微软这样招人才

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微软的人性化管理

微软的人性化管理

在微软 ,即使 是在 离职 问题上也 能体会 到公 司对 员工 的尊重 。公司尽 最大 的可能将 裁 员降 至最 低限 度。 当 必须 裁员 时 ,裁 员人 选将 根据 员工业
开 放 的沟通 渠 道
微 软的开放 沟通政 策是指 公 司为
促进 员工关 系 、鼓励 和增 强 员工参 与
意识所 采取 的双 向沟通策 略 。它充分 体现 了微软 以人 为本 , 尊重个 人 、 挥 发 人 的潜 能 、实现个 人价值 与企 业共 同

真正 的 人 格尊 重
通过 开放式沟 通 ,一 方面公 司可
Hale Waihona Puke 以随时 了解和 关注 员工 中存 在 的各种
微软 企业文 化 的基 石是对 人保持
不变 的尊重 ,而对人 的 尊重主 要是通
问题 ,听取 员工的 改善意见 ;另一 方 面 。员工也可 以采 用公 司内部 各种 沟 通渠道 与公 司管理层 及相 关部 门进 行 直接 沟通或通过 各种 途径 全面 了解 公
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口韦 兰
成 熟 的 雇聘 制 度 科 学 的 工作 安 排
微软 是赫赫 有 名 的 I T行业 巨头 。 但 这 并 不 意 味 着 它 只 招 聘 计 算 机 人 才。 微软 全球技术 中心 2 0 0 1年在清华
隐私权 。员工 的机密记 录 , 包括 病例 、
管理 层也 可 以根 据存在 的 问题 及 时有 效 地处理 好 员工事务 ,以不 断促进 员
心 理 咨询和 司法调查 清单 等都 与 员工
创造 良好的工作环境 。 的一般档 案分 开保存 ,公 司 内部 能接 工 关系 ,

人才的招募与甄选

人才的招募与甄选

微软需要什么样的人才
在微软公司,人员甄选与配置被视为一项非常重要的工作, 在招募新员工和对求职者进行面试时,盖茨本人常常亲自参与。 微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选,在这一过 程中,告诉最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。 微软对求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。 它经常到一些名牌大学的数学系和物理系去网罗那些智商的人 才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。 这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视,充分反映了微 软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化并快速反映的经 营战略以及极力提倡活跃的智力思考的企业文化的要求。
• 明确资格:如使用期内的、职位变动不超过6个月的雇员 不能提出申请,出现多个空缺岗位时,每个雇员只能申请 其中一个岗位。 • 明确职位的内容与范畴:有关职位的资料的对应聘者的要 全面准确,同时应由专人负责回答相关问题。 • 保证公开:让大家了解内部招聘的系统是怎样运作的,筛 选与录用的标准是公开和公平的。 • 时间安排:一般是两个星期的公告时间,以保证所有相关 的人员都能了解到职位空缺的信息。 • 沟通:职位的申请者要让自己的主管指导自己在申请新的 岗位,雇用信任的部门经理要负责通知雇员原来的经历, 提出申请的雇员不管是否申请成功,都应该到人力资源部 门的通知或抚慰。
阿里巧巧
丰田公司需要什么样的人才
• 丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的 应聘者,总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。 • 对于丰田来说,首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人,这是为 了配合公司对团队互动的重视。 • 由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质,因 此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。 • 产品的品质是丰田的核心价值观之一,公司很注意应聘者在过去的就业 历史中对品质的看法。 • 丰田也在寻找那些渴望学习的雇员,哪些不仅愿意用自己的方式做事, 而且愿意用丰田的方式做事,用团队方式做事的人。 • 丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯 途径的基础上的,所有这些都要求雇员是虚心的,具有团队合作精神的 人。 • 丰田的招聘选拔过程和各种测验联系,都是为了识别这样的雇员而设计 的。

重用人才的例子

重用人才的例子

重用人才的例子
1. Google:Google 采用了一种称为“20% 时间政策”的方法,
鼓励员工利用他们的工作时间的20%去专注于他们个人感兴
趣的项目。

通过这种方式,公司可以利用员工既有的技能和兴趣去创造新的、有创意的项目,并且这些项目可以在公司内部得到发展和支持,同时也可以提高员工的工作满意度和保持员工的兴趣,从而吸引和留住人才。

2. 微软:微软也是一个重视人才的公司,对于有经验的员工,他们可以通过公司的“重返会议室(Back to the Classroom)”项目再次进入公司学习和工作。

这些员工可以通过参加公司的课程、与其他员工合作和提供咨询服务来分享他们的知识和经验,同时也可以为公司提供重要的技能和见解。

3. 腾讯:腾讯公司也是一个致力于重用人才的企业。

该公司采用一种称为“腾讯精英计划”的方法,帮助优秀的员工进入公司内部创业的岗位。

这样做的好处是能够吸引和留住优秀的人才,并且激励员工创新和积极地参与公司的发展。

4. 苹果:苹果是一个非常注重人才的公司,该公司在招聘和发展员工方面十分重视。

苹果有一个内部的“职业曲线”计划,允许员工根据他们的技能和经验升职,并且还提供各种培训和发展计划来帮助员工进一步发展自己的技能和知识。

5. 亚马逊:亚马逊是一家快速发展的企业,为了留住人才,该公司采用了一种称为“宁静的退出政策”的方法。

这意味着,如果员工决定离开公司,公司仍然会帮助他们过渡到新的工作岗
位,并且还会提供一些培训和发展计划来帮助员工提高自己的技能和能力。

这样做的好处是可以减少员工的流失率,并且向外界传递出公司是一个注重员工福利和发展的企业形象。

用人之道

用人之道

用人之道案例一:台塑集团的用人法宝在世界化工行业,一提到台湾王永庆几乎无人不晓。

他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。

台塑集团取得如此辉煌的成就,是与王永庆善于用人分不开的。

他从多年的经营管理实践中,创造了一套科学用人之道,其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。

王永庆始终坚信“一勤天下无难事”,他一贯认为承受适度的压力,甚至主动迎接挑战,更能充分表现一个人的生命力。

王永庆的生活阅历,使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。

他在总结台塑企业的发展过程时说:“如果台湾不是地域狭窄、资源缺乏,台塑企业是否这样辛苦地致力于谋求合理化经营以求得生存及发展,我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一,不能不说是一个疑问。

台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模,可以说就是在这种压力逼迫下,一步一步艰苦走出来的。

”他又说:“研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是由于这些国家气候条件较差,生活条件较难,不得不求取一条生路,这就是压力条件之一。

日本工业发展得很好,也是在地瘠民困之下产生的,这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展,也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。

”事实的确如此。

台塑企业如果在当初不存在产品滞销,在台湾没有市场的问题的话,王永庆就不会想出扩大生产,开辟国际市场的高招;没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实,他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。

当然,台塑公司也不会有今天的规模。

王永庆深刻地研究了这一问题,把它用于企业管理中,创立了“压力管理”的方法。

压力管理,顾名思义,就是在人为压力逼迫下的管理。

具体地说,就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。

首先是企业发展的压力。

随着时间的推移,台塑企业的规模是越来越大,生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。

尽管台塑在美国有14家大工厂,但美国的尖端科技是领先世界各国的。

微软和ibm的人力资源管理比较及启示

微软和ibm的人力资源管理比较及启示

微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头,不仅在技术领域拥有强大的竞争力,同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。

以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。

一、招聘策略微软:微软注重创新,因此在招聘过程中,更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。

此外,微软还实行自上而下的招聘体系,即高层管理人员亲自挑选和面试人才。

IBM:IBM强调招聘应该基于能力和潜力,而不是基于经验和学历等传统标准。

因此,IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才,同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。

启示:企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要,选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。

同时,招聘应该注重人才的潜力和发展空间,为员工提供更多的培训和职业发展机会。

二、员工激励微软:微软实行以结果为导向的激励制度,即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。

此外,微软还实行了内部竞争机制,员工之间竞争既是激励手段,也是员工晋升的唯一途径。

IBM:IBM实行以价值观为导向的激励制度,即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩,还取决于员工是否符合公司价值观,并且要求员工与公司的共同目标相匹配。

此外,IBM还注重员工的工作与生活平衡,鼓励员工积极参与社会公益活动。

启示:企业应该根据自身特点和文化选择激励方式,同时注重激励制度的公平性和可持续性。

企业还应该关注员工的工作与生活平衡,鼓励员工参与社会公益活动。

三、员工培训微软:微软注重员工的技术和业务培训,鼓励员工自主学习和探索新技术。

此外,微软还注重团队协作和分享经验,鼓励员工参与内部培训和知识共享。

IBM:IBM重视员工的全面发展,提供多种培训和学习机会,包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。

此外,IBM还注重员工的职业规划和发展,为员工提供多元化的职业发展机会。

启示:企业应该注重员工的技术和业务培训,鼓励员工自主学习和探索新技术。

人才招聘渠道

人才招聘渠道

人才招聘渠道有很多,关键是如何根据不同层次的人才和要求,选择不同的招聘渠道。

好的招聘渠道应该具备三个特征:1. 招聘渠道的目的性。

即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果。

2. 招聘渠道的经济性。

指在招聘到合适人员情况下所花费的成本是否最小。

3. 招聘渠道的可行性。

指选择的招聘渠道是否符合现实情况,具有可操作性。

因此,企业要招聘到合适的人才,就要对各种招聘渠道进行分析,选择和管理。

那么,企业人才招聘有哪些渠道呢?一般来说,企业人才招聘有内部渠道和外部渠道之分。

企业人才招聘的内外渠道:1、企业内部招聘:企业内部招聘一般在中、大型或外资企业比较常见,这种方式的做法是:当企业内部有空缺职位时,即先在内部发布招聘信息,实行内部招聘,先满足内部员工职业发展的需要。

当内部招聘满足不了需求时,再实行对外招聘。

内部招聘一般是让低职位员工应聘到高一级职位工作,激励员工努力工作,实现个人职业计划。

二是平调或轮岗,也就把让平等职级的员工应聘到他认为更能发挥才能的空缺职位工作。

通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高,重要且应熟悉企业情况的岗位。

企业内部招聘的优点:费用少,成本低,能极大提高员工士气,申请者对公司相当了解,适应公司的文化和管理,能较快进入工作状态,直接开展工作,而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。

企业内部招聘的缺点:人员供给数量有限,易近亲繁殖,形成派系,致使组织决策时缺乏差异化的建议,不利于管理创新和变革。

2、企业内部员工推荐:员工推荐这一方式目前在国际、国内很多企业得到广泛的应用。

据了解,微软公司、嘉信理财、全球互联网广告公司DoubleClick等公司的招聘渠道主要是通过公司现有员工的推荐。

美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。

这些公司通过一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。

例如在每一位被推荐人的后面注上推荐人的姓名,推荐新人录用率高的员工还会获得公司奖励,微软公司的“伯乐奖”就是为那些举贤荐能的员工所准备的。

第六章人员配置ppt课件

A类:他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充
满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,
同时还使企业经营充满情趣。
C类:是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是
激励;是使目标落空,而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间,
尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
力的实干精神。”一个管理人员在百事集团中生存并非易事,公
司对管理人员的要求是“要么往上发展,要么往外走人。非常聪
明的人才,能量百分之百地释有感于,公司会给其提供高速发展
的事业阶梯和优厚的报酬待遇,让他们很早地承担重要的责任,
在各自的工作范围内有高度的自由空间,以及在其他优秀的同事
之间营造积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起

精选课件ppt
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1 场论
美国心理学家勒温(K. Lewin)提出
B=f(p,e)
B:个人的绩效
p:个人的能力和条件
e: 环境

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2 组织寿命学说

美国学者卡兹(Katz)提出
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3 库克曲线

美国学者库克(Kuck)提出
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4 目标一致理论

GE的活力曲线:
每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,
其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。
他们必须区分出:在他们的组织中,哪些人是属于最好的20%(A类),
哪些人是属于中间大头的70%(B类),哪些人是属于最差的两个都是
谁—包括姓名、职位、薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

比尔·盖茨:找最聪明的员工

微软的员工最引以为荣的,莫过于能被老板比尔·盖茨骂上一句:“你简直是荒谬!”这就意味着,他们所提出的的创意出乎比尔·盖茨的意料。

微软能成为软件行业的老大,很大程度上得益于盖茨的用人之道。

比尔·盖茨的用人原则总结起来非常简单,那就是找最聪明的员工。

盖茨认为,聪明就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。

坊间流传着很多关于微软面试的题目,诸如:为什么下水道的盖子是圆形的?两条不规则的绳子,每条绳子燃烧时间为1小时,如何在45分钟烧完两条绳子?此类问题答案正确与否并不重要,但微软关心的是前来面试的人是否有创新精神,是否足够聪明?是够有团队精神?专业基础怎样?假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员,主考官会请他设计一副广告,设计的主导思想是要设法使比尔·盖茨见过之后,立即找主管人力资源的副总裁训话:“怎么搞的,竟让这样的人才留在微软门外?”微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。

微软公司职员可以拥有公司的股份并享有优惠,高级专业人员可享受巨大幅度的优惠。

微软员工的主要经济来源并非薪水,但公司有年度奖金和给员工配股。

一个员工工作18个月后,可以获得认股权中25%的股票,此后每6个月可以获得其中12.5%的股票,10年内的任何时间兑现全部认购权。

每两年还配发新的认购权,员工可以用不超过10%的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。

这种报酬制度,对员工有长久的吸引力。

在微软工作5年以上的员工,很少有离开的。

微软对于人才的重视非一般企业能匹敌。

在西方记者撰写的关于微软的书籍中,多次提到一件事情:加州硅谷的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔,在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作,但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的阴雨,微软为此在硅谷为他们建立了一个研究院。

为了让微软的员工高效合作,微软建立了一套敏捷的知识管理系统,这套被微软人称为“知识地图”的管理系统涵盖了微软每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识。

解密微软招聘攻略


可 行 方 案 。 其 能 力 。一 定 的 专业 知 识 是基 础 , 更重 要 的 是 微 软全球 技 术 中 实
心 总 经理 唐 骏 先

生 夸下 海 口: 能 力 “ 做 出这两 道题 的 , 微软 将 给他 一个 满意 的职位 。 题 ” 重 扪 心 自问 ,你 能 做 出这 两道 题 吗 ?
任 先 进 行 采 访 。 如 果 你 是 他 ,你 会 怎 么 达 到 目 算 机 业 一 年 一 更 新 , 何 大 学 毕 业 生 都 很 难 是 完 全 合 适 的“才 ” 因 而 微 软 并 不 重 视 所 谓 , 的 ? ” 完 以上 是微 软 全球技 术中心招聘 面试 中的两道 名 校 品 牌 或 是 高 学 历 。只 要 是 一 个 人 , 全 可 以 在 进 入 微 软 后 边 学 边 做 , 并 很 快 成 为 场 景 题 ,要 求
考 试 本 身 存 有 缺 陷 唐 总 坦 言 :“微 软 的 考 题
是 存 有 缺 陷 的 。 他 进 一 步 分 析 笔 者 曾 亲 历其 在 复旦 大 学 的校 园招 聘 会 , 大开 眼界 一 一 笔 试 ” 说 , 有 些 考 题 可 以 反 映 实 际 水 题 目竞 只 有 小 学三 年 级 水 平 。 平 , 如 英 语 有 些 考 题 则 不 一 比
者能 够加 盟微 软 。 据有 关 数据 显示 , 多 的时候 , 讨 更 微 软 招 聘录 取率 在 i 6 / o左右 。

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软 者 组 围 主
3 0Biblioteka 真 的 态 度 , 要 注 意 细 节 , 考 官 往 往 会 从 细

微软的激励机制

一、激励理论
(一)科学管理理论
《科学管理原理》一书出版于1911年,作者弗雷德里克・�斯洛・泰勒是科学管理运动的创始人,被被尊称为“科学管理之父”,也有人称其为“理性效率的大师”。该理论认为,要在以科学调查研究的基础上制定科学的作业方法,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,科学地选择和培训工人,进行专业化的.分工劳作等。泰勒相信,通过这样的科学管理技巧才能实现工作效率的最大化。泰勒的观念开启了规模化生产时代的到来。福特汽车的创始人亨利・福特便是第一批运用该方法生产福特T型车的人之一。泰勒的科学管理思想深深地扎根在一系列科学实验的基础上,当代许多重要的管理理论都是在泰勒的科学管理理论的基础上的继承和发展。
二、微软的激励策略
从1975年哈佛大学二年级的毛孩子盖茨写编程开始到如今一个家喻户晓的名字,不得不说微软创造了一个神话。通过其大胆的授权,不断改革的绩效考核体系与薪酬制度等激励措施,微软得以吸引并留住最优秀的人才,从而延续并创新了神话。
(一)授权
微软不仅以软件创新和科技创新而闻名,其在员工授权方面的创新也颇受赞誉。微软认为,要想留住人才、激发创新、创造收益,必须授权给员工,并且信任其管理能力。如微软把招聘新员工的重任托付给在职员工,对其员工持有充分的信心。让员工意识到公司相信他们能把最优秀的人才引入公司,去塑造公司的未来是个颇有风险的重大责任,而微软对此乐此不彼。此外,对于技术人才的职业生涯微软提供两种路径:一直做技术或者从技术转为管理。对于那些只想达到技术领域的巅峰而不想走管理路线的人,微软在技术部门设立技术晋升渠道,并允诺给付与走管理路线者同等水准的工资。而对于想从事管理路线者,微软则大胆授权给予其管理职位。可以说,微软此举是对马斯洛的层级需求理论和赫茨伯格的双因素理论的绝佳应用。一方面,满足员工的较低层次的需求或保健因素,如薪水、环境等方面,避免其产生不满情绪;另一方面,又通过授权赋予其更大的责任、更有挑战性的工作、更大的自主权等来满足其较高层次的需求,即激励因素,从而提升员工满意度。
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micro怎样招人? 有一个流传很久的笑话,说是一次IBM和micro要举行谈判,为了缓和气氛,IBM的人特意去商店买了牛仔裤和T-shirt,而micro的人也特意穿上了西服,打上了蹩脚的领带。

很多人都知道micro的企业文化是宽容和自由,给员工一个充分发挥创造力的空间,这就要求micro的员工有相当的素质。因此,micro在招聘工作上一点也不马虎,而是有一套自己独特的方法和严密的体系。

那么,micro倒底怎样招人呢? micro搜寻人才的方式也很特别。当micro的用户在进行联机检索时,HR工作人员就会收集他们检索的有关信息,然后通过一个专用程序统计出用户所使用的关键词。从统计结果中可分析出此人是否具有较高的计算机技能(如:他(她)是否会使用C语言),并将其列为招聘对象。

通过了micro系统认证工程师考试的人员也会被录进micro的人才数据库,如果成绩比较好,micro公司也会根据得分情况决定是否让他来公司参加招聘考试。

对于那些得到宝贵应试机会的人来说,想要进入micro公司需要经历一次笔试、两次(四轮)面试,如果其中任何一个环节出现差错,就会有工作人员对你说遗憾了。 一、笔试 由于micro公司录用人员采用的是普遍撒网、重点捕捞的策略,所以每次都会通知很多人来应试(通常是400~500人),而最终只采用3~5人,这种1%的录用几率就需要在笔试过程中进行第一次筛选。

整个笔试的内容主要针对三个方面进行考察:知识面(20%)、编程能力(50%)和智力(30%)。

1、在考察应试人员知识面的时候主要要求能够知道一些常用的术语,比如XML、.NET、ASP、AOD等等,一方面要知道这些缩写词完整的英文含义,同时还要将其翻译成中文。一般说来,了解这些词语最好的方法就是查看micro相关的资料,比如每个月最新版本的MSDN,或者平时多留心注意。

2、因为micro的工作人员必须要具备相当的编程能力,所以应试者必须要对micro的VB、VC等编程工具非常熟悉,同时还要具备在短时间之内写出一段符合要求的程序,或者是在现有的程序中查找错误。需要提醒应试者注意的是,编程方面的题目占据了50%左右的分数,所以这部分是成败的关键所在,一定要引起特别的重视。

3、由于micro公司所需要的工作人员在各方面都是高素质的,因此必须要具备足够的随机应变能力以及与常人所不同的思考方式,而智力题就是对此最好的考察方法了。通常这些智力题难度并不是很大,但是要求应试者有发散性思维和逆向思维能力,比如“一个房 间门口有3个按钮,对应着房间内的3盏灯,要求打开一次房间门就可以判断出哪个按钮对应哪个灯”、“有12个球大小外观完全一样,其中有一个重量和其它的不一样,怎样用天平称3次找出这个球”、“男孩走2步的时候女孩需要走3步,现在男孩和女孩同时迈出左脚,问走到第几步的时候会再次同时迈出左脚”。此类题目数量一般在4~5道左右,有时候在别人的点拨之下很快可以找到答案,但是在有限的时间和紧张的压力下就显得稍微有些难度了。

二、面试(一) 笔试之后,micro公司会组织专人进行阅卷工作,然后确定分数线并通过电子邮件和电话通知部分成绩优秀的应试者参加第一次面试。和一般的面试不同,第一次面试需要你通过三轮五位面试人员的考察,而整个面试时间也很长,如果全部面试完毕需要大约4~5个小时左右。

1、第一轮面试 第一轮面试是由micro公司现有的三位软件工程师对应聘者进行全方位的考察,这其中包括简单的网络组建、系统故障分析,也有涉及到Windows 2000的Active Directory特性的问题,还有最新的Windows XP各方面新增特点与使用,这些对于经常使用Windows操作系统并且善于捕捉新事物、接触新产品的应试者来说倒也不是难事。

同时,工程师还会询问应聘者一些关于micro其它产品的使用与编程方面的问题。比 如设计一个Outlook和Exchange联合使用的方案、怎样将Visual Studio.NET的功能发挥到极限等等;至于编程方面的问题多半是关于调用数据库、设计存储文件之类的,只要有实际编程经验,通常都不会觉得难。

在这轮面试的时候是很多人同时在一个大房间里进行,所以周围环境的干扰比较大,这要求应聘者回答问题的时候音量高一些,遇到一些比较繁琐的问题可以用文字形式辅助回答。但是如果遇到自己不会的问题最好直截了当地明说,否则会给面试人员留下不好的印象。

2、第二轮面试 通过第一轮面试之后,还会有一位资深软件工程师对应聘者进行再次考察,它的提问范围仍然不出前面三位工程师的范畴,但是难度要大大增加,比如说通过实际案例说明Windows 2000 Active Directory的使用、说明系统故障产生的原因、对现有一段程序的优化等等。也就是说不仅要知其然,还要知其所以然,这里才最能够体现应试者的各方面综合素质。

3、第三轮面试 通过了前面两轮面试之后,可以说micro应试之旅难度最大的部分已经完成了,但是下面的考察也并不轻松。micro公司怎么说也是一个知名的外企,员工怎么能不说英文呢?所以接着就轮到一个外方人员进行英语方面的测试。他的测试就是听与说,主要通过自我介绍进行提问,比如家庭状况、现在工作、为什么要到micro公司、对micro公司的看法等 等。其实这主要就是一些日常对话,涉及到技术方面的内容很少,一般只要具备了英语6级水准,并且平日注意英语锻炼,通过这关并不是难事。

在和老外面试之前,应聘者最好进行一些准备,将有可能涉及的问题事先准备好,这样说得会流利一些,能够得到比较好的效果。另外还可以通过服饰、包箱等物品进行辅助说明。笔者在micro面试时,在自己的手机上制作了一个Microsoft的图标,然后以这个图标为例向老外讲解如何在电脑上制作、然后将其发送到手机里,结果老外非常感兴趣,当然印象分也就不错啦。

需要强调的是,并不是每一个人都有机会在第一次面试的时候直接面对老外,这是因为在前两轮面试的时候,所有的工程师都会在提问之后给你打分:Passed或者Failed,如果得到了3次“Failed”就彻底无缘micro公司了。

三、面试(二) 通过第一次面试之后,就意味着大半只脚已经踏入了micro公司的大门。之所以是大半只脚,是因为在最后一次面试之前每个应聘者都还有将近20个左右的竞争对手,但是最后所需要招聘的人数只有4~5个,因此第二次面试就是能否进入micro公司的关键所在。

第二次面试是micro分公司的老总和应聘者直接对话,micro在招聘时很注意不给应聘者造成压力,而是让应聘者成功地表现自己的才能,因此,这一轮谈话通常都是在轻松愉快的氛围中进行的,面试者会询问一些为人处事、待人接物以及对待工作和人生的问题,基 本上也都是和技术无关的。 面试之后,micro公司会综合考虑应聘者的笔试成绩与两次面试得分,整个招聘过程至此才算是告一段落。

链接 micro的面试题 micro面试试题可分为(1)迷语,(2)算法,(3)应用程序,(4)智力等几部分,这里是部分谜语和智力试题,看看倒底难不难。

谜语试题: 1.为什么下水道的盖子是圆的? 2.美国有多少辆汽车? 3.想象你在镜子前,请问,为什么镜子中的影像可以颠倒左右,却不能颠倒上下? 4.如果你有无穷多的水,一个3夸脱的和一个5夸脱的提桶,你如何准确称出4夸脱的水? 5.你让工人为你工作七天,回报是一根金条。这个金一平分成相连的7段,你必须在每天结束的时候给他们一段金条如果只许你两次把金条弄断,你如何给你的工人付费?

6.有一辆火车以每小时15公里的速度离开洛杉矶直奔纽约,另一辆火车以第小时20公里的速度从纽约开往洛杉矶。如果有一只鸟,以30公里每小时的速度和两辆火车现时启动,从洛杉矶出发,碰到另辆车后返回,依次在两辆火车来回的飞行,只到两面辆火车相遇,请问,这只小鸟飞行了多长距离?

7.你有两个罐子,50个红色弹球,50个蓝色弹球,随机选出一个罐子,随机选取出一个弹球放入罐子,怎么给红色弹球最大的选中机会?在你的计划中,得到红球的准确几率是多少?

8.你有四人装药丸的罐子,每个药丸都有一定的重量,被污染的药丸是没被污染的重量+1.只称量一次,如何判断哪个罐子的药被污染了?

9.你有一桶果冻,其中有黄色,绿色,红色三种,,闭上眼睛选出同样颜色的两个,抓取同种颜色的两个。抓取多少个就可以确定你肯定有两个同一颜色的果冻?

10.将汽车钥匙插入车门,向哪个方向旋转就可以打开车锁? 11.如果要你能去掉50个州的任何一个,那你去掉哪一个,为什么? 数学试题 1、1000!有几位数,为什么 2、F(n)=1 n>8 n<12 F(n)=2 n<2 F(n)=3 n=6 F(n)=4 n=other 使用+ - * /和sign(n)函数组合出F(n)函数 sign(n)=0 n=0 sign(n)=-1 n<0 sign(n)=1 n>0 3、编一个程序求质数的和例如F(7)=1+3+5+7+11+13+17=58 智力试题 1、烧一根不均匀的绳需用一个小时,如何用它来判断半个小时? 2、。。。 。。。 。。。 请仅用一笔画四根直线 3、对一批编号为1~100全部开关朝上(开)的灯进行以下操作: 凡是1的倍数反方向拨一次开关;2的倍数反方向又拨一次开关;3的倍数反方向又 拨一次开关…… 问:最后为关熄状态的灯的编号

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