驾驶台资源管理

驾驶台资源管理
第一节 概述
1. 对资源的管理实质上是:对资源的应用和配置。
2. 管理的本质是监督（×）。
3. 驾驶台资源管理的重点在于团队成员的沟通与协作、资源运用以及压力、风险、任务的组织等“管理"方面，而不是
人员的操作能力水平。
4. 驾驶台资源管理的作用和目的包括提高业务水平、增强船员工作兴趣(×）。
5. 驾驶台资源管理案例分析的原则主要是：充分考虑环境因素和技术原因,找出他们对人员的影响（×）。
6. 驾驶台资源不包括航行必须的时间、空间等,这些资源不可控。
7. 驾驶台资源不包括油漆间的油漆。
第二节 组织
1. 正式组织的特点：成员职责体现组织目标；成员保持着形式上的协作关系；成员具有规定的职责。
2. 非正式组织特点:成员具有共同的情感；组织行成的原因很多；组织成员处于某些感情的要求而采取共同的行动。
3. 组织的形式包括：直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部、控股公司（产权关系）、网络型组织结构(契约
关系）等。
4. 船舶驾驶台组织属于：直线职能式。
5. 船舶船员一般由甲板部、轮机部、后勤部组成。
6. 船员主要分为：船长、甲板部船员、轮机部船员、无线电操作人员、事务部船员.
7. 通常情况下，驾驶台团队由值班驾驶员（船长代表）、值班水手（舵工)组成.必要情况下船长、引航员以及额外瞭望
人员加入驾驶台团队。
8. 轮机部职责包括：主机管理、辅机管理、电力系统管理、起货设备动力维护。
9. 事务部职责包括：人员伙食管理、生活服务、财务工作.
10. 水手长的职责:锚、缆、装卸设备的养护维修工作；带领水手做好油漆、高空、舷外、起重等作业（不包括航行值班)。
11. 二水的职责：日常甲板部维护保养工作；锚泊值班(不参与航行值班、操舵）。
12. 主机试车前，值班轮机员应征得值班驾驶员同意。待主机备妥后，机舱应通知驾驶台.
第三节 驾驶台团队
1. 根据团队发展阶段模型,成熟班组形成的过程：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期。
2. 团队组建主要完成两个方面：形成团队的内部结构框架；建立团队与外界的初步联系（只有这两个)。
3. 从深层次的角度看，团队的作用主要体现在优秀团队所表现的团队精神.
4. 关于团队管理，错误的是：即使人员紧张，也应保证单独工作的船员能够随时与其他船员进行有效的沟通.
5. 船舶驾驶团队成员需要警惕:过分依赖无线电助航设备和自动系统；不愿寻求帮助；不愿指出上级的错误。（不包括
因大问题分心而忽视了应优先考虑的小问题）
6. 引航员在引航时，船长应与其交流与引航相关的信息；
引水员引航就是指挥船舶（×）
船长认为必要时有权接过指挥权并指挥拖轮协助靠泊。（×)
第四节 通讯与沟通
1. 非正式沟通，沟通形式不拘,能够提供正常渠道难以获得的信息。
2. 在船舶通信过程中要可以恰当的运用语气和表达方式。
船舶信息发送者需要对所传递信息的背景、依据、理由等反复强调(×）。
3. 简报的要领包括：争取时间，充分征询；公平而友好，要有互助；明确职责，设定范围。
平等对待，互相协商(×）
4. VTS可为船舶提供的信息：天气海况、航区通航密度、与本船会遇的他船信息。
5. 沟通的主要障碍包括：人为障碍、物理障碍。不包括时间障碍。
第五节 决策与领导力
1. 决策类型：日常决策、临时决策、综合考虑后的决策.
2. 民主形领导容易接受建议,下属应表现出你不满足于现状,建议船长提高标准。
3. 权威就是权力与威严的统一，是权势、权益与威严的象征（×）。
4. 过高的威严指领导，过低的自信指下属。
第六节 疲劳与压力
1. 压力可以诱发事故,而事故的发生又会造成人的压力。
2. 不属于引起心理疲劳的主要原因:工作强度大,时间长。
第七节 人为失误与预防
1. 人为失误是由于复杂的外部环境所造成的(×），原因在于主观因素而不是客观因素。
2. 情景意识是“事中性”而不是“事后性"工作.所以产生情景意识的步骤不包括：对事件发生发展过程和结果进行总结。
3. 团队成员的情景意识越差，其操作可获得各种信息的设备的技能越差(×）。