集团公司的三类管控模式
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
三种不同的集团管理控制模式比较
有责任制定战略，并总部审批后实施
独立完成其战略管理
业绩评价特点
严格预算考核，同时强调主观标准（如战略执行情况等）
强调主、客观评价的融合，突出财务业绩评价
强调财务业绩的市场化评价
总部实施“激励”的依据
视各经营单位业绩表现，以及对集团总部的边际贡献（“价值溢出”）
视各经营单位业绩目标实现情况，并参考其他因素或标准
三种不同的集团管理控制模式比较
战略规划型
战略控制型
财务控制型
适用的集团战略类型
相关多元化战略
单一业务战略
无关多元化战略
业务集权化
集中于总部
部分集权化
分权于各经营单位
业务协同与整合
广泛
一般
不存在
总部职能
高度介入下属单位的计划和决策制定，方向明确
业务单位制定战略计划，由总部检查、评估和监督
总部确定业绩指标，不干预经营单位战略决策
总部关键控制部门
战略规划部
战略规划部、财务部等
财务部
总部控制力度及预算控制特点
总部为全面预算制定者；预算“自上到下”；控制力强
总部为战略制定者；注重经营单位财务目标与总部战略目标对接；预算“自下而上”，不注重细节控制
总部实现结果控制，注重总部投资、财务运作技巧的能力培养
下属经营单位战略管理的职责
负责பைடு நூலகம்部计划的全面实施
集团管控模式
集团管控模式影响集团的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。
这些内容和因素主要管制有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及称赞考核评价体系。
集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为极为重要重要。
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式多种不同根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。
操作型的管控模式强调过程控制，集团总部的集权程度最高、规模最大、所有职能运营管理在总部都被广泛和深入的设置。
操作型控制模式直接控制下属企业的日常经营过程，如果集团总部具备相应的能力和符合不大各业务领域差别集团的客观条件，不单是无可非议是最为强有力的控制模式。
财务型的管控模式强调结果控制，属于品雅版的管理模式，总部主要是财务和投资管理人员，规模较小，并且金融控股化，经营方式集团经营涉及非常广泛的互不相关的行业领域。
在传统的财务型控制模式下，集团总部倾向于坐等分红的消极运作。
战略型的管控模式介于操作型和财务型之间，属于集为分权相结合的模式。
强调研究重点程序控制是这种经营方式的重点。
在这种模式下，总部的规模也不大，主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。
由于战略一般性型与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式。
此种管理模式的关键在于程序和制度的建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松紧急状况督导执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。
三种管控模式，和不同的集分权程度取值，分别强调过程控制、程序控制、结果控制。
对于多元化经营的控股公司来讲，管控模式的选择具有共存性和层级性，即要针对不同业务板块层级的下属企业采取不同的对话方式，实现管控模式的匹配。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
三种不同的管控模式
三种不同的管控模式第一篇：三种不同的管控模式财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[编辑] 什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。
集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。
[编辑] 财务控制型管控模式的基本特点[1]1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。
集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。
2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。
母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。
因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。
由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。
一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。
3.直接目标。
母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。
集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
[编辑] 财务控制型管控模式的主要优点[1]••母子公司的产权关系明晰，分工明确；有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；•管理工作相对比较简单等。
[编辑] 财务控制型管控模式的主要不足[1]公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
企业集团管控模式研究之三集团管控模式培训课件
3 战略决策
领导力在战略决策中扮 演重要的角色，能够对 企业集团管控起到积极 的推动作用。
企业集团管控的发展趋势
数字化变革 和技术趋势
风险管理趋势
组织透明和用途 趋势
社会责任 趋势
全球化趋势
决策科学 趋势
随着新技术的不断涌现，企业集团管控正朝着更智能化、更数字化的方向发展。企业需要及时推行新技 术，以提高管控效率，同时充分考虑企业实际需要，贴合公司价值观念和客户诉求。
企业集团管控的创新实践
数据驱动的管控
利用物联网等技术手段，获 取大量数据，从中获取有价 值的信息，优化管控模型。
智能化技术的应用
通过使用机器学习等智能化 技术，让企业集团管控模型 更加灵活作平台，让企业 的不同部门之间进行更加紧 密的沟通和协调。
为企业集团管控制定战略
信息化管理
三集团通过信息化管理，充分 发挥数据和信息的价值，支持 管控及公司的持续发展。
金融管理
三集团通过金融管理保证管控 能够有效地监测与控制企业的 资产和财务。
人力资源管理
三集团通过人力资源管理，不 断完善公司的人员结构，招聘 和培训优秀人才。
企业集团管控和经济风险管理
1
规划和预测
制定明确的规划和预测可以帮助公司应对各种风险和挑战。
2
云计算
使用云计算技术，降低企业的IT成本，提高管理效率，促进业务发展。
3
分析和挖掘
利用数据分析和挖掘工具， 更好地理解市场趋势、客户需求和业务瓶颈。
结语：坚持不懈的研究与发展
研究文化
坚持以创新为引领，持续推 动企业集团管控的发展，注 重行业前沿知识的积累。
人才储备
重视人才的培养和引进，关 注业内新锐人才的涌现和引 领，为企业长期发展注入新 的活力。
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团三级管控中三级架构优化建议
集团三级管控中三级架构优化建议一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司的管控体系变得越来越重要。
三级管控架构作为一种常见的组织架构形式，承担着集团公司的决策、监督和执行等重要职能。
本文将探讨如何优化集团三级管控中的三级架构，以提升集团公司的管理效能和决策能力。
二、三级架构的概念和特点三级架构是指集团公司将整个组织划分为三个层次：总部、事业部和子公司。
总部负责制定整体战略和管理规范，事业部负责具体业务的运营和管理，子公司负责执行和落实。
三级架构的特点是分工明确、责权清晰、灵活高效。
三、三级架构存在的问题在实际应用中，三级架构也存在一些问题，如信息不畅通、决策滞后、资源浪费等。
这些问题主要源于三级架构中的层级关系和沟通机制的不完善。
3.1 层级关系不合理三级架构中，总部与事业部、事业部与子公司之间存在明显的层级关系。
这种层级关系导致信息传递和决策流程变得繁琐，容易造成信息滞后和决策延误。
3.2 沟通机制不畅通三级架构中，总部与下属单位之间的沟通机制不畅通。
总部往往难以及时获取下属单位的信息和反馈，导致决策基础不充分，难以做出准确的决策。
四、三级架构优化建议为了解决三级架构存在的问题，提升集团公司的管理效能和决策能力，以下是三级架构优化的建议：4.1 扁平化管理应该适当减少层级，实现扁平化管理。
可以将总部与事业部之间的中间层级进行优化，减少层级关系带来的信息传递和决策滞后的问题。
4.2 强化信息沟通建立高效的信息沟通机制，确保总部与下属单位之间的信息畅通。
可以采用定期会议、信息系统、工作报告等方式，及时传递信息和反馈，提高决策的准确性和时效性。
4.3 强化事业部的决策权在三级架构中，事业部作为业务的具体运营单位，应该拥有更大的决策权。
总部应该充分信任事业部的决策能力，减少对事业部的干预，提高决策的灵活性和效率。
4.4 加强跨部门协作为了在三级架构中实现更好的协同效能，应该加强跨部门的协作。
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集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。