高级人力资源管理师考试重点知识点全部

第一章：规划 —— 第一节 战略性人力资源管理 (P1-35) B 促进企业发展创新战略（P19）：技术开放型、人力资源开放型 A 与企业竞争策略应对的HR策略（P29）：吸引策略（廉价竞争策略）、投资策略（创新性产品竞争策略）、参与策略（高品质产品竞争策略）； C 外部环境（P25）：劳动力市场、政府法律法规、工会组织； C 内部条件（P27）：企业文化、生产技术、财务实力； C 3P(P9)：岗位、绩效、报酬 A HRM>>战略性HRM特点（P9）：组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变； B 企业文化（P28）：家族式、发展式、市场式、官僚式； B HR战略类型（P32）：扭转型、进攻型、防御型、多样型； 第一章：规划 —— 第二节 企业集团组织规划与设计 (P35-69) A 企业集团的逻辑层次（P39-）：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构（M模式）； B 企业集团的层级（P38）：核心层、紧密层、半紧密层、松散层，集团公司、控股子公司、参股关联企业、协作企业； A 公司治理结构（P40-41）：股东大会、董事会、经理班子、监事会； C 集团本部控制事业部的措施（P48）：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制； C 核心企业的职能（P49）：资本参与、人事结合、提供贷款；

B 企业集团组织结构的联结方式（P52）：层层控股型、环状持股型、资金借贷型；

C 组织结构的影响因素（P54-55）：外在：市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在：共同投资、经营范围、股权拥有；

A 企业集团职能机构形式（P59-62）：依托型、独立型、智囊机构及专业公司和专业中心；

A 企业集团组织机构的有效运行（P67-68）：对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查，对各级组织机构的工作效率进行评定，对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查

第一章：规划 —— 第三节 企业集团人力资本战略管理 (P69-85)

B 人力资本存量（P69）：知识、技能、健康； A 人力资本与人力资源管理（P73）不同：人力资本管理更强调人的价值大小的差异地位的基本看法（人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，人力资源所有者是企业的投资者）；

A 人力资本的范围(P74)：董事、经理班子、高级管理人才、高级技术人才；

B 人力资本管理的内容(P76)：人力资本战略管理、人力资本获得与配置、人力资本价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制；

B 人力资本战略的制定的基本方法（P80）：双向规划、并列过程或单独制定过程；

A 人力资本战略实施模式（P83-85）：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。 第二章：招聘与配置 —— 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 (P87-105) A 胜任特征的含义（P88）：卓越要求、可衡量和比较、潜在、深层次（“水面下的冰山”）； A 胜任特征的冰山模型： A 可见表象（知识-基本、专业、相关；技能-将事情做好的能力）； A 深藏内涵（社会角色-在他人面前自我形象的表现欲；自我概念-自我评价、自我认识、自我教育；自身特质-自身特有的典型方式；动机-决定外显行为、自然稳定）； A 岗位胜任特征的不同分类方法（P90-91）： B 按运用情境（技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操作设备的的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程同情和社会敏感性交流能力和合作能力等；概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性认识机遇和潜在问题的能力）； C 按主体（个人、组织、国家）； B 按内涵（元、行业通用、组织内部、标准技术、行业技术、特殊技术）——（ 见后表） 特征 任务 公司 行业 元 低 非 非 行业通用 低 低 高 组织内部 低 高 高 标准技术 高 低 低 行业技术 高 非 高 特殊技术 高 高 高 A 按区分标准（鉴别性、基础性） 鉴别性胜任特征即狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；

基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。

； B 岗位胜任特征模型的不同分方法（P91-92）：结构形式（指标集合式、结构方程式）、建立思路（层级式、簇型、盒型、锚型）；

(1)层级式模型。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。

(2)簇型模型。比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业

群体的胜任特征，推广性较好。

(3)盒型模型。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。

(4)锚型模型。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。

用什么格式来表述则取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。

A 研究岗位胜任特征的意义和作用（P92-94）：人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理；

(一)人员规划 传统的工作岗位分析——工作的组成要素， 基于胜任特征的工作分析——研究与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为来定义相应工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬P93设计提供参考标准。 具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下： 其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的； 其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。 (二)人员招聘 其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点； 其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作； 其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。 (三)培训开发 具体意义如下： 1．岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培训纳入员工培训体系。

2．基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。

3．胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。

(四)绩效管理P94 1．胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。

2．胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对某个岗位绩效优异者及其成功行为事件所作出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得

事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求。

实际上，在企业日常的生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况(见图2—4)：

一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业KPI考评的标准水平。

二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业KPI考评的标准水平P95 图2—3 岗位胜任特征模型与员工绩效的关系 三是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业KPI考评的标准水平。 在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标。 B 构建岗位胜任特征模型的基本程序（P96-98）：定义绩效标准、选取效标、获取效标数据资料、建立模型、验证模型； B 构建岗位胜任特征模型的主要方法（P99）：定量（编码字典法、专家评分法、频次选拔法）、定性（t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析）。 第二章：招聘与配置 —— 第二节 人事测评技术的应用 (P105-130) C 沙盘的起源（P106）：早期用于儿童心理疾病治疗； A 如今应用于培训，适于针对企业高管的测评和选拔；（欧、美、日针对中高层管理人员） A 沙盘推演测评的特点（P107-108）： 1、场景能激发被试者的兴趣。可将其真实想法充分暴露，充分发挥其真实能力； 2、被试者之间可以实现互动。有利于评价其沟通能力、团队能力等； 3、直观展示被试的真实水平。考官可利用观察、倾听、查看结果等手段考察； 4、能使被试获得身临其境的体验。让被试全面检验自己的决策能力；

5、能考察被试的综合能力。其竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法无法比拟的。

C 沙盘推演测评法的操作过程（P109）：注意时间控制

1、被试热身（1小时左右）→2、考官初步讲解（半小时左右）→3、熟悉游戏规则（1小时左右）→4、实战模拟（不超过5个小时）→5、阶段小结（时间掌握在每个运营年度之间，每次15～30分钟）→6、决战胜负→7、评价阶段（考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等）；

B 公文筐测试的含义（P110）：也称公文处理。考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。评价手段包括纸笔测试、结构化面试、公文筐测试、情境模拟等。