宝洁：日化帝国百年传奇(可编辑).doc
【更上说】只有锦上添花,没有雪中送炭
只有锦上添花，没有雪中送炭
前几年买了一本《宝洁，日化帝国百年传奇》，因为藏多读少的陋习，书未阅一半，宝洁帝国就颓势渐显。
无独有偶，书架上还有另外一本藏书《李宁，冠军的心》，也是尚未读完，李宁的关店潮就滔滔而来。
从前也把读书当作朝圣，于是，束之高阁不再读。
书的尘封，就成了品牌命运的写照，一声叹息。
后来，曾经走马观花，在网上浏览过诸多财经媒体对于宝洁与李宁的点评，以落井下石为主。
记忆中最隔靴搔痒的评论，是某报说宝洁因公关傲慢招致反感，狭隘文化局限创新力度。
作者言辞之铿锵，仿佛洞见了一个品牌兴衰的符咒。
乱弹之下，不由令人浮想联翩——在宝洁繁荣昌盛的时代，作者是否也曾撰稿献媚？
当然，尤为嘴忙的是所谓营销大师与品牌专家，极盛时期赞其滴水不漏，美其名曰品牌长青。
盛极而衰，就历数罪状，并且大词迭出，战略缺位、公关危局、渠道瓶颈，等等等等。
好歹宝洁尚未死，李宁也活着，不然，如蚁般汹涌的评论家们会更加快意恩仇。
这，就是沉浮与冷暖。
如日中天时，有人为你著书立传，日薄西山时，也有人为你泼墨伺候，他们总是犹如先哲般睿智，说：早知道太阳会落山的。
若以深圳首善余彭年的那句对联来点题，小改几个字，便是——没有雪中送炭，只有锦上添花。
（更上品牌文化顾问机构/周健）。
华章经管2010年3月新书推荐
返回目录书号星级封面书名经济978-7-111-29244★★★★★写给中国人的经济学978-7-111-27763★★★★经济生活大调查（打开经济问号系列丛书）金融投资978-7-111-29568-6★★★外汇交易实战全典（投资者必读系列）978-7-111-29374-3★★★★笑傲股市（原书第4版）（华章经典·金融投资系列）管理华章978-7-111-29393-4★★★★宝洁：日化帝国百年传奇（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29476-4★★★★三星崛起之道（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29391-0★★★★从乡村小店到世界零售巨头（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29392-7★★★★汇丰：全球金融常青树（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29724-6★★★★惠普：科技成就梦想（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29390-3★★★★帕尔迪：梦想由建筑开始（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29708-6★★★★思科：互联网帝国（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29645-4★★★★梦想启动未来:通用电气梦想之路（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29644-7★★★★透视诺基亚：科技以人为本（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29584-6★★★★丰田传奇（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29550-1★★★★百年壳牌：石油业中的“贝壳”神话（华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书）978-7-111-29572-3★★★从培训到学习：人才培养和企业大学的中国实践978-7-111-29749-9★★必看！功成身退(顶尖商务备忘)978-7-111-29699-7★★必看！不加薪也能激励员工(顶尖商务备忘)心理·励志978-7-111-29665-2★★★★在生命最深处与人相遇：欧文·亚隆思想传记978-7-111-28970-8★★★★寻找心灵的导师（心灵导师系列丛书）978-7-111-29716-1★★★面试官手记大众生活978-7-111-28509-0★★★★别让孩子孤独华章经管2010年3月新书推荐。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
“联合利华”和“宝洁”简介
联合利华公司联合利华是全球最知名的日用消费品公司，1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立。
2000年，联合利华在财富500强中排名第54位，在150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地。
年研究发展经费约10亿美元，年市场推广经费约65亿美元。
企业名称：联合利华（Unilever）所属行业：日用品成立年份： 1930年员工人数： 24.7万人年销售额： 430多亿美元总部：英国·伦敦通讯语言：英语主营业务：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋总裁： Niall FitzGerald，Antony Burgmans旗下品牌包括:个人护理类:中华,凡士林,力士,夏士莲,多芬,旁氏,洁诺,清扬家庭护理类:奥妙,金纺食品类:和路雪,立顿,老蔡,家乐,四季宝,联合利华饮食策划宝洁公司:美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
旗下品牌:美容美发类: 海飞丝,SK-II,伊卡璐，伊奈美，飘柔，护舒宝，潘婷，封面女郎，玉兰油，沙宣，舒肤佳家庭健康用品类：帮宝适，佳洁士，欧乐-B家居类：碧浪，汰渍，品客，兰诺吉列：吉列，金霸王，博朗参考资料：联合利华网站：/ 宝洁网站：/#。
《宝洁公司的介绍》课件
宝洁公司的彩妆产品包括口红、粉底 液、眼影等，旨在满足消费者的不同 妆容需求。
清洁用品
工业清洁用品
宝洁公司为工业领域提供专业的清洁用品，如清洁剂、洗涤剂等，适用于各种 工业清洁场景。
家用清洁用品
除了家居护理产品外，宝洁公司还推出了家用清洁用品，如玻璃清洁剂、卫生 间清洁剂等。
食品与饮料
调味品
03
20世纪初，宝洁开始拓 展全球业务，将产品带 到了世界各地。
04
进入21世纪，宝洁持续 创新，推出多款引领行 业的产品。
公司规模
01
02
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员工数量
宝洁在全球拥有超过10万名 员工。
生产规模
公司在全球设有众多生产基地 ，年产量巨大。
市场份额
宝洁在许多产品领域都占据领 先的市场份额。
财务状况
鼓励员工勇于尝试、追求卓越 ，不断推陈出新，以满足市场 和客户需求。
诚信经营
秉持诚实守信的原则，与供应 商、客户和员工建立互信互利 的合作关系。
团队合作
倡导团队精神，鼓励员工相互 支持、协同工作，共同实现公
司目标。
公司愿景
成为全球领先的消费品公司，为 消费者提供卓越的产品和服务。
在所涉足的领域中树立标杆，引 领行业发展，为社会创造价值。
品牌知名度
总结词
宝洁公司的品牌知名度高，消费者对 其品牌的认知度和信任度较高。
详细描述
宝洁公司注重品牌建设，通过广告宣 传和市场营销手段不断提升品牌影响 力。其品牌形象深入人心，成为消费 者在选择日用品时的首选品牌之一。
创新能力
总结词
宝洁公司具有较强的创新能力，不断推出新产品和改进现有产品。
详细描述
宝洁公司产品组合策略
宝洁公司一、简介宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
公司性质：股份制。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
二、产品组合分析在中国洗发水领域中，宝洁公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下有飘柔、海飞丝、潘婷等多个强势品牌，在洗发水行业占据绝对优势地位。
（1）洗涤剂：象牙雪1930、洁佛1923、汰渍1946、快乐1923、奥克多1952、达士1954、大胆1956、吉思1966、黎明1942、独立1979.（2）牙膏：格里1952、佳洁士1955、登鞋1980.（3）香皂：象牙1879、柯柯1885、拉瓦1893、佳美1926、爵士1952、舒肤佳1963、海岸1974。
（4）方便尿片：帮宝适1961、露肤1976。
宝洁公司产品组合宽度是四条，产品项目总数是22个。
三、产品组合策略1、扩展策略宝洁洗发水有多种产品系列,如沙宣系列、潘婷系列、海飞丝系列等,对于宝洁洗发水系列来说,其适应市场需求,生产不同规格的产品,中等规格一般在200m-400ml,大瓶一般在750m,开且其生产有洗发水息息相关的一系列产品,如精华素、发膜等,而且宝洁的洗发水都有自已独特的功效,其中飘柔以便头发光滑柔顺著称,有去头屑、营养护发、洗护合一等几种产品,以头发修复及深层护理著称,有丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复、清爽洁净去屑四大系列护发美发产品,海飞丝以去屑著称，推出了怡神属双星(天然薄荷)、滋养护理型(草本精华)、洁净呵护型等系列产品,沙宣以美发定性著称,带来专业发廊互利的三大时的元素：柔顺、亮泽、充满弹性。
其中飘柔的洗发水和护发素每种功效是对应生产的，潘婷由于修复护养效果很好(还分为日间、间护理）,海飞丝还专为男士出了系列的产品。
宝洁公司案例分析分析
众人群,特别是向农村市场渗
透。
独一无二的宝洁经营理念
（一）做对的事 不可用结果来合理化手段，因为不道德的手段将会摧毁一个组织。——巴
特勒，前任宝洁公司总裁。 （二）美丽的错误
历史上，“宝洁”曾有一个因错误而划下的里程碑。“伊芙玉”肥皂由于操作 员的失误使得搅拌过久，整个原料看起来像一种发泡的泡沫状液体。一个月后，有 些顾客在订单上竟然指名要“漂浮香皂”。这个意外事件引起了管理当局的重视， 并且修改制程以应付意外的需求。皮肤香皂于是成为消费者的最爱，也成为宝洁公 司的基石。“宝洁”视错误为意外，或者具有目的、策略性过程的副产品。她将产 品视为获得优势的转机。 （三）顾客至上
LOGO
P&G
——亲近生活 美化生活
宝洁公司案例分析
1 公司简介 领导人
目录
2 商业模式分析 3 经营模式分析
4 管理模式分析
5 SWOT/PEST/五力竞争模型/QSPM矩 阵/BCG矩阵/EFE&IFE分析
66 建议和启示
公司简介
❖ 宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是全球最大的 日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄 州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名 度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产 品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁 用品及电池等。
产品
产品
产品
公司发展历程
公司发展历程
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
宝洁前董事长麦睿博
LOGO
商业模式分析（8方面）
多项专利、产品注重满足顾客某方面的 强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使 客户容易获得。
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者;在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半;公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品如化学品;宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额;宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店;尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要;保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的;消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势;在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉;在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品;并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来;20世界70年代,产品促销显着发展;伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化;各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求;它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率;90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要;通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益;二问题分析1分销渠道的改革在20世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革;它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判;它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此,它有两个项目,第一个项目集中于通过连续补充计划CRP来提高供应物流和降低渠道库存;第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量;CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题;不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求;零担运输无疑增加了零售商的物流成本,这就会导致价格的上涨;而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器;宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧,使零售商只需要关心他的前台运作了;这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益,但是从长远来看,CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本,同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本,同时还可以扩大宝洁产品的市场份额;总之,CRP的实施达到了双赢的局面;宝洁还参与了杂货业渠道的改革,开发有效消费者反应ECR方法;订货,发货和帐单系统OSB是宝洁分销渠道改革的另一项目;原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的,虽然经过了多次的升级,但是仍然缺乏效率,也没有什么效果;OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动,包括定价,订货,发货,开票以及单独的信用系统;OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统,使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平;OSB的目的在于理解业务是如何运作的,然后将现有的流程自动化,使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要;系统消减了现有流程的大量的复杂性问题,消除手工处理的步骤,但不是对现有的流程进行重新设计;新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题,也改善了订单发货的质量,但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额;要彻底的改进定价和促销的问题,就必须修改OSB的前端;在新的订货流程中,宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中;用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中,这种做法导致了发票扣减的大大减少;这种新的订货流程使订货质量有了显着的提高;从1992到1994年,发票出错的概率降低了5 0% 多,同期,有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多;在新的订货流程中,宝洁还采用了价值定价的策略;所谓理解价值定价法,就是根据消费者理解的商品价值,即根据买主的价值观念来定价;这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价,以及找到维持甚至改善质量的方法;价值定价立足于消费者,它不仅消除了零售商提前购买的动机,从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金,还培养了消费者的品牌忠诚;一个中型的企业不可能实施如此做法;原因可以有以下几个方面：1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术;这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的;2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业,它对整个渠道有很强的控制力,在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革,当然会达到理想的效果;但是一个中型的企业没有这么强的控制力,它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革,一旦失去这种强有力的约束,就会对双方造成极大的伤害;对于零售商来说,特别是杂货零售商,他们的利润时很低的;商品的单位价格低,而销售数量很大;商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作;从案例中我们可以看出,零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量,他们的订单大多是小批量的,采用成本很高的零担运输,尽管这样,他们也还是会时常出现缺货问题;并且,零售商为了进一步提高利润,他与制造商之间的价格之争也是不可避免的;就如同文章中所指出的,零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源,这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象;总的来看,宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处,但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的;在实施上零售商可能会面临一些问题;1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享;VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本;但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的,这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统;在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持;2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系;零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明,同时宝洁也要保证能给零售商及时,充足的供货;要达到双赢的目的,二者必须要有高度的信任作基础;2信息技术的运用在1985年,宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验;这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司;然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量;产品订货由宝洁公司计算,目前在于提供充足的安全库存,同时将物流总成本最小化,并消除零售商仓库中多余的库存;这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面,给人留下了深刻的印象;新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的,在这个阶段,宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库,零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据,并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量;通过这样的操作,消除了昂贵的零担运输,并减少零售商店的缺货;公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益;总的来说,较低的成本促使较低的价格,通过更高产品可获得性提供更好的服务,将导致销售额的增加;第二次试验证实了,通过减少渠道成本和增加销售量,物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力;与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣;到1990年,大多数超级市场已经全面实施了CRP;这些较早采用CR P的杂货零售商,在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功;CRP的成功不能离开EDI ;EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分,并且对于CRP的实施是不可缺少的,但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的,就其本身而言,EDIs并不是一个解决方案,然而,当流程和系统重组平行实施时,EDI能够成为一个强力的工具;在宝洁公司,EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台; CRP曾被表述为双向的EDI,于双方公司的系统有着紧密的联系;当然,CRP不仅需要系统变革,而且在CRP中,每个组织的系统之间的相互连接程度,要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多;两个公司的系统之间由EDI促使的连接,导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换;CRP大大增加了渠道公司共享的数据量,这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术;尽管早期的第C RP试验是用传真和电话来发送数据,但是宝洁公司的几位经理表示,没有EDI 的CRP是不可行的;EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益,即使在没有投入CRP的情况下,这也促使了EDI的采用;在上述的应用当,生产家庭用品的宝洁P&G开始将信息系统作上、下游整合,希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合,达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的;同时,这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：1、缩短需求响应时间；2、减少需求预测偏差；3、提高送货准确性和改善客户服务；4、降低存货水平,缩短定货提前期；5、节约交易成本；6、降低采购成本,促进供应商管理；7、减少生产周期；8、增强企业竞争优势,提高顾客的满意度;1987年,宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议;它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动,包括定价、订货、开票和单独的信用系统;OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统,使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平;通过对总订货流程的重新设计,宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益;除了减少发票扣除额以外,重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本;其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作,更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息,宝洁公司将实现进一步的成本节约;通过与供应商之间的更加有效的谈判,以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排,在生产中还可以实现额外的成本节约;从上面的分析中我们可以看到,在新的业务流程中,新的信息技术影响了各个环节,发挥了巨大的作用;最重要的,新的信息技术支撑着整个环节的运转;宝洁是处于渠道核心环节的企业,它要将与自己业务有关直接和间接的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中,使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作,把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中,实现资源和信息共享,增强了整个渠道在市场中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势;我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用;渠道管理涉及的主要领域有：产品服务设计、生产、市场营销销售、客户服务、物流供应等;它是以同步化、集成化生产计划为指导,通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效;而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的,在宝洁的整个运作流程中,新的信息技术的支撑作用是有目共睹的;它对渠道的支撑可分为两个层面;第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成;当中要特别提到电子数据交换ED I;EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法;EDI是实施快速响应QR、高效消费者响应ECR、高效补货等方法必不可少的技术;目前,几乎所有的渠道管理的运作方法都离不开EDI技术的支持;EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等;第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产;在具体集成和应用这些系统时,不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案,而应深刻理解它们所折射的管理思想;宝洁深刻把握了这一点,更通过和IBM的合作,在更广泛的范围推广了它的应用;就在宝洁加快发展的脚步时,它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求;宝洁希望完全根据实际销售结果发货,而不是基于预测;为了更接近这种实时要求,宝洁一直在努力;也取得了一定的成效;这些具体成效包括：成本大大降低了；流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本……3 ECR的利用高效率的消费者反应ECR,内容是“生产者、批发商、零售商通力合作,及时对消费信息作出反应,为消费者提供高价值的商品或服务;”核心内容有五个原则：原则1：向消费者提供高价值的商品或服务;原则2：确立商品供给链内部的合作关系原则3：建立高效率的物流;原则4：建立正确、及时的信息流;原则5：建立共同的费用评价方法在这些原则下,ECR提出要在如下四个方面实行变革：1.高效率的商品归类;采取最新的信息技术如条形码技术等,对消费者所购买的物品进行合理分类,统计分析各类商品畅销或滞销的原因;由于采用了电脑技术,这种分类变得非常容易,成本也很低;2.高效率的库存管理;通过对商品进行合理归类、统计等,利用有关的数据建立各类商品销量变动模型,并据此预测商品的销量,这样就能有效地控制商品库存量,既能减少了库存量,降低成本,又不至于脱销;3.高效率的促销活动;对于促销活动,ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式,而是设身处地为消费者着想,从消费者的立场出发,积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为;4.高效率地推出新产品;ECR对消费者的偏好反应迅速, 并在收集消费者偏好信息的基础上,快速进行新产品的开发,及时把消费者真正需要的产品投放市场;与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作,宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应ECR方法的开发,这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争;CRP是ECR的一个重要组成要素;到1994年平均增长率月为止,总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP,宝洁公司超出26%的销售量是通过C RP来进行订货的;随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心,预计到1995年年底,这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的3 5%;CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时,管理增加了的库存存储单元的解决方案;CRP计划对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额;整个订货流程的重新设计根植于“简化,标准化然后机械化”的哲理,减少大量人工操作;对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说,这导致发票扣减的大大减少,大大的提高了宝洁公司的总订单质量;从92到94年发标出错的概率降低了50%多,同一时期内,以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300%多;订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益;定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用,消除了零售商提前购买的动机,从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金;不采用这种定价结构,想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的,CRP的实施也是不可能的;价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次;新的定价方法虽然在销售额要低一些,但利润要强一些,而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来;CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了有效率的库存补充,使整条链上的信息流及时、准确、无纸化,并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流;并使以前盲目的促销更趋于理性,有效;从品牌管理到类别管理的变革;在20世纪80年代后期,宝洁公司的管理层开始实话类别管理;类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性,在以前的结构下,品牌的重新构造或者合并是很难实现的;品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动,但是类别经理制定总体的定价和产品政策,使宝洁公司能够消除较弱的品牌,还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音,为争夺广告和分销资源而导致的冲突;向类别管理的转变,是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的,既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元;库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择,而能够更好的实现ECR;行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变;类别管理是指零售商与供应商共同协作,将品类作为战略管理单元,以消费者价值为中心,提高共同投资效益的管理过程;品类管理的关键零售商与供应商共享零售管理信息,分析研究影响品类业绩的因素,协调双方之资源,共同提高品类的销售及利润;品类管理是ECR高效消费者回应的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段;向类别管理的转变,对于零售高和宝洁公司都有好处;类别管理者的工作更好地定位在,掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润;此外,类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简体带来的储存和搬运成本的节约;宝洁在这一方面还没有完全实施;4下一步战略宝洁应当更专注核心业务,宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司,一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作,增加了制造商采用CRP的可能性,在行业中创造了一种强大的标准化动力,另一方面,将合适的工作交给擅长的人,可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化,更具效率,更具有说服力,在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚,由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言,其可靠性是不言而喻的;这样的举动,将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低,而且,系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高,为这个流程的高速运转提供了可靠的保障;因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高,增强其核心竞争力;另外,完善ECR战略;ECR战略通过有效率的库存分类、库存补充、促销和产品引进,能够实现销售空间和库存的最优化、订货流程中时间与成本的最优化、促销的总系统效率的最大化、新产品开发效率的最大化;在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流,达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流;使渠道中的所有成员的成本下降,都能够受益;彻底实施行业联合的类别管理;向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约;向类别管理的转变,对零售商和宝洁公司都有好处;类别管理者的工作更好地定位在,掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润;宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析,证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类,因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高;此外,类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约;但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令;。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司的战略演变
宝洁公司的战略演变1837年，创立于辛辛那提的宝洁公司长期以来都是世界上最国际化的公司之一。
今天，宝洁已经成长为全球日用品巨人，年销售收入超过6亿美元，其中56%都来自美国外的其他市场。
宝洁有超过300个品牌在180个国家销售，包括象牙牌香皂、汰渍、帮宝适、爱慕思宠物食品、植物性白油、吉列和佛吉斯等。
它在80个国家开展生产业务，全球雇员达到1300人。
宝洁1915年在加拿大开办了第一家海外工厂，生产象牙牌香皂和植物性白油，接下来是1930年公司在英国建立了第一家海外子公司，20世纪50和60年代宝洁加快了在西欧的海外扩张速度，并在70年代进入日本和其他亚洲国家。
有时宝洁会通过收购当地已存在的竞争对手和它的品牌来进入该市场，如在英国和日本，但是大部分时候宝洁会在当地自己建立业务。
到70年代末宝洁的战略已经基本上建立了，公司在辛辛那提研发新产品，然后通过半自治的子公司在不同国家来生产、推广和分销这些产品。
在很多案例中，海外子公司都有他们自己的生产设备和包装系统、自己的品牌及有关当地消费需求和偏爱的市场信息。
在很多年里，这样的战略为宝洁带来了稳定的新产品和销售量及利润的稳定增长。
但是到90年代，宝洁的利润增长开始减缓。
问题的本质很简单：不同国家的子公司都存在各自的制造、营销和管理设施，这样臃肿的机构设置导致公司的成本太高。
这样的重复资产在60年代各国家市场由于跨地区贸易壁垒的存在而相互分离时是可行的，例如，在英国生产的产品，由于高额的进口关税就不能在德国进行销售，这样是不划算的。
到年代，跨地区的贸易壁垒在世界范围内快速降低，分散的各个国家的市场都进入了大区域或全球市场。
同时，与宝洁合作的零售商如沃尔玛、英国的乐购和法国的家乐福也都成长为更大型、更全球化的企业，这些全球零售商都要求宝洁给予价格折扣。
1993年，宝洁尝试着通过以改组为主来控制它的成本结构，并重新认识全球市场的现实状况。
公司关闭了全球30家工厂，解雇了13000名雇员，将产品生产集中在少数的工厂里，以更好地实现规模经济和服务区域市场。
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宝洁：日化帝国百年传奇(可编辑)TableofContents总序绪论宝洁通往日化帝国的『三位一体』之路企业发展历程概览企业成功实践企业面对的挑战与隐忧第章日化巨头百年风雨路从默默无闻到举足轻重（～年）小作坊站稳脚跟天赐良机从制造商到品牌之王（～年）日化帝国梦（～年）ldquo不安分rdquo的日化公司垄断阴影笼罩下的宝洁另一个梦魇巨人的中年危机（～年）危局新政（～年）小结：惊心动魄的历程第章公司治理与组织结构一碗牛肉面引发的思考清晰的治理结构股东与股权结构以诚实正直为基调的治理理念诚实正直的理念员工是长期投资者管理层、股东和董事会协同工作关于宝洁公司治理的常见问题健全的董事会董事会目标与责任董事会规模、组成及任职资格董事会会议董事会组成董事会薪酬董事会与管理层和独立顾问的联系董事会继续教育董事会成员任职限制董事会其他规定董事会成员简介着眼长期增长的高管激励高管薪酬政策首席执行官的薪酬确定高管薪酬状况独一无二的组织结构全球业务单元美容与健康家居护理用品吉列全球业务单元市场开发组织全球业务服务小结：独一无二的组织结构第章追逐领导力数风流人物宝洁的掌舵手们家族领导人时代职业经理人掌舵的时代资深的职业经历坚定的领导信念温和的变革者宝洁的产业领袖领导力与供应商的合作伙伴关系携手沃尔玛股东员工社区消费者问渠哪得清如许宝洁的领导力开发通道治理层面的重视管理层面的保障小结：作为稀缺资源的领导力第章肥皂里的高科技堪比高科技行业的研发投入宝洁的技术研发演变史小小实验大大乾坤传承衣钵持续前进度创新组织与制度保障公司治理层面的机制组织结构层面的机制以市场需求为主导的研发理念创新密码更宽泛地定义创新为创新投资遵循规程管理创新实现创新领导创新小结：技术的力量第章颠覆游戏规则谁说大象不能跳舞打通大动脉让物流、商流动起来试水：TSE公司内高效化方案CRP物流系统物流改革产品类别管理系统商流改革价值定价系统带着镣铐的舞者IT在宝洁以宝洁中国区为例企业文化强大的IT部门IT部门介入业务第章豪门家谱宝洁产品列传今天你ldquo宝洁rdquo了吗香皂与清洁剂继承与发扬祖业安身立命的起家之本转折象牙的ldquo诱惑rdquo汰渍洗衣日的革命后汰渍时代洗发护发用品发丝上的战争口腔护理妈妈你看没有蛀牙出师不利狂飙般的发展佳洁士的二次创业消费性纸制品后来者居上ldquo自不量力rdquo的后来者整顿Charmin纸厂沉寂期技术突破让销售终端接受自己帮宝适横行天下走向全球的帮宝适评论：后发优势成药保健品巨人中突围无心插柳的接触耐心等待回报在成药市场一路高歌试水处方药市场井喷期敢问路在何方美容产品美丽全世界品牌管理日化业的ldquo孙子兵法rdquo 在黑暗中摸索的天才形成期改革期宛若新生回顾三巨头和而不同宝洁、联合利华与欧莱雅多品牌战略对比第章营销奇迹是怎样炼成的修炼内功：营销组合拳企业文化生产制造巨额研发组织结构创新精神市场营销从厂商到消费者的距离市场研究倾听消费者产品策略无缝隙覆盖市场宣传直抵消费者内心广告策略：宝洁公司优质生活保证其他市场手段价格策略重新认识价格的战略作用渠道管理演变史分销与直销的博弈分销与直销之路宝洁中国渠道演义掌控渠道对经销商及终端的管理与控制对经销商的管理对终端的管理促销策略踢好临门一脚第章世代愿为宝洁人最佳雇主传奇体力劳动工人时代技术工人时代知识劳动者时代雇主品牌的基本功宝洁的职位序列人力资源管理：全员责任高绩效组织系统借助外力门槛有多高宝洁的人才标准校园招聘尽收天下英才筛选流程：综合测评精细遴选网上申请：需求定位期望管理前期广告宣传校园招聘宣讲会笔试：认知能力评估面试：在沟通中体验美好价值后招聘阶段：细微关怀催生高度认同感既是遴选人才更是品牌建设理念先行：赢得两个真情时刻高层鼎力支持业务经理挂帅点评内部提升留住人才的法宝培训开发为有源头活水来文化生生不息Rely危机关于信任关于诚信第章增长加与减的艺术每年翻番的增长目标加法的艺术宝洁收购之路以物易物的时代扩展能力进入新领域的利器遭遇反垄断障碍进入收购沉寂期产业整合和全球化时代进入世纪的并购小结：成功的外生性扩张附录A宝洁大事记～年大力创新与发展～年在崭新的领域迅猛发展～年跨国公司中国宝洁的重要公益活动附录B宝洁的主要产品附录C宝洁的基本财务状况附录D宝洁公司股价升降级历史附录E宝洁公司董事会章程宝洁公司董事会审计委员会章程宝洁公司董事会薪酬与领导力开发委员会章程宝洁公司董事会治理与公共责任委员会章程宝洁公司董事会创新与技术委员会章程附录F宝洁年全球可持续性发展报告（精华版）公司发展战略与年的目标参考文献声明华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书宝洁日化帝国百年传奇周禹白洁李晓冬著ISBN本书纸版由机械工业出版社于年出版电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。
目录总序绪论宝洁通往日化帝国的『三位一体』之路第章日化巨头百年风雨路从默默无闻到举足轻重（～年）小作坊站稳脚跟天赐良机从制造商到品牌之王（～年）日化帝国梦（～年）ldquo不安分rdquo的日化公司垄断阴影笼罩下的宝洁另一个梦魇巨人的中年危机（～年）危局新政（～年）小结：惊心动魄的历程第章公司治理与组织结构一碗牛肉面引发的思考清晰的治理结构股东与股权结构以诚实正直为基调的治理理念诚实正直的理念员工是长期投资者管理层、股东和董事会协同工作关于宝洁公司治理的常见问题健全的董事会董事会目标与责任董事会规模、组成及任职资格董事会会议董事会组成董事会薪酬董事会与管理层和独立顾问的联系董事会继续教育董事会成员任职限制董事会其他规定董事会成员简介着眼长期增长的高管激励高管薪酬政策首席执行官的薪酬确定高管薪酬状况独一无二的组织结构全球业务单元美容与健康家居护理用品吉列全球业务单元市场开发组织全球业务服务小结：独一无二的组织结构第章追逐领导力数风流人物宝洁的掌舵手们家族领导人时代职业经理人掌舵的时代资深的职业经历坚定的领导信念温和的变革者宝洁的产业领袖领导力与供应商的合作伙伴关系携手沃尔玛股东员工社区消费者问渠哪得清如许宝洁的领导力开发通道治理层面的重视管理层面的保障小结：作为稀缺资源的领导力第章肥皂里的高科技堪比高科技行业的研发投入宝洁的技术研发演变史小小实验大大乾坤传承衣钵持续前进度创新组织与制度保障公司治理层面的机制组织结构层面的机制以市场需求为主导的研发理念创新密码更宽泛地定义创新为创新投资遵循规程管理创新实现创新领导创新小结：技术的力量第章颠覆游戏规则谁说大象不能跳舞打通大动脉让物流、商流动起来试水：TSE公司内高效化方案CRP物流系统物流改革产品类别管理系统商流改革价值定价系统带着镣铐的舞者IT在宝洁以宝洁中国区为例企业文化强大的IT部门IT部门介入业务第章豪门家谱宝洁产品列传今天你ldquo宝洁rdquo了吗香皂与清洁剂继承与发扬祖业安身立命的起家之本转折象牙的ldquo诱惑rdquo 汰渍洗衣日的革命后汰渍时代洗发护发用品发丝上的战争口腔护理妈妈你看没有蛀牙出师不利狂飙般的发展佳洁士的二次创业消费性纸制品后来者居上ldquo自不量力rdquo的后来者整顿Charmin纸厂沉寂期技术突破让销售终端接受自己帮宝适横行天下走向全球的帮宝适评论：后发优势成药保健品巨人中突围无心插柳的接触耐心等待回报在成药市场一路高歌试水处方药市场井喷期敢问路在何方美容产品美丽全世界品牌管理日化业的ldquo孙子兵法rdquo在黑暗中摸索的天才形成期改革期宛若新生回顾三巨头和而不同宝洁、联合利华与欧莱雅多品牌战略对比第章营销奇迹是怎样炼成的修炼内功：营销组合拳企业文化生产制造巨额研发组织结构创新精神市场营销从厂商到消费者的距离市场研究倾听消费者产品策略无缝隙覆盖市场宣传直抵消费者内心广告策略：宝洁公司优质生活保证其他市场手段价格策略重新认识价格的战略作用渠道管理演变史分销与直销的博弈分销与直销之路宝洁中国渠道演义掌控渠道对经销商及终端的管理与控制对经销商的管理对终端的管理促销策略踢好临门一脚第章世代愿为宝洁人最佳雇主传奇体力劳动工人时代技术工人时代知识劳动者时代雇主品牌的基本功宝洁的职位序列人力资源管理：全员责任高绩效组织系统借助外力门槛有多高宝洁的人才标准校园招聘尽收天下英才筛选流程：综合测评精细遴选网上申请：需求定位期望管理前期广告宣传校园招聘宣讲会笔试：认知能力评估面试：在沟通中体验美好价值后招聘阶段：细微关怀催生高度认同感既是遴选人才更是品牌建设理念先行：赢得两个真情时刻高层鼎力支持业务经理挂帅点评内部提升留住人才的法宝培训开发为有源头活水来文化生生不息Rely危机关于信任关于诚信第章增长加与减的艺术每年翻番的增长目标加法的艺术宝洁收购之路以物易物的时代扩展能力进入新领域的利器遭遇反垄断障碍进入收购沉寂期产业整合和全球化时代进入世纪的并购小结：成功的外生性扩张附录A宝洁大事记～年大力创新与发展～年在崭新的领域迅猛发展～年跨国公司中国宝洁的重要公益活动附录B宝洁的主要产品附录C宝洁的基本财务状况附录D宝洁公司股价升降级历史附录E宝洁公司董事会章程宝洁公司董事会审计委员会章程宝洁公司董事会薪酬与领导力开发委员会章程宝洁公司董事会治理与公共责任委员会章程宝洁公司董事会创新与技术委员会章程附录F宝洁年全球可持续性发展报告（精华版）公司发展战略与年的目标参考文献声明总序年我主持编写了近千万字的《现代管理制度・程序・方法范例全集》那时中国的企业正处于婴幼儿期企业所需要的是成长的ldquoABCrdquo那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。
同时以书为媒我也结识了许多立志高远极具企业家精神与个性的企业家如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。
因为书使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业不经意中成了所谓的管理咨询专家。
弹指间年过去了今天我们已不再年少都已步入了知天命之年而中国的企业也度过了成年礼。
当年的小企业如华为、联想、美的已达到了千亿级企业的量级。
迄今为止中国已经有近余家企业进入了世界强。
但我们不得不承认除华为等少数几家企业外对绝大多数进入世界强的中国企业而言强实则是ldquo大rdquo我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累但全球竞争能力却明显不足人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷使我们的企业陷入了ldquo肥胖而不强壮rdquo的尴尬境地。
中国的ldquo大rdquo如何走向强中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。