工程进度控制中的挣值管理方法
论述挣值法的优点及其应用于工程项目中存在的问题。
论述挣值法的优点及其应用于工程项目中存在的问题。
挣值法（EVM）是一种广泛使用的项目管理工具，用于度量进度和成本方面的表现，并进行预测未来的结果。
在工程项目中，挣值法可以帮助项目经理了解项目的状态，以及是否能按时完成，并确保项目完成过程中成本的有效管理。
在本文中，我们将讨论挣值法的优点和应用于工程项目中存在的问题。
挣值法的优点：1. 提供详细的进度和成本信息挣值法结合了计划价值、实际成本和挣值三个因素，能够提供有关项目在进度和成本方面的完整信息，有助于项目管理人员实时了解项目的状态。
2. 便于预测项目完成时间和成本通过挣值法，管理人员可以预测项目完成所需的时间和成本，并可以根据情况及时地调整项目进度和成本，以确保项目按时、按质、按量完成。
3. 对于整个项目的控制具有重要的意义项目管理人员可以通过挣值法获得具体的数据进而对整个项目进行有效地控制，并及时发现和解决问题，提高项目执行效率。
4. 为项目的风险管理提供重要的参考挣值法中既考虑了计划价值和挣值等方面的因素，还有实际成本方面的风险管理参考，这在使项目风险结果更为准确上有着重要的作用。
应用于工程项目中存在的问题：1. 需要进行大量的数据输入与处理使用挣值法需要对项目的进度和成本数据进行大量的输入和处理，需要高度重视数据的准确性和及时性，否则会影响数据的正确性，从而影响项目的控制。
2. 在初期的规划阶段进行规划不足使用挣值方法，需要对项目的质量、安全、人员、物资等方面进行规划，如果在规划阶段规划不足，将会影响挣值法的应用效果。
3. 不完全考虑风险挣值法更多地关注进度和成本，而风险管理的考虑不充分，因此风险影响较大。
结论：综上所述，挣值法是一种非常有效的项目管理工具,对于构成大量的项目管理经验来讲，其优点显而易见。
然而，应用到工程项目中时，挣值法仍然存在一些问题需要注意，需要在实践中加以解决。
对这些问题的解决可以提高挣值法在工程项目中的应用效果，使之成为项目管理的重要工具。
挣值法PPT课件
②费用执行指标（Cost PerformedIndex,CPI） CPI＝BCWP／ACWP
CPI＞1时,实际费用低于预算费用,效益好或效率高； CPI＜1时,实际费用超出预算费用,效益差或效益低； CPI＝1时,实际费用与预算费用吻合,达到预定目标。
③费用指数（Cost Index,CI） CI＝CV/BCWP
CI＞0时，表示实际效果比计划好； CI＜0时，表示实际效果比计划差； CI＝0时，表示实际效果达到预定目标。
回到开始的例子：
假设挖土方，招投标时工程量预计为1000m3，承包商预
算单价为10元/m3，在工程完工的时间点检查发现，实际
完成工程量为900m3，实际单价为12元/m3，则计算三个
参数如下：
这也就是承包商可以 根据合同从业主处获
BCWS=1000*10=10000
得的结算工程款
BCWP=900*10=9000
费用
AC 已完成工W 作量P 的实际费用
BC 计划工作W量S的预算费用
BC
C
WACS
V
WBCP
BC
WP
已完工W作P量的预算费用
前锋期
工期
费用偏差分析常用指标： ①费用偏差值（CV）； ②费用执行指标（CPI）； ③费用指数（CI）。
①费用偏差值（Cost Variance,CV） CV＝BCWP－ACWP
③进度指数（Schedule Index,SI） SI＝SV/BCWP
当SI＞0时，表示实际进度超过计划进度； 当SI＜0时，表示实际进度落后于计划进度； 当SI＝0时，表示实际进度等于计划进度。
挣值法在工程成本控制上的应用
挣值法在工程成本控制上的应用文章介绍了挣值分析方法的三个关健中间变量及四个评价指标，并结合工程实例，阐述了挣值法在工程成本控制上的应用；供大家做些参考。
【关健词】挣值法；工程成本控制；中间变量；评价指标；应用挣值分析法(EarnedValued，简称“EV”)，是一种全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学。
其基本要素是用货币量代替实物量来衡量项目的进度挣值法，是项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法能够测量和计算已完成的工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。
它的独特之处在于以预算和费用衡量项目的进度与费用。
由于挣值法中用到了一个关键数值——挣值(即己完成工作的预算费用，Earned Value)故得名。
1 挣值分析方法的三个关键中间变量t：当前检测时点；T：项目结束时间；PQ：计划工作量；SC：预算单价成本；AQ：实际工作量；AC：实际单价成本；则：1.1 项目计划作业的预算成本(BCWS)项目计划作业的预算成本表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。
BCWS(t)=ΣPQ×SC，(o≤t≤T)（1）1.2 项目已完成作业的实际成本(ACWP)（BCWS)表示按项目已完成作业的实际成本表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。
ACWP(t)=ΣAQ ×AC，(o≤t≤T)（2）1.3 已完成作业的预算成本(BCWP)：已完成作业的预算成本，它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。
BCWP(t)=ΣAQ×SC，(o≤t≤T) （3）2 挣值分析方法的四个评价指标2.1 两个差异评价指标2.1.1 项目成本差异(CV)项目成本差异(Cost Variance，CV)，计算公式是：CV=BCWP-ACWP (4)当CV0时，表示实际成本支出低于预算；当CV=0时，表示实际成本支出等于预算；如果成本偏差为负值，则表示项目的成本超支，反之，表示项目成本有节余。
挣值分析法介绍
挣值分析法
挣值分析是一种帮助分析目标实际完成情况与计划偏差的管理工具。
通过分析计划工作的预算费用、已完工作的实际费用、已完工作的预算费用来进行进度偏差和成本偏差分析，得出进度执行和成本控制的情况，在此基础上对进度和成本偏差进行纠正。
挣值分析法的七个数据指标分别为BCWS（某一时刻计划完成工程的预算费用）、BCWP（某一时刻已完工作量的预算费用）、ACWP（某一时刻已完成工程量的实际费用）、CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（费用绩效指数）、SPI（进度绩效指数）。
其中： BCWS=计划工程量⨯预算成本单价
BCWP=已完工程量⨯预算成本单价
ACWP=已完工程量实际费用。
CV=BCWP-ACWP
CPI=BCWP/ACWP
SV=BCWP-BCWS
SPI=BCWP/BCWS
以上公式中，CV>0表示实际成本低于预算成本，项目成本节支；CV<0表示实际成本大于预算成本，项目超支；成本绩效指数CPI>1表示预算成本大于实际成本，项目节支；CPI<1表示预算成本小于实际成本，项目超支。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
挣值法
4、BAC = Budgeted Cost at Completion（完工 预算） [完成整个项目的预算成本] 完成整个项目的预算成本] 预算） 1. CV = BCWP-ACWP（费用偏差） 费用偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算] [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] 2. SV = BCWP-BCWS（进度偏差） 进度偏差） 得出当前进度是提前还是滞后] [得出当前进度是提前还是滞后]
3. SPI=BCWP/BCWS (SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数） 进度绩效指数） 4. CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本绩效指数） 成本绩效指数）
挣得值方法的四个评价指标
1、费用偏差(Cost Variance-CV)： 、费用偏差 ： CV = BCWP-ACWP（费用偏差） 费用偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算] [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] 为负值时表示执行效果不佳， 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际 为负值时表示执行效果不佳 消费人工(或费用 超过预算值即超支。 或费用)超过预算值即超支 消费人工 或费用 超过预算值即超支。 • 反之当 为正值时表示实际消耗人工 或 反之当CV为正值时表示实际消耗人工 为正值时表示实际消耗人工(或 费用)低于预算值 表示有节余或效率高。 低于预算值， 费用 低于预算值，表示有节余或效率高。 • • • •
成本 实际成本曲线 预算（基线） 预算（基线） 挣值曲线
P V 实际工期 2年
E V
A C
日历工期 4年 年
项目挣值曲线示意图
成本控制的结果
• • • • 修订费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC： 按照完成情况估计在目前实施 估计 ： 情况下完成项目所需的总费用EAC： 情况下完成项目所需的总费用 ： • 经验教训 ： 以案例库的形式保存下来 ， 作 经验教训： 以案例库的形式保存下来， 为以后的参考
挣值管理——项目管理的有效方法
和纸 质文 件 、 专业 缩 写词 汇和 由于苛刻 的管理 体 系标 准所导 致 的额 外成本 。一些 人认 为挣 值管理
方 法 会 因为 这 些 标 准 而增 大项 目管 理 体 系 的负 担 。这 种抱 怨和 争议在私 人承 包商 和 国防部 中开 始增 加 ， 由此导致 了挣值 管理 体系方 法 的改革 。
年 ， ３ 标准 正式 被美 国国 防部接 受 ， 作 为 这 ２条 并
指 令性 文件 ５ ０ ．Ｒ的一部分 。但 是在修 改这些 ０ ０２
Ｒ ｖ ｗ Ｔ ｃｎｑ ｅ 作 为 网络式 进度 管 理 的手 段 。 ｅｉ ｅｈ ｉｕ ） ｅ 直 到 １６ ９ ２年 项 目评 审技 术开 始将 项 目资源 纳入 到 网络 式 分析 过 程 中 ，同 时综 合 考 虑 时 间 和成 本 。由于缺 乏足 够 的计算 机 资源和项 目评 审技术
值标 准 ” 并与 实 际花 费时 间相 联 系 。 ， 开始 注重 真
实成本 绩效 ， 这一 区别形 成挣值 管理 的基础 。
这 一 技 术 的 驱 动 力 量 来 自于 美 国 国 防 部 。
１５ ９ ８年美 国海 军第 一 次 在北 极 星 武器 系 统研 发 中 引进 项 目评 审 技 术 （ｒｇａ ｖｌａｉ ｎ Ｐ ｏｒｍ Ｅ ａ ｔ ｎ ａ ｄ ｕ ｏ
标 准过 程 中发生 了两个 明显 的变化 。第一将 挣值
管 理 确认 为一 种项 目管理 方法 ， 而不是 财 务管 理
手 段 ； 二挣 值管 理 的实施 者从 国防部 转 移到 私 第 人 企业 内部 。 ９ ８年美 国国防部 和 国家标准 学会 １９ 将 “ 值 管 理 系 统 ” Ｅ ＭＳ 颁 布 为标 准 ， 国 国 挣 （Ｖ ） 美 防部 和 国家标 准学 会 将 “ 值 管 理 系 统 ” 布 为 挣 颁 标 准之前 ， 过 了 ３ 经 ０多年上 千个 项 目的验证 。并
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
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工程进度控制中的挣值管理方法在工程项目中，进度控制是至关重要的环节。
项目进度的顺利推进，不仅能够保证项目按计划完成，还可以提高项目的效率和质量。
而挣
值管理方法（Earned Value Management，简称EVM）被广泛应用于工
程进度控制中，以实现对项目进展的准确把握和有效管理。
本文将介
绍挣值管理的基本概念、计算方法，以及在工程进度控制中的应用。
一、挣值管理的基本概念
挣值管理是一种通过将实际工作完成的价值与计划完成的价值进行
比较，来评估项目进展情况的方法。
它通过收集项目的实时数据，并
根据计划工作量和完成工作量的比例，判断项目是否按时、按质完成。
挣值管理的核心概念有三个：计划价值（Planned Value，PV）、实际
成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值指的是在某个时间点上，项目计划完成的工作的价值。
可
以通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度
计划来确定。
实际成本是指项目实际完成工作所花费的成本，可以通
过成本账户记录和成本核算系统获得。
挣值是指根据实际完成的工作
量来计算的价值，通常使用完成百分比法。
挣值可以通过EV = PV ×
完成百分比来计算，其中完成百分比可以通过物理量测量、时间进度
等方式来确定。
二、挣值管理的计算方法
在挣值管理中，有几个关键的指标需要计算和分析，包括挣值绩效
指数（Earned Value Performance Index，EVPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）和完成预测（Estimate at Completion，EAC）等。
挣值绩效指数是用来衡量项目的成本绩效的指标，其计算公式为EVPI = EV / AC。
当EVPI大于1时，表示项目的成本绩效良好；当EVPI小于1时，表示项目的成本绩效较差。
成本绩效指数是用来衡量项目的进度绩效的指标，其计算公式为
CPI = EV / AC。
当CPI大于1时，表示项目的进度绩效良好；当CPI
小于1时，表示项目的进度绩效较差。
进度绩效指数是用来衡量项目的计划进度绩效的指标，其计算公式
为SPI = EV / PV。
当SPI大于1时，表示项目的计划进度绩效良好；
当SPI小于1时，表示项目的计划进度绩效较差。
完成预测是通过已有的数据来估计项目最终完成时的成本，有多种
计算方法，如BAC/CPI、EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI × SPI)等。
三、挣值管理方法在工程进度控制中的应用
挣值管理方法在工程进度控制中的应用十分广泛，其主要应用包括
以下几个方面：
1. 项目实际进度监控：通过比较挣值和计划价值，可以准确了解项
目实际完成的工作量和进度，及时发现和解决项目进度滞后的问题，
确保项目按时完成。
2. 风险管理：挣值管理方法可以帮助项目管理者及时预警和识别潜
在的进度风险，通过监控计划绩效指标，及时采取相应的措施，降低
项目进度风险。
3. 决策支持：挣值管理方法提供了直观的指标和数据，可以帮助项
目管理者进行决策分析。
比如根据计划绩效指标，项目管理者可以评
估项目是否需要调整计划，合理分配资源，提高工作效率。
4. 与利益相关者的沟通：利益相关者对项目进度的关注程度很高，
通过挣值管理方法，可以提供客观、准确的数据，以及对项目进度的
分析和解释，与利益相关者进行沟通，增强合作和信任。
综上所述，挣值管理方法是一种在工程进度控制中非常重要的工具。
通过挣值管理，可以对项目的实际进度进行准确评估和有效管理，及
时发现和解决问题，确保项目按时、按质完成。
项目管理者应掌握和
灵活运用挣值管理方法，以提高项目的管理水平和项目整体绩效。