戴尔公司战略成本管理分析
戴尔的供应链管理分析
对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。
而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。
其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。
同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。
2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。
传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。
而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。
这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。
案例八：戴尔存货管理
戴尔公司从1984年创立,到今天不过31年, 在段暂的30多年时间里,已经发展成为世界上 最大的电脑直销商,并成为最受尊敬的企业,但 现在也受到许多冲击和挑战.
四、 问题提出
１、“零库存”是不是意味着没有库存？戴尔 公司的“零库存”运行模式的精髓在哪里？ ２、在企业里推行“零库存”运行模式需要什 么条件？是不是所有的企业都适合“零库存” 的管理模式？ ３、戴尔在全世界都是直销 , 为何在中国不但 直销,而且实行分销?
案例八
戴尔的存货管理
一、戴尔公司发展史
戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国 德克萨斯州的世界五百强企业。戴尔以生产、 设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过 它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务 器、数据储存设备、网络设备及打印机等电脑 周边产品。 2012年公司营业额达到了574亿美元， 在全球共有约75,100名雇员。
更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。 中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖 场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对 于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏 实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购 买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结 底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平： 美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件。
需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与 成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到： 戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上， 戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话 里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以 到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对 既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给 供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易， 之前的库存都是供应商的。
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔公司的成功之道给你的启示
戴尔公司的成功之道给你的启示戴尔公司，是一家享誉全球的计算机科技公司，其成功之道不仅在于其技术优势，更在于其独特的商业模式和企业管理理念。
以下将从品牌建设、供应链管理、创新思维等方面探讨戴尔公司的成功之道以及对我们的启示。
一、品牌建设戴尔公司一贯秉承的“直销模式”不仅令产品价格保持低价，并让戴尔品牌凭借着“自主品牌”之名，赢得了全球大众的信任和认可。
从传统的短线供应商发展成为向全球市场销售的知名品牌，背后的原因就是戴尔公司在品牌建设方面秉承着“质量取胜”的原则。
品牌是企业持续发展的重要基础，所以我们必须要树立品牌意识，做好品牌管理，才能赢得市场。
二、供应链管理在供应链管理方面，戴尔公司一直秉承着“建立强大的供应链管理网络”这一原则。
而这样的管理方式在市场上占有优势，从而达到了低成本的效果。
这一点也体现出了创新的思维，革新性的行为。
以此机缘，我们不仅要注重供应链的环节管理，更要注重对于合作伙伴的人情关系建设。
三、创新思维戴尔公司的成功之道在于创新思维这一方面。
它不断推出一些新的产品，追求在技术水平和性能方面更加的创新，并以此赢得市场。
尤其是在个性化定制的领域里，戴尔公司高度重视每个用户的需求，以此达到卓越的市场效益。
我们要从创新思维入手，增强市场竞争力。
综上所述，作为一名年轻人，在我们成长的过程中，我们不仅要注重品牌建设、创新思维，更要注重人情关系的建设，注重自身素质的提升和人际交往的沟通技巧的增强。
这样，我们才能在未来的职业生涯中，不断迈向成功之路。
价值链管理理论和运用：戴尔模式分析
２０ ０ ９年 ７月
［ 收稿 日期］ ０ ８—１ ０ ２０ １— ８ ［ 基金项 目］ 重庆 ｌ学 院科 研基金项 目（０ ７ Ｄ１ ） 丁 ２０ Ｚ ０ 资助 ； 庆市 重 教 委 科 学 技 术 研 究 项 目（（ ８ ６ Ｏ 资 助 。 Ｉ０ ｏ ｌ ） Ｊ ［ 者简介］ 作 田冠 军 （ ９ ４一） 男 ， 北 襄 樊 人 ， 庆 工 学 院 副 教 １７ ， 湖 重 授 ， 士生导师 ， 硕 博士 ， 中南财经政法大学 工商 管理 （ 会计学 ） 博士后 ， 中 国注 册 会 计 师 ， 要 研 究 方 向 ： 略 成 本 管 理 、 司 治 理 和 会 计 主 战 公
ｄｉ１ ．９ ９ｊｉ ｎ １７ ０ ９ ．０ ９ １ ．３ ｏ：０ ３６ ／．ｓ ．６ ３— １４ ２ ０ ．３０ ４ ｓ
［ 中图分类号 ］ ２ ０— ７ Ｆ７ ０
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 文章编号 】６ ３— １４ ２ ０ ）３—００ ０ １７ ０ ９ （０ ９ １ １３— ３
近年来 ， 作为 Ｉ Ｔ巨头 的戴尔 公 司也 面临 着 “ 长 勤 、 成 发货后勤 、 售 以及售 后 服务 等 ， 持性 活动 涉及 销 支 的烦 恼” 但是 由于其价值链 管理模式 是一种 能够促进 人力 资源管理 、 ， 财务 、 计划 、 研发 、 法律等 。不 同的企业 生产效率 大幅提 高 的模式 ， 因此 一 直是 研 究热 点。在 参与 的价值活动 中， 并不 是每个环 节都创造价 值 ， 际 实 国际金融海 啸扑 面而来 、 市场竞 争 向纵 深发展 、 求 的 上 只有某些关 键 环节上 的 价值活 动才 真正 创造 价值 ， 需 不确定性更 加复 杂多 变 的形 势 下 ， 由于 国际市 场逐 步 这些真正创造价值 的经 营活动 ， 就是 价值链上 的“ 战略 萎缩 ， 劳动力工资和原材料 的成本 优势逐 渐丧失 ， 长期 环节” 。企业要保持的竞争优势 ， 际上就是企 业在特 实 高度依赖 国外技术 的我 国制造业 迫切需要 管理理 念和 定 的战略环节上对价值资源进 行协调 并形成核 心竞争 方法创新 。本文从价值链 理论角度 以戴尔 公司为例 来 力 的优 势 。 予 以分析和解读 。
跨文化管理——中国戴尔问题分析
跨文化管理——中国戴尔问题分析多名高管跳槽、全球召回电池、利润下滑、订单出错，连首席执行官也被华尔街质疑，戴尔公司遭遇多事之秋。
今年12月份，戴尔更被爆“血汗工厂”事件。
香港学生组织——大学师生监察无良企业行动于今年11月份向外公开了《戴尔：零库存策略背后的血汗工场!》调查报告。
报告指出，戴尔某三家工厂严重违反《劳动法》的有关规定，被指责为“血汗工厂”。
戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
如今在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。
戴尔中国公司在北京、上海、广州等地都设有办事处，在华现有员工超过5,500人。
随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，越来越多的组织成了跨国体、跨民族、跨地域、的特殊实体，成为跨文化组织。
这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略。
戴尔就是这样的一个组织。
所以，不可避免地，戴尔进入中国不仅带来了戴尔的产品在中国的广泛推广和使用，也带来了戴尔文化与中美文化冲突，使戴尔面临严重的跨文化管理问题。
戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。
据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。
“文化有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。
戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，可在中国就成了很有问题的企业文化。
问题一：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。
但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。
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戴尔公司战略成本管理分析【摘要】戴尔公司从1984年成立以来，从一家不起眼的小公司迅速发展成为世界五百强企业，并于2013年2月正式宣布实现私有化。
多年以来，戴尔的发展已经形成了一种特色，本文将从戴尔公司的业绩、成本动因和价值链等几个方面，进行系统的战略成本管理分析。
【关键词】戴尔成本动因分析价值链分析计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。
但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。
同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。
今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。
惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。
联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。
宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。
华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。
面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？一、戴尔公司概况及其最新业绩分析1、戴尔公司概况1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。
1988到1991年，公司上市并进军全球市场。
1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。
2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。
2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。
2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。
另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。
2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。
2、最新业绩分析首先，我们来看一下戴尔在全球PC市场的发展情况，我们从其市场占有额出发，制图1。
由图1我们可以看出，早2005年以前，戴尔和惠普一直作为全球市场的高占有者，而且戴尔稍高于惠普；而2006年第二季度之后的数据显示，惠普的占有额呈逐步上升趋势，戴尔却处在持续下降的趋势。
惠普成为四者当中市场份额最高占有方。
而联想和宏碁在2003到2007年的市场占有率并不是很高，对戴尔没有带来很大的威胁，但2007年之后，他们的占有率都以相应的数度增长，特别是联想，市场份额开始大幅上升，并持续了上升趋势，到2012年甚至超过戴尔，以市场份额仅1%的差额直逼惠普。
以下，我们将对戴尔的业绩进行分析，取两个关键数据绘图说明：（1）销售盈利能力分析销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重（即销售净利率），销售收入中净利润所占的比重越高，企业的销售盈利能力越强。
表1、图2为5家公司及电子行业近四年来的营业毛利率。
由图2中可以看出在2009—2010年、2011—2012年间5家公司的毛利率变动均不是很大，而在2010—2011年间戴尔和宏碁的营业毛利率有大幅的变动，其中戴尔呈现向上的趋势；但5家公司的营业毛利率均在电子行业之下并且都不超过30%，其中戴尔处于20%上下。
产生这种状况的原因可能如下。
其一，处于后经济危机的背景：从2008年的经济危机以后各行业的销售业务均不景气，因此几家公司的营业毛利率都不超过30%，并且电子行业的平均毛利率也不超过30%，均低盈利状态。
其二，营销策略的差异：戴尔一直是以低成本，零库存的战略成本管理销售模式及价值链，并且也可能因戴尔采用低价销售策略，因此其营业毛利率在20%左右。
其三，公司的战略管理：戴尔在2010—2011年整个行业的毛利率均处于稳定或下降的趋势下还能有一个比较大的增长幅度，可能是由于戴尔在此时进行了私有化的战略改革初有成效。
（2）资产管理能力比较资产管理能力反映企业资产管理的水平。
资产管理能力主要是通过资产的周转速度反映的，资产周转速度越快，单位资产赚取利润的利润越多。
资产的管理能力主要是通过存货周转率反映。
表2、图3为5家公司的存货周转率对比。
从图3中可以明显的看出戴尔在管理库存上的优势，其存货的周转次数各年在30—40次左右，而其他的各公司高者也不超过30次，并且戴尔的存货周转率已经远远高于电子行业的平均水平。
同时从图中还可以观察到，虽然戴尔的存货周转率一直高居不下，但自2010年起其存货周转率开始有一定幅度的下滑。
产生这种状况的原因可能为，多年来戴尔一直以其特有的直销模式进行价值链战略成本管理，查看戴尔2009年以前的资料可以看到其存货周转率一直都在各电子行业的顶端。
但由于2010年开始戴尔逐渐对企业的进行策略调整，直销与分销开始并存，存货周转率的折线开始呈现下降趋势。
从以上分析看出，戴尔的发展在某些方面一直处于同行业的前列，这与它出色的战略成本管理密切相关，下面，我们将对戴尔公司的成本动因和价值链进行分析。
二、成本动因分析成本动因即引起成本变化的原因，有三种类型：结构性成本动因、执行性成本动因及作业成本动因。
结构性成本动因是决定公司基础经济活动的动因。
执行性成本动因反映公司运用资源有效的达成公司目标的能力。
作业成本动因是在结构性成本动因与执行性成本动因已定的情况下，进行具体操作时引起的成本变化因素。
其中，结构性成本动因开始于生产之前，这不仅对产品的成本构成起决定作用，而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。
本文对戴尔公司战略结构性成本动因从以下五个方面进行重点分析：规模上，1984年，戴尔凭着1000美元的创业资本注册公司，经营个人电脑，并且凭借自创的直销模式不断扩大，发展成为世界500强企业。
但2008年的金融危机，同样影响到了戴尔，2007年第四季度的运营支出在销售额中所占比例高于2006年的9.6%，销售额却同比下滑了5%。
这迫使戴尔在扩大世界市场的途中大量裁员来降低成本。
整合上，2008年后，戴尔加速了水平整合，收购了例如数据储存公司Equal Logic、安全服务公司Secure Works和主营云计算的老牌公司Wyse Technology 等能够扩大其产品线、提供新的发展方案、对公司发展起到积极影响的公司。
而在垂直整合上，我们可以下一章的分析中清楚的看到戴尔已然形成了一个良性的循环，戴尔、供应商、顾客在这个圆圈中良性循环，以此达到利益最大化。
地理位置上，主要体现在世界工厂位置的恰当选择会对产品成本产生深远的影响。
戴尔的工厂分布在全球三大区域，美国四家工厂加一个巴西工厂，欧洲两家工厂和亚太五家工厂（马来西亚一个、印度一个、中国厦门的两个、成都一个）。
技术上，一方面技术的采用能够降低成本，另一方面技术变革常有较高的变革成本。
在互联网高速发展的今天，技术的变革是无时不刻、必不可少的，戴尔所进行的一系列整合，把最优的团队收编，一定程度上就是为了技术的长期可持续发展。
经验上，企业要充分利用经验积累，减少经营过程中不必要支出，寻求更好的方法。
在戴尔有个特定的名词叫BOP——Best of Practice，意为“学最好的”。
戴尔的每个工厂每周都相互讨论，叫做BOP meeting，讨论出哪部分适合自己就可以运用起来，不浪费每一点经验。
三、戴尔价值链分析价值链（Value Chain）是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔？波特于1985年提出的概念。
其可分为内部价值链外部价值链：在内部价值链的组成中，找出关键环节的价值链，然后单独分解，区分增值与非增值作业，探索提高的效率的方法，达到降低成本的目的；而外部价值链我们可以概括为行业价值链、供应商价值链、客户价值链和竞争对手价值链，企业在各个价值链间寻求最佳成本管理方法。
价值链分析方法可以满足其战略成本管理要求——企业要向上追溯到企业与供应商之间的联系，向下追溯到企业与分销商之间的联系，并且时刻关注竞争对手，以期保持自己成本优势，同时企业还要不断调整内部价值链之间的联系，实现成本的战略管理优，在市场这个大环境下取得竞争优势。
下面，我们将对戴尔的价值链进行分析，主要分以下四个环节：1、研发环节在戴尔的研发环节，戴尔大都通过与领域领导者合作或者达成收购的方式完成。
在水平整合中，不断完善其系统管理产品线，增强竞争能力。
另外，戴尔在不同地区专设研发中心。
在年戴尔公司全球研发投资将超过7亿美元。
2013年10月，戴尔展示了一款预期在2014发售的运行Linux操作系统的64位ARM架构服务器。
可见技术研发投入成效显著。
戴尔公司价值链的亮点在此环节没有凸显，因此本文不做重点分析。
2、战略采购随着组织规模的扩大，戴尔构建了全球采购的组织架构，为了最大程度的降低成本、提高产品质量与服务、大力提高核心竞争力，把采购行为作为一种升华到战略性地位的增值行为，其对战略采购更加重视。
下面我们从客户价值链和供应商价值链入手，重点分析戴尔在此环节的亮点。
（1）供应商价值链的分析供应商在戴尔的运行中占有重要地位。
戴尔公司的零部件生产配送都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性和质量等直接影响戴尔公司的后续生产乃至整体生产运营。
为此，戴尔建立了一条高效的供应商价值链，密切与供应商的关系，寻求最高效益。
第一，供应商的选择。
戴尔在选择供应商时，所有可能影响供应链稳定性的因素都会被考虑到。
企业在成本、技术、服务、灵活性和持续供应能力、承担风险的能力等都会成为筛选条件。
必要时甚至要考虑供应商所处的政治，经济和环境等因素。
第二，与供应商结盟。
与供应商结盟加强了戴尔与供应商的关系。
结盟运用最新和最好的技术，取得更快的反应能力、更迅速的递送和最高质量的客户服务。
这种战略联盟的形成，成为了戴尔公司竞争优势的源头。
第三，无阻隔长期合作共赢。
戴尔公司与供应商之间已经建立起了互信和长期忠诚的合作关系。
戴尔公司对供应商求精不求多，合作中都本着互惠互利的原则，维护整个供应系统，并分享节约成本所带来的利益。
这就使得双方在质量和成本的改进空间不断变大，二者的利益都不断增长。
（2）客户价值链分析在战略采购环节当中，客户价值链与供应商价值链是相辅相成的。
戴尔文化最著名的就是与顾客的亲密关系，这让企业在及时了解到顾客的要求后，能快速反应给供应商，促使其及时调整产品和服务，以达到更高效率。
公司初创时，戴尔就明确了这种完整的客户价值链，这不仅使戴尔超越了众多竞争者，还有效分配了资源，提升了竞争力。
戴尔站在顾客的立场去研究和设计产品，顺应顾客的需求，发现潜在需要并设法满足。