流程是什么？它的特点是什么？它的目标是什么？它包括哪些阶段，顺序如何？它的基本思想是什么？它的实施分为哪几个阶段？它的灵活性和流动性是什么？关卡的决策主要包括哪些内容？关卡包含哪几个方面的内容？（P108) 答：阶段关口流程是指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。它允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为几个阶段。它的特点是什么？（1）灵活性；（2）模糊关口；（3）流动性；（4）集中；（5）引导作用；（6）永葆生命力它的目标是什么？它包括哪些阶段，顺序如何？

7个目标：①实施质量；②选准重点，做好优选工作；③快速并行进程； ④一种真正的跨职能部门的方法；⑤市场导向；⑥把前期准备工作做的更好； ⑦具有竞争优势的产品包括以下5个阶段：（发现阶段→）确定范围→确立商业项目→开发→测试和验证→产品发布。它的基本思想是什么？（1）把项目做正确—听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队（2）做正确的项目—进行严格的项目筛选和组合管理它的灵活性和流动性是什么？关卡的决策主要包括哪些内容？关卡包含哪几个方面的内容？灵活性主要指依据具体的风险水平和需要选择实施路线，阶段可以被忽略，入口可以被合并。流动性指在交叉阶段，在上一阶段没有完成时可以进入下一阶段。关卡的决策分两步骤：第一是评估项目是不是一项好方案；第二是优先级的制定。关卡主要包括检查项目、确定标准和阶段产出。 4.引进产品的消化过程是什么？原则是什么？（PPT第四章）答：引进产品的设计过程：消化（技术上破译），青出于蓝→国产化→进行创新性的补偿→优化，出口技术。引进产品的消化的特征是隐中求显，其原则是在逆向思维和推理思维指导下完成的，引进产品消化和设计的原则是青出于蓝而胜于蓝。 5. 标准市场测试是什么？（P242）答：市场测试是在产品全面发布之前测试新产品和它的营销组合的最后形式。在所有的测试方法中，市场测试是在正式实施全面的产品发布战略之前的最近一次测试，市场测试本质上是一种试验。 6. 营销规划从哪个阶段开始？（P275）答：营销规划和阶段关口流程紧密的平行推进的，营销规划是从产品构思阶段开始的。 7. 实施新产品开发流程的主要收益排序。答：取得更高的新产品开发成功率；缩短开发周期；提高新产品利润。 8 产品寿命周期成本是什么？包括哪些成本？